Конфликт: участвовать нельзя избежать?

Разбираем конфликт крутого SEO-шника и не менее крутого разработчика, которые уже втянули в свою войну директора компании. Внутри статьи — готовая инструкция по решению разногласий в коллективе для менеджеров проекта и руководителей бизнеса.

Представьте ситуацию: есть команда, которая больше 10 лет занимается разработкой в сфере E-commerce. Есть опыт поиска и найма специалистов. Каждый кандидат проходит многоступенчатый отбор.
В рабочей группе возникает конфликт между SEO-специалистом и ведущим разработчиком. Каждый из них — настоящая рок-звезда в своей сфере деятельности. У каждого такой уровень навыков, что за 10 лет с такими данными руководитель почти не встречался. Кажется, это идеальная команда, настоящий DreamTeam. Но по факту идет жесткое противостояние.

При этом ведущий разработчик — человек с тяжелым характером и, как он заявляет, есть нюансы по здоровью, которые оправдывают такое поведение. Он крайне неадекватно реагирует на критику в свой адрес, зато любит раздавать советы другим участникам команды.

SEO-специалист на текущий момент даёт хорошие результаты, выполняет поставленные KPI. При этом он человек прямой, открытый и не позволяет озвучивать в свой адрес необоснованные претензии. Сам критикует достаточно резко.

Конфликт длился определенное время, а потом разработчик поставил ультиматум: или он, или SEO-шник.

Руководитель считает: такие разговоры — нездоровая история и нельзя допускать, чтобы участник команды влиял на кадровое решение. С другой стороны, кого-то из них увольнять тоже не хочется, потому что найти достойную замену сложно. Плюс, сейчас все задачи по SEO решает руководитель лично, чтобы сотрудники не разжигали конфликт ещё больше и меньше общались друг с другом. Но для него это неэффективно — он тратит время на чужую сложную работу, потому что люди не могут нормально общаться.
Такая ситуация может возникнуть в любой команде между любыми специалистами: отделом продаж и командой маркетинга или между дизайнером и копирайтером. Суть всегда одна — нужно уметь разрешать конфликты так, чтобы появлялись здравые идеи, которые хочется внедрить.
Об этом мы говорили на мастер-классе в нашем комьюнити «Лимон на чай» с Юлией Пряхиной. И превратили беседу в лонгрид, из которого вы узнаете:

• что такое конфликт на самом деле и почему такая ситуация — не всегда плохо;
• как с помощью 3-позиционной модели разрешения конфликтов находить здравые мысли и внедрять их в работу команды;
• как правильная работа с конфликтом помогает сближать руководителя с командой и объединять участников.

В начале совсем немного очень важной теории.

Как мы реагируем, когда зреет серьезный разговор:

• кого-то пугает сам факт, что конфликт возможен;
• другой считает, что это нормально: когда люди вместе работают, по-другому никак;
• кто-то расстраивается от того, что конфликт случается;
• а некоторые считают: всё зависит от того, чем ситуация закончится.

Но по определению, конфликт — острый способ разрешения противоречий:

• в точках зрения;
• в потребностях;
• в ценностях.

Ничего страшного — только разные люди озвучивают свою точку зрения. В большинстве случаев все сопровождается эмоциями. Получается, ключевой момент — это как раз острота и эмоциональность, которые сопровождают такой разговор.

Например, руководителя отдела продаж дико раздражают люди-процессники. Поэтому, когда во время разговора с одним из менеджеров, он слышит: «Да, я попробую это сделать», — он просто взрывается. Ему, как руководителю, важно, чтобы люди отвечали: «Да, план будет выполнен». А тут кто-то будет просто пытаться! В такой ситуации наглядно прослеживается противостояние внутренних ценностей, которое сопровождается острым разговором и эмоциями.

Другой пример: у компании есть цель — увеличить оборот в 3 раза. Между двумя людьми есть напряженность в общении, потому что у них разное мнение, как это можно сделать. Каждый из них тянет одеяло в свою сторону, потому что есть скрытые триггеры и неочевидные причины, почему они так поступают. Однажды один из них даст выход эмоциям, а со стороны будет казаться, будто человек взорвался на ровном месте.

