Как известно, малый бизнес довольно часто хочет вырасти в большой (мы не будем говорить в этой статье о тех компаниях, которые никуда не растут и которым достаточно сегодняшних результатов). И вот что интересно, желаний и идей у этих компаний однозначно не меньше, чем у титанов рынка. Вопрос лишь в том, как реализовать эти идеи в условиях ограниченных ресурсов. Да и нужно ли их все реализовывать.
Но прежде, чем перейти к воплощению в жизнь идей и стратегических планов малого бизнеса, давайте остановимся на специфике этого сегмента с точки зрения внутреннего построения организации.
Трудовые ресурсы
Одно из правил, часто нарушаемых в данных компаниях, озвученное Дэнном Кеннеди: "Худшее число в бизнесе - это один". Один продукт, один канал сбыта, один канал продвижения, один бухгалтер, один закупщик, один маркетолог и пр.
Остановимся на трудовых ресурсах. И ведь действительно, соискатель приходя в малый бизнес должен понимать, что он по факту будет не только полноценно отвечать за весь спектр работы по своему направлению, но и выполнять довольно таки большой объем совершенно чуждый функциональному направлению.
Если посмотреть на крупные компании, то ИТ-поддержка состоит сразу из нескольких направлений: системное администрирование, ИТ-безопасность, телефония и пр. А обратив взгляд на малый бизнес мы понимаем, что весь спектр этого функционала должен будет выполнять один сотрудник.
На примере маркетинга. Обычно функции маркетинга также делятся на несколько направлений: аналитика, ценообразование, управление ассортиментом, рекламная поддержка, трейд-маркетинговые активности, создание и развитие он-лайн канала и пр. Да, и здесь та же ситуация. Все эти функции в малом бизнесе тоже будет выполнять один человек.
Ну во-первых, мы прекрасно понимаем, что если вдруг даже весь этот функционал идеально вмещает в себя один человек, то он стоит неоправданно дорого для малого бизнеса. А во-вторых, если рассматривать специалистов рангом пониже (с соответствующим малому бизнесу уровнем заработной платы), то сотрудник с большой долей вероятности не сможет полноценно владеть всем спектром функционала. И очень хорошо, если работодатель понимает, что потребуется привлечение аутсорсинговых компаний для выполнения части функционала, но такое понимание, к сожалению, встречается не часто.
В итоге мы видим, одного сотрудника по каждому функциональному направлению, который должен словно жонглер в цирке выполнять работу нескольких подразделений в одиночку. Добавим к этому дополнительный функционал. Например:
- в компании нет офис менеджера и заказ канцелярии должен взять на себя маркетинг,
- в компании отсутствует электрик и прокладку кабеля, электропроводки берет на себя ИТ подразделение,
- в связи с отсутствием в компании АХО подразделения, координацию работ по починке крыши здания берет на себя офис менеджер (между прочим, молодая девочка, абсолютно ничего не понимающая в ремонте крыши).
Что видим в итоге: результат не устраивающий управление компании как по основному функционалу, так и по дополнительному.
А если посмотреть со стороны сотрудника, то здесь вообще все на поверхности. Накапливающаяся усталость, отсутствие результата от работы, задерганность по всевозможным вопросам, в которых у человека нет компетенций и пр.
Ну и вспомним про "Худшее число в бизнесе - один". В любой момент сотрудник может покинуть компанию и HR-менеджер экстренно должен будет искать замену.
Развитие компании
А теперь вернемся к развитию компании и стремлению быть как лидеры рынка.
С одной стороны очень похвально, когда управление компании владеет полной информацией по рынку : продукты, технологии, активности и пр. И постоянно генерирует идеи по их воплощению.
С другой стороны - мы видим ситуацию, когда на сотрудников с достаточно высоким уровнем нагрузки ложится дополнительный функционал по развитию бизнеса. Т.е. у сотрудника однозначно нет времени, нет желания и мотивации для воплощения этих идей.
Что же делать?
Выходом из этой ситуации должно стать несколько иное построение организации бизнес-процессов в компании.
1. Принимая сотрудника на работу и понимая, что частью функционала он не владеет, управление должно принять для себя решение каким образом указанный недостающий функционал будет реализовываться: привлечение аутсорсинга или, например, обучение сотрудника.
2. Четко и "на берегу" обговаривать полный функционал, включая дополнительные функции, не свойственные данной должности с больших компаниях. Сотрудник не должен с удивлением обнаружить для себя уже после приема на работу, что он не только бухгалтер, но и финансовый директор, и HR-специалист в одном лице.
3. Отделять операционные бизнес-процессы от развития. Причем как по организации деятельности, так и по финансированию. На конкретном примере, небольшая ИТ-компания разрабатывая новый продукт должна понимать, что разработкой должны заниматься отдельные специалисты, для которых эта работа будет основной. И их зарплата на весь период разработки продукта будет являться инвестициями в будущий рынок сбыта.
4. Если все же принято решение, что внедрением новых идей будут заниматься текущие специалисты, то за участие и управление проектными работами должна быть предусмотрена определенная финансовая мотивация и выделение времени на выполнение этой работы (возможно отказавшись от части текущих функций выполняемых специалистами).
5. И главный вопрос: нужно ли воплощать все идеи? Ответ простой, воплощать нужно те идеи, которые могут дать наиболее значимый результат с учетом использования минимальных ресурсов.
И никто не отменял правило "step by step". Помним, не все сразу, а шаг за шагом. У малого бизнеса значительно меньше ресурсов, нежели у больших компаний. И эти ресурсы нужно использовать наиболее оптимально.