После окончания режима самоизоляции, который в России практически полностью охватил весну 2020 года, в Москве не смогли заново открыться более 15% заведений общепита, а общее падение выручки в отрасли по итогам года эксперты оценивают в 50%. Даже в этой ситуации, когда, казалось бы, ни у кого на рынке, сильно затронутом ограничениями, нет шансов на выигрыш, мы (работая за пределами столичного региона) попытались сделать так, чтобы «новая реальность» сыграла нам на руку. В результате наша сеть ресторанов и доставки «Сушкоф и Дель Песто» смогла в период с марта по декабрь 2020 увеличить выручку в среднем на 55% по сравнению с тем же периодом в 2019 году.
Рекламное усиление
В начале пандемии большинство компаний буквально замерли в режиме ожидания и заморозили многие активности, пока ситуация не прояснится; пересмотр бюджета чаще всего проводился не в пользу расходов на рекламу и маркетинг. На период пандемии «наложился» также в целом кризис рекламной отрасли в городах за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. Здесь владельцы рекламных носителей испытывают дефицит в клиентах и поэтому были готовы серьезно снижать стоимость размещений, что позволило нам в сложное время провести агрессивную рекламную кампанию, которая принесла свои результаты.
Наружная реклама
С точки зрения рекламы мы сделали акцент на усиление в «родном» для бизнеса регионе — речь идет про Екатеринбург, где сеть «Сушкоф и Дель Песто» начала работу еще в 2008 году. Благодаря кризису отрасли, мы смогли эффективнее, чем раньше, использовать инвестиции в рекламу: если наружное размещение на суперсайте форматом 15х5 когда-то стоило порядка 150 тысяч руб. в месяц, то с мая по сентябрь нам удалось снизить цену до 30-40 тысяч. Тот объем инструментов, который раньше был доступен, например, за 1,5 млн руб., мы получали почти в 3 раза дешевле. Кроме того, мы были готовы сразу платить владельцам носителей: они ставили нас в приоритет и шли навстречу при обсуждении условий.
Пользуясь этим, мы решили выбирать в основном крупноформатные размещения: в частности, это были поверхности остановок общественного транспорта. Мы выкупили для размещения рекламы более 130 подобных носителей в Екатеринбурге. Таким образом, мы были в поле зрения жителей всех районов города.
Социальные сети
Рекламное присутствие в социальных сетях стало еще одним двигателем бизнеса в кризисный период. Мы активно создавали инфоповоды, представляя пользователям новинки, расширяя ассортимент для заказов, а вместе с ним — и спрос. Мы заботились о том, чтобы у клиента всегда был не только широкий выбор, но и свежие предложения (новые форматы — Римская пицца, обновленные вкусы, появление сезонных меню — например, роллов и пицц с мандаринами в декабре), и активно рассказывали об этом; результаты получили выражение и в цифрах — в основном аккаунте компании, относящимся к Екатеринбургу, количество лайков в период активной рекламы увеличилось на 60%.
Кроме того, в кризис мы увеличили начинку 30% всех блюд сети, которой и так было не мало. Мы понимали, что покупатели ждут от нас не только безупречного качества и безопасности продукта, но и готовность делать наши цены более лояльными. Пойти на снижение цен мы себе позволить не могли, но увеличили начинку во многих блюдах.
При этом до конца декабря 2020 года, нам удалось благодаря снижению собственной рентабельности, поддержать цены на уровне до кризиса. Мы понимали, что в пандемию страдают не только рестораны и кафе, но и обычные люди, наши покупатели. Повысить цены в разгар пандемии, по нашему мнению, было бы нечестно по отношению к ним.
Поставщики «про запас»
Одну из ключевых позиций в бизнес-цепочке заведений общественного питания занимают поставщики. Кризисные явления коснулись нас в том числе через влияние на поставщиков, причем сразу в двух направлениях.
Закупка продуктов
У многих поставщиков образовалась большая дебиторская задолженность из-за того, что клиенты были не в состоянии оплачивать прежние объемы закупок. Выбывали с позиций на рынке как сами заказчики — кафе и рестораны, так и пострадавшие от обстоятельств поставщики, в том числе федеральные.
Возникали также ситуации, когда и сами поставщики не могли выполнить свои обязательства. Однако на работе наших заведений это в конечном счете не сказывалось: по каждой позиции у нас не один, а несколько поставщиков. Если у одного были проблемы с поставками, то собственные и франчайзинговые рестораны делали заказ у резервного поставщика.
