Michael Safran

Ставка на клиента! Прием ставок заканчивается!

...Почти нет ни одного человека в мире, который не поменял бы свою жизнь (в том числе и потребительское поведение) в течение 2020 года…

Михаил Сафран
Мотивационный спикер, консультант по клиентскому сервису, сервис-аудитор

НАША ЖИЗНЬ ИЗМЕНИЛАСЬ. ВСЯ.

В маркетинге принято считать, что самая глупая ошибка, которая может быть у начинающего маркетолога - это рассматривать себя как пример целевой аудитории и на своем примере делать какие-то выводы относительно будущего спроса, характеристик продукта или сервиса и т.д.

Тем не менее, давайте не будем заложниками стереотипов и посмотрим каждый на себя. И ответим себе (и только себе) на несколько следующих вопросов:

  • Мое собственное здоровье и здоровье моих близких меня беспокоит сейчас больше чем год -полтора назад. Да / Нет
  • Я стал больше покупать в онлайн в течение 2020 года. Да / Нет
  • Я распределяю свои расходы по-иному, чем год-полтора назад. Да / Нет
  • У меня изменились потребительские приоритеты. Я часто выбираю товары / сервисы исходя из других принципов, чем год-полтора назад. Да / Нет

Если мы ответили хотя бы на 3 вопроса “Да”, то изменения в нашей жизни отражают изменения почти 95% людей на Земле.

Летом 2020 года консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет “Meet the next normal consumer”, в нем очень структурировано были изложены все сферы нашей жизни, в которых произошли изменения - работа и жизнь дома, здоровье и потребительская активность, досуг и образование.

Как мы видим из этой иллюстрации, изменения коснулись почти всех аспектов нашей жизни. Авторы исследования сознательно не углублялись во внутреннюю динамику семейных отношений, но и по самим себе мы замечаем, что и в семейном плане этот год был иным - почти все проводили больше времени с семьей, учились “играть” по новым правилам с супругами, детьми.

Если вас заинтересовали тренды, цифры и аналитика в более подробной форме - смело шагайте на мой сайт: www.MichaelSafran.ru и смотрите обзоры, новости и исследования по трендам в области потребительского поведения и клиентского сервиса.

Итого - в жизни почти каждого человека на Земле произошли изменения: кризис по разному повлиял на нас, мы принимаем сейчас часть решений исходя абсолютно из других реалий - экономических, политических, социальных, реалий связанных с безопасностью для здоровья.

И снова я хочу задать риторический вопрос:

“Если я - компания, и у моих клиентов что-то в жизни серьезно поменялось, не должен ли я как компания попытаться понять, что именно, и как это повлияет на мои отношения с клиентами?”

Ответ: конечно, да!

За этот год могло случиться много всего разного:

клиентам мы (наш продукт) стал дОрог (не в смысле душевной близости, а в смысле конкретных рублей, которые они (клиенты) должны платить за наш продукт или сервис). Возможно, мы видим отток клиентов, но он вполне объясним, по-нашему мнению, временным факторами. А на самом деле - все намного серьезнее (но может и нет).

А может, та скорость доставки, которая была раньше у нас в компании, уже не совсем удовлетворяет клиента? Может, просто наши магазины настолько малы, что наша аудитория не чувствует себя в них достаточно безопасно с точки зрения социальной дистанции?

Может быть еще 1001 причина, по которым клиенты готовы будут пересмотреть свое отношение к нам, к нашим товарам или сервисам, к нашей компании.

Мы можем сказать себе “Ээээ… Еще полгода - год и все вернется, ну, или почти вернется ”. А что мы думаем в отношении себя лично? Я, лично не уверен, что у меня будет все именно так, как было раньше. А Вы? Нет? Так почему с нашими клиентами это должно произойти?

