Группа людей – не равно команда.
Каждый день мы общаемся с коллегами, решаем вопросы и двигаем вперед проекты, но все мы знаем, как по-разному может выглядеть наш рабочий процесс. Вспомните, когда последний раз вы были частью по-настоящему сплоченной, успешной, креативной команды – команды мечты? Как это было? Наверняка вы сразу отметите и эффективность решения вопросов, и открытость коммуникаций, и гениальные совместно выработанные решения, а что самое главное – вы вспомните свой эмоциональный опыт работы, удовольствие от общения, от совместных результатов и достижений.
К сожалению, команду мечты не так легко встретить. Вместо «всего хорошего» в рабочем коллективе живет «все плохое»: конфликты, скрытность, интриги, недопонимание и недоверие, демотивация и безответственность, нездоровая конкуренция. Лидеры хаотично достают то кнуты, то пряники, пытаясь привести подчиненных «в божеский вид», лишены возможности делегировать проекты полностью и следят за каждым шагом своих отделов, постоянно находясь в стрессе от незрелости и некомпетентности сотрудников. Сотрудники при этом испытывают неоднозначные чувства как к лидеру, так и к сослуживцам, в их поле внимания появляются тысячи тонкостей выстраивания отношений в коллективе, а ведь еще надо и работу работать!
Процессы в любом скоплении людей подчиняются законам групповой динамики, которая может как улучшить здоровые элементы, так и усугубить плохие. Как помирить разные мотивации, разные характеры, разные темпераменты? Как получаются блестящие команды из совершенно разных людей? В чем ключ к тому, чтобы 1+1 равнялось 11, а не 2? Постоянно практикуя командообразование в качестве приглашенного коуча, делюсь с вами своей базой знаний.
С чего все начинается?
Итак, перед вами сидит ваш коллектив, который вам предстоит сделать командой. Что должно быть первым шагом?
Конечно, первым элементом должно быть что-то, что объединяет, и это общая цель. С одной стороны банально, с другой – не так все просто, иначе не было бы написано столько книг по этой теме (почитайте Сазерленда, Ленсиони, Клаттербака, Хакмана, Вагман, да всех!).
Очень часто под целью понимается какая-то общая, лишенная особого смысла формулировка вроде: «Мы тут все работаем на благо отечества». Это не цель, она недостижима, неизмерима, нереальна. Конца и края этой цели не видно, да и не особо понятно, зачем ее достигать.
Вас сможет замотивировать нереализуемая цель?
Когда я работаю индивидуально с клиентами, и с командами, я использую методику SMART: цель должна быть
- конкретна (s – specific)
- измерима (m – measurable)
- достижима (a – attainable)
- актуальна (r – relevant)
- иметь временные рамки (t – timebound)) или ее вариации.
В чем преимущество постановки цели, которая отвечает всем этим критериям? В том, что вероятность достижения ее максимальна. А значит и удовольствие от работы и мотивация будут тоже высоки.
Здесь стоит отметить, что если у вас отсутствует понимание, как такую цель сформировать, то смысла строить команду у вас скорее нет. Команда нужна там, где нужна максимальная эффективность, а не планомерное выполнение рутинной обязанности в одинаковой мере всеми сотрудниками.
В юридической сфере бывает два формата работы: планомерное выполнение текучки отделом или проектная работа с кросс-функциональной командой (из разных практик, например). Если у вашего отдела нет общих задач и нет никаких KPI, а конкуренция наоборот делает ваших специалистов более компетентными и амбициозными, то нужна ли вам модель именно команды? Возможно все ваши вопросы лежат в зоне выстраивания общей корпоративной культуры. Но если вы вместе работаете над одним проектом, идете к единому результату и должны действовать сообща, начните формировать свой отряд лучших бойцов.
Сколько вешать в граммах?
В дизайне команды есть множество тонкостей, которые зависят напрямую от лидера. Начнем с простого – с количества человек. Нетрудно догадаться, что группу из 100 человек эффективной командой не назовешь, более того, не назовешь так даже группу из 15 человек. Почему? Просто задумайтесь, количество линий коммуникаций между пятью членами равно 10, а между 10-ю – уже 45ти! Как думаете, где прячется эффективность? Вот вам размышления создателя модели SCRUM Джеффа Сазерленда:
«Командная динамика функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант – семь человек, плюс или минус еще двое».
Мы везем с собой кота, чижика, собаку, Петьку-забияку…
Еще один важный шаг руководителя – это создание такого элемента внутри вашей группы как взаимозависимость. Кристин Торнтон, Дэвид Клатттербак, Рут Вагман и многие другие авторы считают, что без этого элемента вы никогда не создадите real team. Как построить взаимозависимость? Ну как минимум определить компетенции и роли внутри вашей команды, которые помогут в достижении общей цели. Команда из одних вратарей бессмысленна, как и команда, в которой для поддержания настроения по полю бегают до кучи жены футболистов.
