Могут ли IT-команды существовать без лидера: концепция Liquid Super Teams

Устраиваясь на работу в корпорацию или стартап, разработчики часто вливаются в одну и ту же иерархию команды: во главе стоит тимлид, за ним — синьоры, потом — мидлы и так далее. И кажется, к формату top-down все привыкли. Но значит ли, что он не требует изменений? В этой статье рассмотрим альтернативу такому подходу.

Как показывают тренды последних лет, рабочие паттерны сотрудников в IT сделали крутой поворот. Прежде всего, цикл развития разработчика (от джуна к миддлу или от миддла к синьору) сократился до 1-3 лет. Это ускорило текучку кадров и сформировало тренд на быструю смену работы. Также многие компании перешли на удалёнку, благодаря чему сотрудники начали чувствовать себя мобильнее. В частности, разработчики стали чаще брать сторонние проекты, что не просто помогло им зарабатывать больше, но и повысило мотивацию активнее прокачивать скиллы (чтобы оставаться востребованными на биржах фриланса).

Успело ли предложение работодателей адаптироваться под эти тренды? Судя по всему, не очень: HR-специалисты и бизнес-стратеги уже забили тревогу, осознав, что в долгосрочной перспективе компании могут остаться без эксклюзивных «прав» на опытных профессионалов. И пока представители корпоративной среды думали над системой мотивации и бонусов, на LinkedIn стала набирать обороты статья Паки МакКормика (Packy McCormick) о новой концепции формирования команд Liquid Super Teams. Что это такое, и почему LST может стать перспективным расширением методологии Agile, обсудим далее.

Если объяснять общими словами, Liquid Super Team — это группа людей (каждый со своими сильными сторонами, способностями и сетью знакомств), которые объединяются для достижения совместной цели.

Термин распространился благодаря основателю социального клуба Not Boring из Нью-Йорка, тому самому Паки МакКормику, чья статья стала виральной в профессиональных кругах. Комментарии к ней сделали Джордж Катсимихас (George Katsimihas), CFO Exergy Solutions и Шон Канунго (Shawn Kanungo), экс-специалист по стратегическим инновациям Deloitte.

Важные моменты из их эссе, видео и постов, которые помогут лучше понять идею LST:

• в таких командах отсутствует лидер, а ответственность за решения распределена между участниками;
• каждый мотивирован вносить вклад, так как результат совместной работы представляет его личный интерес (Cooperation Economy);

• участники не связаны фиксированными обязательствами, руководствуются собственной мотивацией и могут вовлекаться в процессы при наличии интереса (главные принципы взаимодействия — optionality, flexibility, and individualism);
• параллельно члены команды могут состоять в нескольких LST, постоянно прокачивая себя и умножая свой профессиональный капитал.

Да, может показаться, что LST — аналог обычной стартап-команды. Однако Паки МакКормик утверждает, что эти понятия стоит разделять: LST — формат, работающий для краткосрочных проектов и рассчитанный на тактические, а не на стратегические активности.

Чтобы объяснить, как работают LST, МакКормик приводит в пример марвеловских Мстителей: каждый супергерой имеет уникальные возможности и прекрасно справляется с проблемами сам по себе, однако когда приходит время решать глобальную, комплексную задачу (например, спасение мира), герои аккумулируют усилия и начинают действовать сообща.

Во-первых, как мы уже упоминали, в этом формате организации команды сошлись все тренды (быстрая смена работы, удаленка, фриланс, проектная занятость). Во-вторых, преимущества для себя увидели не только рядовые сотрудники, но и HR-специалисты, менеджеры по стратегическому развитию и руководители крупных корпораций. Об этих потенциалах поговорим дальше.

Решение дилеммы «принципал-агент»

Вертикальная иерархия — знакомый и понятный всем принцип организации людей. Но когда такая структура перемещается в корпоративный фрейм, появляется конфликт начальника и подчинённого. Рядовой сотрудник (агент из нижней части иерархии) каждый день получает всё больше информации о проекте / продукте, поэтому владеет актуальными и ценными знаниями. Между тем руководитель (принципал) располагает меньшим количеством информации, находясь выше в иерархии (и он должен принимать стратегически важные решения). Эта асимметричность распределения данных экономически влияет на любую корпорацию с вертикальной иерархией и иногда приводит к дополнительным издержкам.

LST решают дилемму «принципал-агент», делая гибким даже лидерство: в команде могут появляться временные руководители, но период их активности будет ограничен их же интересом в какой-то части проекта. В остальное время членам LST просто незачем тратить силы на лишнюю занятость. Что касается принятия ключевых решений: в LST члены команды должны делать это с помощью совместных обсуждений / голосований (например, по типу голосования через токены в DAO).

