Корпоративные продукты и продуктовая среда (или вечный понедельник?)

Текст является первой публикацией из запланированных, и отражает субъективное восприятие автора, которое может со временем меняться.

Время чтения текста минут 10-12. Встречаемся в комментариях!

Привет. Я Марат и свой первый «стартап» запустил в 2001 г. Делали VAS для абонентов операторов сотовой связи. Не все получилось, но опыт позволил в дальнейшем успешно выполнять задачи продакта, маркетолога, сотрудника, отвечающего за стратегию и развитие бизнеса (директора по развитию) . Если пользовались gobaza. ru или ели «ФруктОрешки» — в том числе моих рук дело.

Отмечу, что каждый успех обеспечивала отличная команда и понимание клиента.

С 2017 г. я примерил на себя роль трекера, принял участие в запуске Russol и до 2019 г. активно вовлекался в работу школы стартапов. Участвовал в самом начале в настройке процессов и разработке программы обучения. Сейчас занимаюсь трекингом более профессионально и даже был штатным трекером в Перекрестке, единственным примерно до октября 2021. Входит в крупнейший retail РФ. Работал с продуктами цифровой трансформации retail-сети и, с поддержкой коллег, формировал и внедрял методологии трекинга, построения деревьев метрик.

Насмотренность с разных сторон баррикад присутствует. Текст, изложенный в статье не претендует на объективность и основывается на собственном опыте (оценочном суждении: )

В зависимости от целей бизнеса, корпоративные продукты будут направлены, либо на внешнего клиента компании (внешние), либо на внутреннего (внутренние).

На профессиональном поприще трекера мне нужно было работать с продуктами, направленными на процессы внутри компании, однако различий между внутренними и внешними продуктами не много.

Внутренние продукты часто решают задачи автоматизации и оптимизации процессов, систематизации работы сотрудников или аналитические.

Например, продукт работы с поставщиками, по сути, делает процесс входа в сеть для внешней компании понятным и прозрачным, а продукт по управлению маркетинговыми активностями автоматизирует управление спросом через продвигаемые промоактивности.

Каждый продукт это команда с продактом, тимлидом разработки, с формализованной целью и roadmap. В идеальном мире. Предполагаю, что в разных компаниях процесс delivery более-менее схож, но будет иметь свои нюансы.

Культура, с которой встретился я, была, на мой взгляд, на высоком уровне для большой и неповоротливой структуры.

В корпоративной среде обычно есть много формализованных документов от согласования запуска продукта до передачи его в поддержку или закрытия продукта. При этом всегда есть место для человеческой натуры и данные нормативные документы не всегда становятся руководством к действию.

Мне частично повезло, поскольку, когда я пришел трекером, компания уже пару лет была в процессе перехода к продуктовому подходу, что выразилось в смешении акцентов от внедрения IT-решений к работе с внутренними клиентами. Нужно было как раз участвовать в развитии механизмов продуктовой культуры. Как следствие, требовалось создавать и внедрять новое вместе с коллегами, а не бороться с укоренившимися привычками.

Самое очевидное и, наверно, обидное для любого начинающего стартапа это то, что корп. продукты имеют поддержку внутри компании (внутренний лоббизм) . Да, внутренний продукт:

• получает финансирование в нужном объеме на год вперед;
• сотрудники получают зарплату по рынку, а не в объеме для поддержания штанов;
• клиенты в шаговой доступности и, если надо, клиентов «попросят» работать в продукте так, как это предусмотрено use cases продукта.

С одной стороны полная малина, но при этом:

• получить финансирование – квест с большим количеством бумажек, презентаций и комитетов. Случалось, что продакт приходил на диагностику или акселерационную встречу без результатов, поскольку готовился к правлению, когда нужно встретиться со всеми стейкхолдерами, сделать с десяток презентаций и получить финальную версию, устраивающую всех;
• эффект, под который дают финансирование, должен быть подтвержден тестами согласно корп. методике. А на тесты очередь. А правление завтра. Это вам не цифры предыдущих кейсов на сайте рисовать;
• клиенты всегда в операционке и часто можно столкнуться с итальянской забастовкой, что для только что запущенного продукта смерти подобно. Продакта могу и уводить за невыполнение roadmap, что вероятно аукнется при найме в следующую компанию;
• стейкхолдеры всегда в операционке и возможны ситуации, когда на админ. поддержку не получится получить. Шло, как по маслу, а потом начался шершавый асфальт, а скользить до результата и дальше нужно;
• стейкхолдерам нужно решать задачи бизнеса здесь и сейчас, а значит, могут быть отклонения от roadmap, за которые потом спросят продакта при подведении итогов в конце отчетного периода;
• бюджетирование – отдельная боль, от которой икается не только владельцу продукта, но и всем согласующим до финдира и членов Правления.