В обоих случаях себя проявили так называемые пороки команды. Об этом поговорим дальше.

Патрик Ленсиони предложил теорию пять пороков команды — это пять элементов, которые мешают развиваться и двигаться к поставленным целям. В основании находятся те пороки, которые являются базой для следующей стадии, то есть идем от первого уровня к пятому.

Например, как видите, вторая стадия молчаливого согласия — это просто замалчивание конфликта. Например, сотруднику что-то не нравится в работе начальника и коллеги. Он молчит, потому что думает, будто об этом не стоит говорить. Лучше промолчать, потому что конфликты — это же плохо, правда? Он не хочет быть конфликтным человеком, поэтому не будет делать шаги, которые могут привести к неприятным разговорам.

На самом деле это приводит к неэффективности команды, потому что дальше идет третья стадия — необязательность. Пришли на совещание, начальник что-то рассказал, остальные промолчали, потому что не захотели высказывать свое мнение. Покивали головой, ушли и ничего не делается. Когда на следующей встрече будет задан вопрос, почему нет изменений, найдется с десяток отговорок.

Такой режим работы переводит команды на четвертую стадию нетребовательности к другим. Ну а что? Один ничего не делает — другой тоже так может. Один плохо выполняет свою работу — его коллеге тоже можно, а чем он хуже? Так скрытый конфликт постепенно приводит команду к низким стандартам и абсолютной невовлеченности в жизнь компании. В таком состоянии у специалиста нет заинтересованности подойти к коллеге и сказать: «Есть классная идея, как улучшить твою работу. Хочешь расскажу?» Нет, так не делается, потому что в голове есть мысль: «Зачем я буду лезть в его работу? Меня это не касается».

В итоге команды уже нет — есть группа людей, каждый из которых действует в своих личных целях и безразличен к общему результату. Каждый покопался в своей песочнице, получил оклад и спокойно пошел домой.

А все начинается с первой ступени — с доверия. Когда каждый в команде может показать свою уязвимость. Даже руководитель. Можно спокойно зайти и сказать: «Команда, я накосячил с клиентом. Давайте вместе подумаем, что можно сделать». Обычно вместо такого подхода руководитель выбирает вариант надеть маску и показать, что он здесь главный, поэтому самый крутой и всегда все делает правильно. Из-за такой модели поведения люди думают: нельзя ошибаться, потому что так проявляется слабость. Поэтому они не идут на конфликт, чтобы не шатать лодку. Каждый молча тянет одеяло на себя, показывает свою крутость. Зато у компании результатов при этом нет.

Как справляться с пороками команды — смотрите на слайде презентации мастер-класса Юлии Пряхиной.

Например, к руководителю приходит участник команды и говорит: ему не нравится, как поступает его коллега. Задачи не выполняются так, как положено. Из-за этого страдает его работа.

Это конфликт и он открытый — один из участников озвучил свои эмоции и обозначил, в каких ценностях и стремлениях расходится с коллегой.

В таком случае берем обоих участников конфликта и выбираем время для разговора. Руководитель может выступить в роли медиатора, но при условии, что он точно не будет эмоционально вовлекаться в этот разговор.

Каждому участнику задают такие вопросы:

1) Что ты чувствуешь?

2) Что для тебя важно?

3) Почему для тебя это важно?

4) Что ты хочешь получить от разрешения конфликта?

5) Что ты сам готов сделать?

Лайфхак: можно выслушать обе стороны и попросить их поменяться местами. Например, в разговоре участвуют Василий и Петр. Тогда просим Василия озвучить, что на самом деле важно Петру и что он испытывает, и наоборот.

Часто после такого шага рождается сильное третье решение, после которого больше не нужно отстаивать чью-то точку зрения.

Более сложная ситуация, потому что человек будет говорить, что у него все нормально и чтобы ему дали работать. Но действия показывают другое: он нарушает сроки, не перезванивает клиентами, не выполняет свои обязательства.