Сокращение издержек

Эксклюзивные «права» на профессионалов высокого ранга могут быть выгодны только крупнейшим IT-корпорациям, которые используют традиционный трудовой договор как гарантию, что уникальный рабочий капитал конкретной личности не уйдёт в чужие руки. Для остальных бизнесов держать в штате высококвалифицированных специалистов — неэффективная трата ресурсов: эксперту вряд ли необходимо участвовать в рутинных процессах, так как его задача — помогать в решении особо важных вопросов, а потому ему больше подходит проектная занятость.

В этом смысле LST — наиболее эргономичная форма организации экспертных команд. Она помогает сконцентрировать таланты (которые вряд ли бы оказались сотрудниками одной компании), чтобы преодолеть комплексную мультидисциплинарную проблему, требующую инновационного подхода. В этом случае мотивация участников смещается с желания получить вознаграждение на шанс поучаствовать в разработке чего-то уникального и расширить собственные возможности благодаря обмену опытом с такими же высококлассными специалистами.

Акцент на софт скиллах

Работая в статичном коллективе, сотрудники редко задумывались о развитии эмоционального интеллекта или адаптивности — по этой причине некоторые консервативные работодатели долго не делали софт скиллы своим must have-ом. Однако теперь, когда работа в целом перешла в более гибкий формат (благодаря удалёнке и постоянной текучке), сотрудники могут не видеть своих новых коллег годами, сохраняя при этом необходимость работать с ними. В таких условиях команда будто постоянно обновляется, и у HR-специалистов и менеджеров появляется новый вызов — быстро интегрировать сотрудников в новые группы. С другой стороны, у самих сотрудников появляется понимание, что быть гибким звеном коллектива — норма.

В этом контексте LST опередили складывающуюся практику, так как сделали софт скилы ключевыми навыками членов команды из-за необходимости самоорганизовываться, передавать эстафету лидерства и коллективно принимать решения. Чтобы оперативно проходить социальные кризисы, участникам коллектива предлагается изучить принципы Servant Leadership: эмпатия к другим участникам, внимание к своему ментальному здоровью, умение слушать, договариваться, принимать разные роли и быстро формировать коммьюнити.

Несмотря на то, что Liquid Super Team новый термин, который ещё не успел получить практические применение, многим разработчикам подобный формат работы знаком: сюда относятся и PET-проекты с претензией на реальный MVP нового продукта, и part-time работа в стартапе. Такие сторонние активности сотрудников, к сожалению, нечасто фиксируются работодателями, а потому редко интегрируются в корпоративные процессы. Тем не менее в некоторых IT-корпорациях все же практикуют что-то похожее на LSP — эти кейсы мы и рассмотрим.

Side project time или Genius hour в Google

Как обычно, на стороне корпоративных инноваций оказался Google. С 2004 года компания активно использует правило 20 процентов, благодаря которому сотрудники могут посвящать пятую часть своего рабочего времени сторонним проектам. При этом IT-специалист, разрабатывающий собственный продукт или сервис, может привлекать к задачам заинтересованных коллег или экспертов со стороны, формируя гибкую команду.

После введения этой инициативы, у компании появились сервисы Gmail и Google News. Правда, по словам некоторых сотрудников, сегодня правило 20 процентов не соблюдается так строго, потому что все рабочие процессы перешли в гибкий формат: в рабочие часы можно ходить на лекции, участвовать в воркшопах и других активностях, которые способствуют профессиональному развитию и поддерживают мотивацию сотрудников.

Side project time позволяет Google демонстрировать разработчикам, что их автономность и предприимчивость играет ключевую роль в коллективном деле и, как следствие, в общем росте компании: именно благодаря поощрению инициатив «снизу» и временной передачи лидерства у компании есть шанс попробовать формат LST, адаптировать его под себя и плавно переходить на сторону Cooperation Economy.

Проектные группы в консалтинге

Когда продакт-оунеры обращаются с проблемой в консалтинг, им необходимо сформировать рабочую группу из представителей своей компании, аналитиков консалтинга и, если задача комплексная, сторонних экспертов из других консалтинговых фирм. В итоге во время работы над проектом на разных этапах к задачам временно подключаются некоторые специалисты, чтобы помочь решить отдельные вопросы — такой формат иногда называют multi-teaming. Внутри него сложно поддерживать строгую вертикальную иерархию, так как в проекте принимают участие сотрудники нескольких «иерархий». Как результат — в группах редко появляется постоянный лидер, а модерация членов команды осуществляется средствами мягкого менеджмента.