Владельцу копр продукта не получится технично съехать с доработок, выставив внутреннему заказчику счет, как это может сделать внешний стартап. И да, команда разработки получит только зарплату, а не долю в прибыли.

Да, внутренние продукты и внешние стартапы находятся в разных положениях со своими рисками и возможностями, однако кому тяжелее сильно зависят от развитости процессов в корпораторе относительно внутренних продуктов и внешних проектов, доступности стейкхолдеров для внешних проектов.

Стоит отметить, что достаточно часто стартапы в общении с корпоратором почему-то придерживаются мысли своей исключительности, т. е. считают, что корпоратор обязан идти на встречу, приземлять продукт и платить авансом деньги.

Реальность не совсем такая!

Любой корпоратор взвешивает за и против, пытаясь понять, как он решит собственные задачи при помощи стартапа. Если ценность стартапа не очевидна, а она очень часто не очевидна, то максимум на что можно рассчитывать, так это на бесплатный пилот, что порой потребует массу времени и ресурсов от стартапа, но в итоге не даст желаемого контракта.

Любой продукт делается, чтобы решить задачу.

Продукт не разрабатывается мгновенно.

Продукт зависит от внутренних процессов компании.

Прямо на старте, формирования идеи продукта могут возникать проблемы, проблемы в постановке задачи:

• цель может быть описана красиво, но обобщенно. Что такое SMART заказчик от бизнеса редко когда знает;
• цель для одного стейкхолдера может не поддерживать операционные задачи другого, а значит, появятся стейкхолдеры, кто постарается повлиять на цель продукта в свою пользу;
• случается, что внешние консалтеры предлагают реализацию продукта, обосновывая предложение «ну там же это работает». «Там же» обычно относится к зарубежной практике с цифрами, применимыми к зарубежному рынку. Анекдот про сову и мышей становится реальностью.

Это приводит к тому, что продакту нужно «скрещивать ежей с ужами», но чтобы обязательно получился прекрасный лебедь с доходностью, как от печатного станка Центробанка.

Ничто не смущает в выше написанных абзацах? Правильно, нет ни слова о целевой аудитории, изучения внутренних процессов, на которые продукт должен влиять, нахождения проблем и узких горлышек, работу с целевым клиентом.

После того, как поставлена бизнес заказчиком цель, продакту нужно ответить на вопрос «а кому это надо в компании», т. е. кому и как помочь, чтобы решить задачу стекхолдера.

По сути, стартовые исследования заменены экспертизой стекхолдеров и внешних консалтеров. Причем вторые на практике знают внутренние процессы очень поверхностно. Если первый вариант терпим и дает результаты, то второй часто приводит к большим бюджетам на разработку и слабому результату.

Иногда внутренние процессы, как и самих сотрудников, нужно готовить для внедрения нового до того, как это новое будет предложено и использовано.

Как только продакт встал на путь исследования и разработки первой версии продукта, то он сразу сталкивается с чудищем о трех* головах:

• внутренние процессы;
• постоянно меняющиеся хотелки стейхолдеров;
• отсутствие времени на продукт.

* голов то много, но с чего-то надо начать.

Внутренние процессы, если они не настроены на поддержку продуктов, постоянно тормозят команду продукта, а постоянные согласования приводят к тому, что продакт взаимодействует со стейкхолдерами, а не целевым клиентом, тратит время на презентации и встречи с бизнесом, когда должен проходить ножками, ручками и глазами по процессам и клиентам.

Как только продакт уходит в продукт, то он рискует стать обвиненным, что не сумел выстроить коммуникацию с заказчиками. В общем, цикл “нервничаю — потею — меня моют — нервничаю” обеспечен.

Конечно же, я утрирую, но в фоновом режиме постоянно происходит негласная борьба между продактом и бизнесом за компромиссное распределение времени продакта между задачами стейкхолдера и продукта.

Ситуация усложняется тем, что продукт не появляется мгновенно. Порой проходит 3-4 месяца для первого предложения целевой аудитории альфа версии прототипа. На разработку нормального, функционального продукта требуется от 6 до 9 месяцев, что иногда бывает непростительной роскошью в глазах спонсоров.