РЫНКОМ УПРАВЛЯЮТ ОЖИДАНИЯ

Экономика вернется на прежний уровень, по чьим-то оценкам, через 1-2 года, по чьим-то - через 3-5 лет. Как и после любого кризиса, после провала, следует рост. Но! Мы понимаем, что все уже не так прогнозируемо и стабильно, как было раньше. Могут быть и сюрпризы.

Наши страхи, наши привычки и наши ожидания будут предопределять наше поведение в будущем (почти) без какой-либо связи с общим экономическим положением и ситуацией с коронавирусом. Маховик новых привычек раскрутился за 2020 и продолжает набирать обороты, причин остановиться у него пока нет. И вряд ли они появятся в ближайшее время.

Вот некоторые примеры и факты:

  • Все больше и больше компаний продлевают (а некоторые уже и оставляют навсегда) возможность сотрудникам работать из дома. Список расширяется постоянно - технологические компании, страховые компании, банки и ритейлеры. В России также многие компании заявляют либо о полном переводе сотрудников на удаленку, либо о гибридном формате работы (2-3 дня в неделю в офисе, 2-3 - дома). Об этом заявляют Mail.ru , Билайн, Альфа-Банк и другие компании. Это значит, что миллионы людей только в России будут продолжать использовать домашний офис, и “пвсевдоковидная” рутина, с точки зрения потребительского поведения, останется надолго.
  • Более половины европейцев и американцев (по результатам исследования Shaping Consumer of the Future , проведенного Bain & Company) в ближайшие 12-18 месяцев, как минимум, будут стараться избегать посещения густонаселенных мест, поездок за границу, походов в бары и рестораны. Забота о собственном здоровье выходит на первый план. В данной связи многие компании не только создают безопасные пространства для своих сотрудников и клиентов, но и заботятся о том, чтобы у них создалось ощущение безопасности (как мы с вами знаем, не всегда можно поставить знак равенства между фактом и его восприятием).
  • В своем отчете RE-Opening the World (составленным вместе с Allianz Partners) ученый и футурист Рэй Хэммонд описывает концепцию “домоцентричной” жизни, которая ждет нас в будущем. Мы будем продолжать ходить на работу, в кино и театры, встречаться с друзьями. Но частично будем делать это из дома и по причинам безопасности, да и просто из удобства.
  • Ну, и все, что касается онлайн покупок, потребления онлайн контента, обучения, онлайн обслуживания и т.д. Нужно ли приводить результаты каких-либо исследований, чтобы убедиться, что это с нами уже навсегда?

А КАК РЕАГИРУЮТ КОМПАНИИ?

Ориентируясь на все долгосрочные тренды, большинство компаний анализирует долгосрочные изменения на своем рынке, в целом, и у своих клиентов, в частности.

Приведу только несколько примеров:

Первый: (наверное, из одной из самых консервативных областей) девелоперские компании начинают делать новые планировки квартир, ориентированные на работу из дома (причем иногда даже планировка меняется в зависимости от специальности будущего владельца квартиры - у дизайнера свой план домашнего офиса, а у преподавателя йоги совсем другой и т.д.)

Второй пример - ритейлеры частично закрывают физические точки и переходят на дистанционные каналы продаж и обслуживания. В связи с тем, что процесс покупки меняется, то и возникают абсолютно иные требования к сервису (в процессе покупки и после). В 2020 году в США закрылось около 25 тыс. магазинов (преимущественно в торговых центрах). В 2019 году закрылось “всего” 9,5 тысяч.

Zara закрывает часть магазинов и инвестирует в развитие интернет продаж. В октябре 2020 года Палата ООН по торговле и развитию (UNCTAD) выпустила отчет с броским названием “COVID-19 has changed online shopping forever” (Ковид-19 навсегда изменил формат онлайн покупок). Нужно ли что-то к этому добавлять?