Этот опыт взаимодействия специалистов в консалтинге похож на организацию работы в LST и был бы её идеальным аналогом, если бы консультанты, эксперты и аналитики могли самостоятельно подключаться к интересующим их проектам. Пока же это остаётся привилегией отдельных сотрудников.

DAO (Децентрализованная автономная организация)

DAO стала примером того, как функции руководителя можно переместить с участников команды на независимое звено — код программы. Сам Паки МакКормик также использует DAO в своей статье, позиционируя децентрализованную систему как «организационную структуру в интернете, предназначенную для гибкого экономического сотрудничества» (до этого о DAO чаще говорили в контексте венчурных фондов и инвесторов).

DAO близка к концепции LST, так как её члены могут свободно перемещаться между автономными организациями, применяя свою экспертизу там, где она действительно необходима. Кроме того, в отличие от типичного трудоустройства, DAO не заставляют участников подписывать трудовые договоры и отдавать свой профессиональный капитал исключительно одной компании.

Также DAO строится исключительно на добровольных началах (участие подкреплено мотивацией людей достичь одной цели), и в ней отсутствует формальное лидерство, так как весь корпоративный контроль над участниками (вплоть до повседневных операций и графика зарплат), делегирован коду программы. В общем, в перспективе децентрализованные организации действительно могут подкрепить концепцию LST и передать опыт организации гибких команд корпоративным игрокам рынка.

К сожалению, прямого руководства по созданию команд нового типа ни создатель концепции, ни профессиональное коммьюнити ещё не подготовили. Тем не менее можно сформулировать некоторые практические принципы построения LST для корпоративных работодателей и стартапов.

• Формируйте LST, когда это действительно нужно

Релевантность, а не гонка за трендами — вот, что должно стать вашим ориентиром. Помните, что LST лучше всего работают для решения мультидисциплинарных, комплексных, тактических задач, требующих особой экспертизы. Соответственно, в корпоративной среде LST подойдут для временных спецпроектов, а в стартапах — для преодоления определённого этапа развития.

• Меняйте своё HR-предложение

Прежде всего обратите внимание на способы поиска сотрудников для LST. Схантить классных специалистов через открытые платформы или биржи фриланса очень трудно, поэтому работайте через реферальные системы и ищите профессионалов через рекомендации от других экспертов (по методу Snowball).

Также подумайте о том, как расставить акценты в своём HR-предложении: членов временных экспертных команд скорее всего заинтересует уникальность проекта, доступ к данным и фреймворкам, а также возможность обмениваться опытом с другими экспертами (очевидно, материальное вознаграждение или социальные плюшки тут проигрывают). Будьте готовы к тому, что у временных сотрудников есть особые требования и параллельная занятость в других компаниях, поэтому придётся быть гибкими и идти навстречу, чтобы заполучить их профессиональный капитал.

Выбирайте специалистов не только по хард, но и по софт скиллам. Так как LST — непостоянная команда, времени на притирку у участников нет. Соответственно, софт скиллы превращаются в главный актив сотрудников, от которого зависит продуктивность коммуникации, а значит, и эффективность совместной работы.

И последнее: не бойтесь фрилансеров и отсутствия официальных трудовых договоров — этого не избежать при гибком трудоустройстве.

• Рассредотачивайте ответственность

Самый сложный пункт программы, ведь он часто зависит от микроклимата в коллективе (в случае стартапа) или корпоративной культуры (в случае большой компании). Например, в 2021 году для рассредоточения ответственности и ликвидации контроля эксперты предлагали переходить к новой форме менеджмента — Action Management. Его суть заключается в том, чтобы поощрять предприимчивость членов команды и уважать автономность их профессиональных интересов. Всё это должно способствовать развитию атмосферы, где эксперименты, самообучение и инициативы движут рабочие процессы.

В контексте LST Action Management выглядит особо актуально. Однако, наряду с ним важно продумать систему коллективного принятия решений (кстати, её можно позаимствовать из DAO, придумав особый аналог токенам).

Как видно, LST — ещё не самая завершённая концепция организации команды. Но если воспринимать её как open-end систему, располагающую к экспериментам, можно обнаружить комфортные для конкретного коллектива форматы работы без лидера (ну, или хотя бы с очень плоской иерархией). В любом случае только практика и время подскажут вам, нужно ли оставаться внутри top-down структуры или стоит переходить к гибким командам по типу LST.

Пока вы выбираете самый продуктивный формат работы своей команды, мы продолжаем делать Telegram-бота Get Me It для анонимного и быстрого налаживания контакта между вами и работой мечты. Настраивайте фильтры в боте и получайте самые релевантные предложения под ваши запросы.

Следуйте за белым кроликом, кликнув по ссылке😉