Эта стратегия позволила нам избежать перебоев, и сам этот факт можно считать большим успехом самого сложного периода (апрель, май и июнь 2020 года). Более того, объемы товарооборота в нашем случае только увеличились: проработанная еще до начала пандемии система доставки оказалась актуальной, как никогда, запуск новинок в сочетании с агрессивной рекламной политикой принесли свои плоды.
Бóльший объем закупок стал аргументом в пользу уменьшения цены на продукты и другие товары при переговорах с поставщиками. Сравнение результатов ноября, декабря и января говорит нам о том, что по многим закупаемым позициям есть снижение цены, позволяющее нам улучшать финансовые показатели.
Закупка средств первой необходимости для персонала
Перчатки, ставшие средством индивидуальной защиты, всегда были одной из статей расходов у представителей рынка общепита. Пандемия спровоцировала ажиотажный спрос на них, на маски и гели-антисептики, и производители не справлялись. Цены выросли: если раньше мы покупали перчатки по 2 руб. за одну пару, то в периоды пикового спроса она вырастала до 8-9 руб. Для нас эта разница стала ощутимой, учитывая масштабы, в которых работает сеть: закупки этих средств всегда были постоянными и большими по объему.
Из этой ситуации нами был извлечен важный урок. Когда пандемия только начиналась, мало кто воспринял ситуацию всерьез; в других странах у владельцев бизнесов не возникало мыслей о том, что следует закупить перчатки, маски, дезинфицирующие гели. Стратегическое мышление должно быть шире и учитывать, как риски, которые пока что находятся «на расстоянии», способны повлиять конкретно на вашу компанию.
Работа в команде и «Охота на Лосося»
В сфере общепита многим не удалось избежать сокращений в связи с закрытием заведений и невозможностью получить прибыль. В Екатеринбурге в том числе перестали работать некоторые кафе и рестораны. Последствия коронакризиса не выдержал даже один из старых ресторанов города — «Порт Стенли», который работал шестнадцать лет. Мы продолжали активную работу в заведениях сети, стараясь наращивать обороты, поэтому было важно еще и не потерять персонал.
Появление свободных людей на рынке труда позволило нам и нашим партнерам увеличить курьерскую команду — к ней присоединилось порядка 700 человек, готовых работать.
Обратить внимание нужно было и на сотрудников, которые работали непосредственно в ресторанах. Мы нанимаем сотрудников исключительно официально — только тех людей, у которых есть все необходимые документы. Летом мы столкнулись с тем, что часть наших поваров из стран СНГ, которые обычно берут летний отпуск для поездок домой и в августе-сентябре вновь приступают к работе, решили в основном не возвращаться. Так как цены на авиа- и железнодорожные выросли в несколько раз.
Мы приняли решение запустить новую кампанию по подбору персонала и сделать ставку на тех, кто изначально жил в самом городе найма. Возможность трудоустроиться мы дали людям без опыта работы, пройдя обучение — его мы тоже предоставляли. От такого хода вся сеть только выиграла: к нам и нашим партнерам пришло много молодых людей, которые получили больше свободного времени для практики в связи с переходом учебных заведений на удаленный режим.
Однако было мало только лишь набрать людей. Важно создать условия, чтобы они остались — особенно в то время, когда ситуация начала налаживаться. Чтобы «текучесть» не возросла, а снизилась, мы стали работать над превращением коллективов в команды, усилили геймификацию (у нас есть мотивационная игра для линейного персонала под названием «Охота на лосося», которая позволяет получать различные корпоративные бонусы по мере увеличения стажа), запустили «Индекс счастья» — еженедельные опросы для контроля над тем, чтобы атмосфера и отношения внутри команды оставались благоприятными, улучшили условия труда за счет проведения ремонта, появления зон отдыха. Мы проявляем заботу, заметную сотрудникам, и работаем с обратной связью, чтобы быть в рейтинге лучших работодателей на рынке.
Подводя итоги
Используйте в кризис максимум разных инструментов. Тестируйте гипотезы и не жалейте на них бюджет. Даже с органическим ростом запросов на доставку в пандемию, мы бы не достигли таких высоких результатов без вовлеченности и усилий команды маркетинга.
Имейте несколько поставщиков для возможности альтернативной закупки продуктов и получения более выгодной цены. Заключайте фиксированные договоры на поставку, где четко указаны объемы и суммы. А также не забывайте указывать ответственность сторон для поставщика и покупателя. Кроме того, следите за новостями об изменениях на рынке.
Воспринимайте кризис, как время для новых возможностей в HR. Ищите новые способы работы с персоналом. Выход из зоны комфорта позволяет найти нестандартные решения. Не забывайте о заботе и поддержке сотрудников в сложное для всех кризисное время.