В такой ситуации всегда страдает кто-то еще, но при этом не получится вызвать человека на разговор, потому что по факту конфликта с ним нет. Поэтому можно сделать так:

• возьмите 3 стула: один для вас, как наблюдателя, второй для вас, как участника ситуации, и третий — для человека, который саботирует работу компании;

• садитесь на первый стул — вы наблюдатель. Важно, чтобы вы почувствовали свою отстраненность от ситуации, сняли все эмоции, предрасположенность и предосудительное отношение;

• пересаживаетесь на второй стул — отвечаете на все вопросы из предыдущего списка. Что чувствуете? Что для вас важно? Почему? Что вы хотите? Что сами готовы сделать? Постарайтесь ответить максимально честно;

• пересаживаетесь на третий стул и стараетесь максимально вжиться в роль этого человека. Что с ним происходит? Что он чувствует? Что его беспокоит? Снова отвечаете на все вопросы из предыдущего списка. Может, этот человек чувствует себя некомфортно, потому что у него не самые лучшие результаты. Поэтому старается выделиться не классными показателями, а тем, что пакостит другим. Для него именно такие действия являются единственным вариантом выглядеть лучше. Звучит странно, но так тоже бывает. Многие ситуации вообще невозможно логически объяснить, но они есть. Даже ценные сотрудники иногда себя так ведут.

Так сложилось, что в этой нише даже девушки стараются сдерживать эмоции, поэтому логичный вопрос: как эту методику переложить на IT-шников, у которых есть нюансы по выражению чувств. Он решается за счет того, что сам руководитель спрашивает: «Как ты воспринимаешь эту ситуацию?» или «Что тебя раздражает?», или «Что ты думаешь об этой ситуации?». Необязательно брать вопрос «Что ты чувствуешь?» и задавать его в лоб. Вопрос можно и нужно адаптировать под вашу корпоративную культуру и нюансы характера каждого сотрудника, например, обратиться к разуму, а не к чувствам.

Если так поступать регулярно, сами сотрудники начнут откровенно говорить друг другу, кто кого и почему бесит. Например, один затягивает сдачу своей части работы, а другому уже пора сдавать проект. Это выражение чувств, пусть и более грубое, чем может быть в других командах.

Как бы это ни прозвучало, но лидер должен уметь первым продемонстрировать уязвимость. Это проявляется в том, что он признает свои ошибки и может обратиться к команде за помощью.

По факту, это нормально, потому что руководитель нанимает тех, кто сильнее. Но есть мыслительная установка, что так делать нельзя, потому что это слабость. В реальности люди видят: человек настолько силен, что может признать, что накосячил. И это наоборот вызывает уважение. Команда понимает: можно признавать ошибки, за это никого не убьют. Да, придется разработать план действий, но это другой разговор.

Разговор сейчас не про самоуничижение — не нужно посыпать голову пеплом и называть себя плохими словами. Дело в открытости, которую люди быстро считывают. Вспомните ситуации или истории, когда сотрудники на планерках начинают искать оправдания, почему что-то не сделано: или задача не в приоритете, или кто-то не додал информацию, или что-то еще. Если нет конфликта, возможно, руководитель тоже так когда-то делал, например, пообещал корпоратив — не провел — оправдался.

Все начинается с головы: если вы сами готовы к открытости — вы получите ее от людей.

Еще доверие — не про натянутые комплименты. Это про возможность прийти и сказать, что работа сделана не так, как было оговорено в техническом задании, и предложить улучшения. Это конструктивная критика, а не агрессия.

На мастер-классе мы попросили других участников поделиться мнением, как же разрулить этот конфликт.

Никита Искров, руководитель разработки в Playgendary:

«В данной ситуации нужно посчитать, действительно ли эти люди приносят пользу для компании. Специалист может делать крутые вещи, но за ним остается выжженная земля и руководитель будет ходить за ним, чинить все, что тот наломал, и тратить на это время, хотя должен заниматься другими задачами.

В будущем стоит учесть: команда из рок-звезд всегда будет работать хуже, чем команда середнячков. Если человек некомандный игрок, а задача этого требует, стоит смотреть, принесет ли он пользу.

Если оба специалиста по отдельности делают вклад в команду, лучше развести их по углам. Постепенно воспитывать в корпоративной культуре, чтобы они были заинтересованы в общем вкладе компании».