Такие глобальные перемены в потребительском поведении людей нарушают устоявшиеся потребительские статусы-кво, на рынках возникают новый ниши, и клиенты начинают мигрировать между каналами продаж, между брендами и т.д.. Конечно, важно, в первую очередь, понять, как работать со своими клиентами. Но глобальный передел рынка открывает и неограниченные возможности по привлечению новых клиентов. Конечно, проще всего привести в пример технологических гигантов, которые в период пандемии увеличили в десятки и сотни раз количество своих подписчиков или курьерские службы, например, на чьи услуги спрос вырос во много раз. Но давайте не будем ограничиваться банальными примерами, а возьмем действительно интересные кейсы.

Московская компания Level One не только перевела свой образовательный бизнес в онлайн, тем самым выйдя на новые аудитории, но и, “нащупав” новые запросы, внедрила ряд высокотехнологичных продуктов. Все эти усилия позволили компании за 2 месяца в период глухого локдауна не просто “спасти” свой оборот, но и существенно увеличить его. Подробный рассказ об этом кейсе можно прочитать здесь.

И еще очень много примеров - рестораны, которые не просто заполняли возникший потребительский вакуум курьерской службой, но и организовывали LIVE шоу-трансляции, пока клиенты ужинали дома, составляли тематические наборы для клиентов, становились поставщиками с/х продукции для клиентов и т.д.

ЧТО ДЕЛАТЬ ЗАВТРА?

5 шагов, которые помогут последовательно проанализировать ситуацию, принять системные решения и реализовать их:

Шаг 1: Как изменился ваш клиент?

Очень важно понять, какие изменения произошли с вашими клиентами. Причем, искренне рекомендую относится к ситуации “изменения точно произошли. Вопрос только в том, где и какие?”

Поэтому, прежде всего, необходимо понять, как изменились потребности клиента в нашем продукте/услуге. Возможно, мы стали ему нужнее, но есть вероятность, что теперь спрос стал ниже. Также немаловажную роль играет фактор физической доступности, который также мог измениться в ту и иную сторону. И не только сам продукт/услуга имеют значение, но и условия, в которых они приобретаются или используются. И если у клиента будет создаваться ощущение угрозы собственному здоровью, нельзя недооценить влияние этого фактора на поведение клиента. Не секрет, что у многих потребителей покупательная способность также существенно изменилась, у многих - не в лучшую сторону. Это значит, что нам необходимо проанализировать финансовые приоритеты клиента, чтобы понять, каково место нашего продукта среди этих приоритетов. И, наконец, не будем забывать, что большинство из нас работает на конкурентных рынках, поэтому лучше взглянуть что в целом происходит в нашей отрасли.

Шаг 2: Как изменились ваши конкуренты?

Перед вашими конкурентами, скорее всего, стоят те же задачи. Если получится, здорово поучиться на их (хорошем и плохом) опыте.

Поэтому важно внимательно изучить, что изменилось у наших конкурентов. Некоторые их них могли существенно изменить сам продукт или услугу, подстроив их под изменившиеся нужды клиентов, у некоторых изменилось ценообразование, другие по иному коммуницируют свой посыл, чтобы добиться внимания потенциального клиента, а иногда меняется канал продаж, например, полностью перепрофилируется в онлайновый, будучи до этого офлайновым или смешанным. Возможно, получится оценить миграцию клиентов между конкурентами и понять причины этой миграции.

Шаг 3: Какие изменения нужно внести в цепочку клиентского опыта ваших клиентов?

После того, как стало понятно, как поменялись ожидания клиентов и что делают конкуренты, надо внимательно пересмотреть (или создать заново, если этого не делали ранее) карту клиентского пути (CJM - Customer Journey Map). Этот анализ позволит понять, какие этапы взаимодействия с клиентами являются ключевыми и где возник разрыв между ожиданиями клиента и тем фактическим опытом, который они получают.

И здесь лучше всего начинать с карты клиентского опыта для нашего якорного продукта или сервиса. Прежде всего, мы должны выяснить, где могли произойти или произошли основные изменения в поведении клиентов, а также определиться, какие из них сильнее всего влияют на суммарное впечатление клиента, ведь сразу всем заняться не получится. Значит, лучше сосредоточить усилия в наиболее критических точках взаимодействия с клиентами, существеннее всего влияющих на клиентский опыт. Эти точки принято называть фрагментами карты клиентского опыта, приведенные далее действия относятся к внесению изменений в эти фрагменты при необходимости.

