{"id":13466,"url":"\/distributions\/13466\/click?bit=1&hash=891d339b00b86120568ea8e4296ded112a42876a976e2fd335004400f35cbd30","title":"\u0427\u0442\u043e \u0441\u043c\u043e\u0442\u0440\u044f\u0442, \u0447\u0438\u0442\u0430\u044e\u0442 \u0438 \u043a\u0443\u0434\u0430 \u0445\u043e\u0434\u044f\u0442 \u0432\u0430\u0448\u0438 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u044b?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"24bb823c-c595-5fc8-be0f-fba9e89237c2","isPaidAndBannersEnabled":false}
Дима Курдюмов

Как организовать фильтр продуктовых идей перед попаданием в команду?

Хочу поделиться тем, как в одной компании мы организовали системный Discovery процесс перед попаданием задач в продуктовые команды.

Что было на старте?

Большое количество идей в сыром виде попадали в команды, отсутствовала площадка обсуждения идей, проработки и отброса лишних, то есть по сути, разные стейкхолдеры могли просто занести задачу внутрь команды. Например кто-то мог принести новую инициативу, котораю "срочно" попадала в работу. Также отсутствовала синхронизация идей между стейкходерами и продактами, то есть идеи могли дублироваться.

Что начали с этим делать?

Первым шагом мы сделали общие встречи всех стейкхолдеров и продактов, на которых обсуждали и выбирали какие следующие задачи пойдут в работу, периодичность таких встреч сделали раз в две недели. По сути начали создавать вытягивающую систему, вышло 2 задачи из команды , 2 вошли. Это позволило синхронизировать всех стейкхолдеров и перестать впихивать задачи, а учиться договариваться и выбирать задачи по ценности. В приоритизации мы начали использовать инструмент RICE.

Но это не решало задачу Discovery (то есть проработки идей). Решения принимались о выборе задач с небольшим количеством данных и присутствовал субъективизм.

Поэтому Вторым шагом, начали думать как построить сам discovery.

И получился следующий процесс:

Перед выбором задачи на Discovery организовали площадку для всех стейкхолдеров, где обсуждались и выбирались идёи на проработку. Но, чтобы этот процесс систематизировать и повысить его осознанность, каждый должен был прийти с идеей, сформулированной по критериям:

-Для кого это (для какого клиента или сегмента пользователей)?

-Для чего (какую задачу или проблему клиента это решит)?

-На какие метрики повлияет?

-Ссылки на материалы доказывающие жизнеспособность идеи.

И установили лимит на количество принесённых идей на обсуждение, каждый мог прийти с одной, максимум двумя идеями, то есть не могли принести сразу 5. Это позволило мигом отбросить идеи, в которых точно не уверены или которые не подготовлены. На встречу каждый приходил с 1-2 идеями и должен был в течение 3-х минут защитить идею и внятно ее рассказать по критериям. Если внятно рассказать не удавалось, идея откладывалась. Далее происходила приоритизация пройденных идей после питчинга.

После питчинга и приоритизации, предстояло выбрать идеи на discovery.

Организация проработки идей

Сам процесс проработки идей мы организовали в Discovery спринты, у которых были цель и план. Приоритизированные идеи выбирались каждой командой в Discovery спринт. "Цель" - ключевой элемент спринта, который создавал фокус для команды. В нем участвовали продакты и аналитики, которые за 2 недели должны были подтвердить или опровергнуть гипотезы и посчитать экономику идеи. То есть результат спринта - происследованная идея с выводами. Для идей выбрали definition of done (необходимые действия которые нужно совершить, чтобы происследовать идею, например провести 5 Кастдев интервью с пользователями)

В конце спринта происходил Обзор результатов, где каждый продакт вместе с командой рассказывал о результатах Дискавери по каждой идее и подводил итог о релевантности брать задачу в работу или отказываться от нее. Иногда по некоторым идеям требовалось дополнительное Дискавери.

Визуализация и управление

И напоследок, все это дело визуализировали в виде доски в Miro. По каждому продукту был свой swimlane. Это нам позволило увидеть весь Discovery процесс, работу и правила перехода. А также ограничить поток идей в команды и выравнять его под производительность команды. Также эта доска служила инструментом коммуникации всех стейкхолдеров и команд.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null