Если учесть, что каждую разработанную функцию надо обложить а/б тестами, а на тест тратится от нескольких дней в IT до нескольких месяцев в классическом бизнесе, то становится печально. Да, в IT, если речь идет о публичном WEB-ресурсе с трафиком, провести а/б тест — дело пары дней. Приходилось много экспериментировать с интерфейсами и рекламными акциями в телекоме, однако ритейл очень негибок.

Можно сказать «ну и что?», однако жизнь, а как следствие рынок в лице потребностей клиентов, меняется достаточно быстро. Бывает, что очень быстро. Следовательно, перед бизнесом появляются новые задачи, когда старые могут меняться или терять актуальность. Эти же изменения проецируются на продукт.

Получаем, что воодушевленный продакт, отчитывающийся о достижениях за прошедший квартал, может столкнуться с достаточно прохладным восприятием результатов и сменой концепции. А это тянет за собой пересчет бюджетов, переделку презентаций и новые круги ада согласований.

Правда воодушевляет?

Случается, что продакту проще сложить с себя полномочия, уйдя в другую компанию или стать функционером – project manager-ом, который берет и исполняет актуальные задачи стейкхолдера. Последнее происходит часто.

Минутка лирики: ну и откуда возьмется у команды продукта свобода стартапа и дух предпринимательства?

Очень важно отметить, что продактов в корпораторе расслабляет близость к целевой аудитории. Если ЦА это сотрудники, то до них всегда можно успеть добежать, а если это внешние клиенты, то их искать не надо – контакты всегда доступны.

Это приводит к нечетким формулировкам целевой аудитории, как следствие, к ограниченности в информации о жизни и мотивации ЦА, их сложностях в повседневной работе или жизни. Не всегда, но случается.

Отмечу, что когда работаю трекером со стартапами, то прошу их, при проведении проблемного интервью, записывать ответы респондентов слово в слово, теми же фразами, которыми был дан ответ. Это важно. Порой очень важно.

Самого учили этому другие трекеры, когда делал свои стартапы: )

Данные фразы четче подсвечивают проблему, лучше позволяют потом сформулировать ценность продукта и, порой, даже сделать предложение таким, что от него нельзя отказаться.

Корпоративная этика, когда все всё понимают, но говорить так нельзя, приводит к изменению ответов респондентов на более удобные для всех. Следствие? Проблема нечетко описана, а предложенное решение проблемы не возбуждает целевую аудиторию.

Для меня очень был показателен кейс, когда продакт, прекрасно зная своих клиентов и зная их боли, смог выйти на решение задачи за пару недель после того, как плюнул на этикет и сформулировал проблему ЦА словами ЦА. До этого было более 3х месяцев поиска решений.

Дьявол кроется в деталях.

К сожалению, для компаний, особенно если это крупный корпоратор с большим количеством процессов и персонала, без автоматизации, цифровизации, продуктов и проектов не обойтись. Методика бережливого производства становится одним из ключевых факторов устойчивости компании. Причем бережливость важна не только в материалах, сырье, но и в информации, людях, методологиях и процессах.

Уже одними проектами, когда внедрена железка, софт, новый продукт вендора, не обойтись. Анекдотичные истории про SAP, когда внедренцы рекомендую клиентам поломать процессы под шаблоны продукта, опускаем. Все равно приходится брать продукт вендора и постоянно дорабатывать его под свои процессы и меняющиеся условия рынка.

Любая коробка хороша в краткосрочном периоде и не всегда получается перестроить процесс собственного бизнеса под коробку. Поэтому кастомизация, постоянное развитие. Поэтому нужны продукты и появляются разговоры о продуктовом подходе. Поэтому собственная разработка.

Важно отметить, что продуктовый подход возможен, если:

• среда в компании меняется в сторону поддержки продуктового подхода;
• появляется или есть культура финансирования продуктов без страха перед OPEX;
• у руководства компании есть понимание продуктового подхода и есть задача внедрить продуктовый подход в компании.