Пётр Благовещенский, специалист по поисковому маркетингу, отметил важный момент:

«SEO-шник видит задачу, которую надо реализовать. Он хорошо разбирается, что надо сделать и подправить, чтобы улучшить работу проекта. Задания, которые он ставит, могут выглядеть как фантазия типа розовых пони, которые будут скакать по сайту. SEO-специалист не всегда может подробно обосновать те или иные свои пожелания, потому что многое основано на догадках и экспериментах. Собственно, это как раз одна из причин конфликта с разработчиком. Хотя иногда даже подробное обоснование тоже не всегда прокатывает. Для разработчика это может выглядеть как чушь, потому что в его прекрасном структурированном коде уже все отлично. Он сделал великолепное приложение! Правда, оно не индексируется.

Я вижу ситуацию так: кто ближе к воронке, то и главнее, важнее, ценнее. Из продажника и маркетолога — ближе продажник. Из SEO и разработчика — именно SEO ближе к продажам, потому что именно он приносит прибыль.

Еще важный момент: разработчика проще найти, потому что он отвечает за непосредственную реализацию. Его продуктивность и эффективность можно оценить по простейшему техническому заданию. У SEO-шника более длительный период проверки: его надо найти, надо, чтобы был с кейсами, убедиться, что он дает профит. Обычно это занимает от 6 месяцев, что для бизнеса весомый срок.

Мой вариант: оставить SEO-шника и уволить разработчика».

После обсуждения вариантов действий Юлия озвучила свое мнение как бизнес-коуча и руководителя.

В нашем конкретном случае произошел перекос: отдельные люди стали важнее команды, которая работает на единую цель. Поэтому в текущий момент специалисту со своими амбициями и планами оставаться непродуктивно, потому что это влияет на всех участников ситуации:

• руководитель получает моральный ущерб, потому что нужно тратить время на попытки нивелировать конфликт, а не заниматься стратегическими задачами;

• команда видит, что интересы конкретного человека ставят выше всеобщего благополучия, и начинается восхождение по ступеням пирамиды пороков. А разве у нас можно орать матом? Раз замечания не делают — значит можно. В итоге появится, как минимум, еще один человек, который будет так общаться с коллегами. Срабатывает эффект разбитых окон.

Ситуацию в любом случае нужно решать, а не пытаться покрыть чужие недостатки.

• Учесть, что не бывает расстройств психического и физического здоровья, при которых человек не может принимать критику. Это просто черта характера, которая проявляется, когда человеку что-то прощается просто потому, что он в чем-то крут. Тогда он понимает: можно вести себя, как хочется, и ничего за это не будет. Поэтому в такие переговоры нужно вступать в позиции «вы мне все нравитесь, но, если для команды будет нужно, с кем-то из вас попрощаюсь».

• Собраться втроем и сказать, что так дальше продолжаться не может. При этом быть внутренне готовым попрощаться с разработчиком. Почему именно с ним? Дело в том, что когда человек понимает, что он крутой, поэтому от него зависят и можно диктовать условия. Когда есть ощущение, что не так уж за тебя и держатся, а команда классная, возникает сомнение: может, стоит сменить тактику поведения?

• Дальше применяем 3-позиционную модель.

Важный момент: иногда сложно провести такую встречу, если руководитель переживает, что включится эмоциями в ситуацию. Тогда может получиться конфликт уже не троих. В таком случае лучше пригласить внешнего медиатора, например, Юлию Пряхину, у которой отличный опыт четкой и хорошей работы с конфликтами.

В остальном — выстраивайте доверие по вертикали и вместо конфликтов в вашей команде будет конструктивный диалог.

P.S. Кстати, хотите получить экспресс-диагностику команды? Определите конкретно, где сейчас узкое место: в коммуникациях, в понимании общих целей, в организации работы, мотивации или в чем-то еще. Получите минимум 3 рекомендации по развитию потенциала вашей команды. Чтобы получить такую экспресс-диагностику — напишите Юлии свой запрос.

Если хотите присоединиться к нашему комьюнити и сразу окунуться в море нетворкинга, интересных мероприятий про инвестиции и не только — начните чат с комьюнити-менеджером Иляной.

#конфликт #управление_проектом #управление_персоналом #комьюнити