Как оказаться в желанной точке Б. Разбираем на реальных примерах 3х российских банков

У вас есть стратегия и, конечно, заявлены серьезные амбиции на предстоящие год-два-три. Круто! Но как и кто будет это все реализовывать?

Как вы планируете выживать фокусироваться на стратегических целях и кратном росте, когда вам приходится постоянно “тушить пожары”?

Небольшой тест на ваше текущее состояние (точка А).

Ставьте галочку возле того пункта, который подходит для вашей ситуации.

• есть миллион внешних “факторов”: тупят партнеры, бодрит новостная лента и т.п.
• все сложные задачи приходится выполнять самому.
• сотрудники не проявляют инициативы, ждут директив и перекладывают ответственность друг на друга.
• хороших специалистов не хватает: отдел продаж не продает, маркетологи приводят не тех лидов и т.д.
• выгорание и ощущение, что не бизнес работает на вас, а вы на него, - родные состояния.
• проблемы со здоровьем и в семье, потому то все время и ресурсы “сжирает” спасение бизнеса.
• обороты растут, но прибыли больше не становится.
• есть рост 5–20% и все, уперлись в потолок.
• руководители “рисуют” красивые презентации, но кратного роста не происходит.
• зарплаты сотрудников растут не пропорционально росту прибыли компании.
• есть команды изменений и роста, но непонятно, как ими управлять.

Ну что? Сколько галочек поставили?

И ведь совсем другое дело, когда

Вы

• видите ограничения, которые мешают расти бизнесу, и устраняете их в короткие сроки.
• знаете, какой отдел чем занимается и какие реальные цифры и результаты у каждого.
• понимаете, какой сотрудник и на каком этапе вам нужен, и, соответственно, совершаете меньше ошибок при найме сотрудников.
• сфокусированы на задачах, которые ведут к достижению цели.
• легко адаптируетесь к внешним изменениям.

Ваша команда

• заряжена едиными целями.
• сфокусирована на достижении поставленных целей.
• приходит к вам с решениями, как двигаться к целям.
• справляется с локальными “пожарами” самостоятельно.
• лидеры помогают строить успешную компанию.

Только представьте: ваш бизнес растет кратно (в два-три раза) быстрее рынка уже в следующем году (точка Б).

Во-первых, принять тот факт, что “как раньше” уже не будет.

Во-вторых, перестать совершать неэффективные в новых реалиях действия.

В-третьих, научиться строить бизнес и управлять людьми по-новому!

В качестве иллюстрации/аргументации - одна стратегия и три кейса ее реализации (основано на реальных событиях из жизни российского топ-менеджмента).

Итак, в трех банках, которые находятся на разных территориях, поставили стратегическую цель на год - стать №1 в своем регионе. Для этого каждому из банков предстояло увеличить количество держателей карт на 100К.

СЕО Банка №1 поставил KPI руководителю розничного отдела цель - 100К новых держателей карт за год.

Команда розничного отдела попробовала улучшить рекламные кампании, тестируя различные гипотезы, и через два месяца пришла к выводу, что таким путем достичь KPI реально за 3 года. В то же время эксперименты подарили интересную идею: а что если привлечь халявщиков новичков повышенным кэшбэком? Например, 10%.

Анализ клиентской базы подтвердил, что если клиент остается в компании 3+ мес., то продолжает и дальше. Отлично! Дополнили предложение по повышенному кэшбэку сроком “в течение трех месяцев”.

Рекламные кампании и прочие нюансы – все просчитали. Долго согласовывали с бюджетным комитетом, но в итоге проект запустили и к концу года Банк №1 получил даже больше 100К клиентов.

Вроде как цель достигнута (KPI же выполнили), но (!) буквально через 2 месяца, уже в феврале-марте, клиенты стали массово закрывать карты, не пользоваться ими или вовсе уходить из банка.

Надо ли говорить, что номером один этот Банк не стал?

CEO Банка №2 заявил: «Ребята, у меня есть крутая цель - стать Банком №1, для этого нам нужны 100 тысяч новых пользователей. Я знаю, что и как делать».

И нарезал задачи каждому.

При этом встречаться регулярно с командой времени не было, в основном - набегами, задач-то миллион. Каждый раз планерка проходила по одному сценарию. Выяснялось, что половина из того, что он говорил, не сделана. Еще четверть сделана не так, как он хотел. И только четверть реализована в “нужном” направлении. При этом СЕО был убежден в своей экспертности (что чаще всего является заблуждением).

Выполняя директивы босса, команда видела, что они не работали. Включалось “внутреннее сопротивление” и демотивация.

Руководитель может даже осознавать свой “мерцающий статус” вовлеченности (много проектов - везде же руководить надо). Сотрудники такой стиль управления воспринимают не иначе как “чайка-менеджмент” (прилетел, нагадил, улетел).

В голове босса был гениальный план, но он не владел инструментами, как правильно транслировать и донести его до сотрудников. Подход “я буду говорить, а вы “слепо” исполняйте” сотрудники (что вполне логично) воспринимают как опасно, непонятно, отсижусь, авось, пронесет и пр.

В итоге команда Банка №2 вообще не достигла цели.

Через директивное управление можно быстро расти, например, в период острого кризиса. До определенного уровня можно повышать KPI: сделать пару раз, на третий уже не сработает.

Классика управления, туннельное мышление “есть цель, не вижу препятствий” способны точечно залатать операционные дыры, но категорически не справляются с переходом в качественно-новое состояние Б и постоянно дают сбои. Хорошо, что есть модель №3 - управление через качественные изменения.

В современном контексте OKR, качественные изменения и теория ограничений - реально рабочий фреймворк, относительно новый, но уже проверенный и в рутине, и в шторм за рубежом и в российских реалиях.

СЕО Банка №3 сообщил руководителю розничного отдела: “В прошлом году мы круто выросли, но в этом году нам необходимо вырасти в три раза больше, чтобы стать №1”. И задал два простых вопроса:

Вопрос №1. Что будете делать по-другому, чтобы достичь этой цели?

Вопрос №2. За счет какого качественного изменения можно достичь цели?

Руководитель отдела думал две недели. Но смог предложить план роста в полтора раза. Тогда была создана рабочая команда (команда чейнджеров).

На первой же встрече они пришли к выводу, что цель не достигнуть, двигаясь по старым правилам. Необходимо что-то принципиально менять. Например, бизнес-модель.

Как только команда начала думать шире, появилась идея воспользоваться доступным (большим) трафиком и запустить продажи техники (например, Apple) через мобильное приложение Банка. Покупка в кредит привязала клиентов к банку. За счет объема Банк получил скидку от производителя на закупку и компенсировал тем самым беспроцентный кредит. Так появился онлайн-магазин внутри мобильного банка.

Просчитав бюджеты и увидев реальный эффект, СЕО также понял, что задачи новой бизнес-модели выходят за рамки компетенций руководителя розничного направления, и привлек в проект направление партнерских продаж.

В итоге они подключили четырех партнеров, запустили рекламную кампанию, привлекли необходимое количество клиентов и стали номером один. Бинго!

• Таких изменений обычно немного.
• Фокусироваться на них достаточно просто.
• Цель - не просто цифра, а показатель наделенный смыслом.
• Команда самостоятельно принимает решения, КАК достичь цели.

Хотите прыгнуть из состояния «А» в качественно-новое состояние «Б», но не знаете, какое именно качественное изменение необходимо сделать, чтобы расти кратно и быстро?

Приходите в мой Telegram-канал OKR_Leaders. Там я регулярно публикую проверенные инструменты, лайфхаки и любопытные OKR-кейсы. С юмором и без воды.