Как следствие, когда уже все внедрено и виден результат, компания становится качественно другой:

• жизнь в режиме «Data driven». Все оценивается через метрики, причем не только через P&L (финансовые) , но и через операционные и маржинальности. Появляется понимание, какой кусок процесса или какой именно продукт работает не так или наоборот, хорошо, и появляются ответственные персоны: «герои» или Герои своего времени;
• Time-to-Market начинает работать сверху вниз. Принятие управленческих решений, даже стратегических, происходит быстро. Вместо ежеквартальных оценок бюджета или полугодовых правлений, время реакции на изменения может стать недельной*, а в случае кризиса или экстра событий, сразу понятно кого спрашивать и чьи процессы могут рассыпаться (риски) ;
• Качественно улучшается обмен информацией внутри компании. Продуктовый подход без понимания внутренних процессов, взаимосвязей, комплексной картинки – невозможен**. Это приводит к описанию сквозных процессов, частичному нормированию операций (метрики!) , появлению «мостиков» в лице владельцев продуктов, аналитиков, которые шандарахаются между подразделениями и эмоционально вырывают себе волосы на всех частях тела, в предвкушении объемов работ.
• дает адаптивность к реалиям. Компания становится способной быстро меняться, изменять выбранный процесс так как надо чтобы, в текущем контексте рынка, он стал производительным, поскольку появляется правильное понимание, что происходит внутри, наличие изменяемых (управляемых) продуктов с выстроенным процессом работы продуктовой команды (agile, гипотезы, приоритезация гипотез и задач, метрики, понимание на цифрах «нафига эту хрень делать» и т. п.).

* еще в лохматые 2000-е в одной компании у исполнительного, совладельца компании, была практика утро начинать с дешбордов. У него в кабинете напротив рабочего стола висела плазма с максимальной на тот момент диагональю, и было выведено с пять-шесть графиков ключевых показателей. Причем с персонального компьютера он мог каждый график развернуть в нужные таблицы (excel-таблицы, поскольку BI тогда было неиспользуемым термином. Только я это не говорил: ). А дальше день строился из обязательных делах и делах, которые были подсвечены ежедневно обновляемой отчетностью.

** Как ни странно, но когда компания растет, то теряются взаимосвязи вначале между сотрудниками, а потом и между подразделениями. Рвется непрерывность процессов, поскольку разделение функциональных обязанностей между сотрудниками и подразделениями происходит без учета соблюдения (сохранения) правил обмена информацией.

Мне – с повторения книги «пиши сокращай». Однако если вы дочитали до этих строк, то моё мнение – нет универсальной таблетки. Всё индивидуально. Хотя… ..

Всё начинается с людей. Персон. Безбашанных персон с головой. Персоны привнесут идею. Идея обрастет деталями и станет целью, стратегией, на которые реальность навесит якоря бюджета и человеческого фактора.

Так запуск продуктового подхода в компании включал:

• объяснение топам, что такое продуктовый подход;
• активное обучение всех и вся, но в первую очередь продактов и команд продуктов;
• из аналитиков или проджектов лепка продактов и активная в ручном режиме помощь им преодолевать админ преграды.

В моем случае, без Директора по цифровизации и собранной им команды распоряжения «внедрить» остались бы распоряжениями на бумаге. Важно отметить, что Директор по цифровизации не боялся обрастать людьми с идеями, давать волю экспериментам, защищал новообразования перед топами.

Например, Виталий Порубов запустил Лабораторию продуктовых исследований и акселерации (в последствии — «Лаборатория цифровых продуктов»), куда мне посчастливилось попасть трекером.

С самого начала Лаборатория стала площадкой экспериментов, генерации гипотез, а так же формирования внутри компании культуры трекинга и акселерации. Искренне надеюсь, что чуть позже, с помощью Виталия, получится чуть больше написать о Лабе и тех задумках, которые не успели реализовать.

Однако рынок поменялся, ряд ключевых сотрудников, в том числе Директор по цифровизации, покинули компанию, а многие начинания были поставлены на hold.

Минутка ностальгии. Играет “Прощание Славянки”.

Поэтому любую трансформацию, даже внедрение продуктового подхода, нужно начинать с привлечения людей, кто:

• понимает и может объяснить «что это такое» и «нафига козе баян»;
• может рассказать «как» и подсветить риски;
• не боится ответственности и действует «лучше сделать и получить по башке, чем не сделать».

Правда, ценность таких людей видна после того, как эти люди покидают компанию…

Дальше планирую несколько публикаций по темам трекинга, трекерера и его роли в корпорации, цифровизации, управлении продуктами или стартапами да и прочей фигне, которая придет в голову.

Так что «подписывайтесь на мой канал, ставьте лайки», а еще лучше – пишите вопросы или обратную связь в комментариях. Возможно, я что-то упустил, а вы поможете мне развернуться.

Мир, Дружба, Метрики! (с)