«Кто мне нужен в моей команде?» – частый запрос от лидеров в индивидуальной коуч-сессии, потому что над этим надо хорошо подумать. Мы хорошо знаем, что талантливый юрист может все! «Ты ж юрист»! На деле же мы не всегда обладаем всеми адекватными ресурсами для выполнения работы, и нам нужны другие люди. Вместе мы можем сделать больше, а значит есть смысл поставить личные интересы на второй план и начать думать в контексте «мы».
Еще один небольшой совет – берите в команду разных людей, это обеспечит вам совершенно разные точки восприятия и плюрализм мнений. Здоровые споры и конфликты повысят эффективность решений.
Стартуем!
Итак, у вас есть цель, есть люди и теперь вы готовы стартовать. Не спешите радоваться – впереди вас ждет жуткий шторм. Люди будут конфликтовать, уживаться друг с другом, не уживаться друг с другом, будут конкурировать, интриговать и прочее, прочее. Неужели проделанная работа не имела смысла? Спокойно! Она уже дала вам основные реперные точки, которые позволят вам дальше выстраивать рабочий процесс. Соберите общее собрание (и введите пятиминутки в ежедневную практику команды), разрешите говорить на них открыто и делегируйте этим собраниям принятие решений. Да-да, вы все правильно услышали, отдайте ваши сокровенные бразды правления в руки команде.
Если не готовы отдать все, отдайте большую часть, например, составление плана работ, правила распределения ответственности внутри команды, правила коммуникации, распределение ролей. Люди начнут чувствовать свою ответственность тогда, когда за ней будут стоять полномочия. Работа над проектом приобретет смысл тогда, когда каждый в команде будет чувствовать силу своего вклада. Пусть ваши подчиненные сами решат, кто из них будет кому будет звонить, будут они работать по каскадной модели, или возьмут SCRUM, или Канбан, хотят они решать вопросы в почте или в общем чатике по Телеграму. Автономность – ключ к ответственной самостоятельности. Еще одна цитата Джеффа Сазерленда вам:
«Лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами».
Что же дальше?
Для перехода команды из шторма в штурм требуется наполнение ее работы доверием, энергией, ценностями, вдохновляющими результатами и благодарностью. И здесь лучшей рекомендацией коуча руководителям всегда было и будет… нет, не покупка услуг коучей, а изучение основ коучинга в менеджменте. Вы можете купить коуча на несколько сессий и сильно продвинуть команду, но из моего опыта я сделала для себя один очень важный вывод: ничего не будет работать, если нет поддержки лидера. Очень часто коуча приглашают, надеясь на него как на волшебную пилюлю: «Иди и сделай так, чтобы ОНИ изменились». Чудес не бывает и самые важные изменения сначала должны произойти в голове лидера.
В своей юридической карьере я видела совершенно разных руководителей. Я видела вечно открытые кабинеты и ждала в приемных, уходила с совещаний в 3 часа утра и не могла найти начальника в 5 вечера, пыталась угадать по мимике лица честное мнение и пресекала откровенные оскорбления, к каждому нужен был «подход», при этом всем начальникам меньше всего хотелось видеть подчиненных, которые знают больше них. Были времена, когда все эти модели работали, просто моему поколению на пятки наступают новые времена.
Руководство не только командой, но и людьми сегодня должно учитывать такие понятия, как эмоциональный интеллект, управление на основе ценностей и миссии.
Согласно различным исследованиям (почитайте, например, Дэвида Стиллмана), миллениалы и поколение Z на работе отличаются необходимостью иметь свободу действий, видеть смысл в работе и вдохновение, общаться с лидером и получать от него адекватную обратную связь.
Теперь представьте, когда в последний раз вы задумывались о том, каким действительно руководителем вы хотите быть? Насколько вы гибки и готовы к изменениям? Насколько осмысленно вы принимаете решения и какие вы цели перед собой ставите? С какими мыслями вы смотрите на подчиненных – они все лучше вас или глуповаты как дети малые?
Учитесь слушать, изучать картины мира других людей с искренним интересом, задавать вопросы вместо того, чтобы давать указания, держать безоценочную позицию и вовремя признавать заслуги. Руководство в стиле «коучинг» способно перевернуть ваш мир с ног на голову, но вместе с тем это единственный путь в будущее. Ну, по крайней мере, в будущее, которое наступило на Западе уже лет 40 назад. И получайте удовольствие от продуктивной совместной работы с командой мечты, которую создали вы!