Возможно, нам потребуется редизайн фрагмента, например, более гибкие правила возврата товара или отказа от услуги, изменение скриптов разговора с операторами в момент первичного обращения, создание атмосферы безопасности и уверенности в филиале и т.п. Иногда мы можем столкнуться с ситуацией, что изменения произошли в бизнес-процессе, тогда нам необходимо заняться описанием этого бизнес-процесса. Любое вмешательство оправдано только тогда, когда есть возможность оценить его результат, поэтому мы обязаны определиться с критериями успешности внедрения каждого изменения, включая качественные показатели. И, разумеется, такие изменения не делаются в одиночку, поэтому нам потребуется список всех подразделений, участвующих в изменениях бизнес-процесса, после чего уже можно составить график внедрения, тестирования и оценки результата.

Шаг 4: Вовлеченность всех сотрудников, имеющих отношение к изменениям.

Всегда важно вовлекать сотрудников в ключевые аспекты клиентского сервиса, а в столь “эмоциональные” времена - особенно. Вместе с тем, вовлечение сотрудников в постковидное время должно быть чуть более простым. Опыт некоторых компаний говорит о том, что сотрудникам легче проявлять эмпатию, у них скорее создается “сервис-мотивация”, поскольку они сами чувствуют все эти изменения и на себе.

В такой ситуации ключевое значение может иметь базовое обучение принципам эмпатии * всех вовлеченных в процесс. Новые элементы бизнес-процесса также должны быть донесены до всех релевантных подразделений, соответствующие тренинги позволят сотрудникам качественно имплементировать новые задачи. До каждого члена команды должны быть донесены критерии эффективности, чтобы результаты собственного труда и результаты коллег мотивировали и в дальнейшем, а также можно ввести формат “зеленого коридора”, в котором обсуждение вопросов, связанных с новыми бизнес-процессами, будет более доступным и гибким, что позволит повысить оперативность тестирования.

Шаг 5: Запуск новых бизнес- процессов

К сожалению, очень большая часть “срывов” происходит именно здесь. Максимальное внимание к деталям и плотный контроль за процессом позволят снизить эти риски.

Так, например, необходим постоянный контроль за соответствием фактического нового бизнес процесса планируемому, и если обнаруживается несоответствие, оно обсуждается в рамках «зеленого коридора». Также необходимо в текущем режиме следить за показателями клиентской удовлетворенности. Как уже было сказано выше, у любого изменения должны быть критерии оценки эффективности, поэтому необходимо сравнение соответствия внедренных новшеств начальным KPI. Если проведенные изменения оцениваются, как эффективные, то необходимо закрепить их в постоянной карте клиентского опыта. И, наконец, закончив работу с данным фрагментам, мы сможем проверить, есть ли необходимость изменений в следующих фрагментах карты клиентского опыта, выявить требующие вмешательства и повторить все вышеуказанные шаги.

Подведем в финале короткий итог это статьи:

  • Жизнь большинства из нас изменилась и, скорее всего, не станет такой, какой была раньше. Если меняется клиент, то должна поменяться и компания. Кроме снижения рисков потери клиентов, есть вероятность сделать прорыв и расширить свою клиентскую базу.
  • 6 структурированных шагов помогут компании “запустить” процесс анализа и внедрения изменений.

Удачи!

Михаил Сафран

{ "author_name": "Michael Safran", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 0, "favorites": 2, "is_advertisement": false, "subsite_label": "unknown", "id": 202565, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Sat, 30 Jan 2021 17:11:31 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку
0

Отличная статья! Спасибо большое!

Ответить
0

Спасибо за Вашем мнение! Есть будут вопросы - обращайтесь! Хорошего вечера! Михаил

Ответить

Комментарии

null