Три смертных греха начинающего франчайзера. Ошибки, которые гарантированно сведут франшизу в могилу. Часть 2

Грех второй, по аналогии с различными верованиями, назовём Алчность. Алчность проявляется не сразу, а уже на стадии экстенсивного развития сети. Как и первый грех, этот имеет две полярные крайности. В этой статье поговорим о "коллекционерах булавок на карте".

В девяти из десяти кабинетов руководителей сетей, в которых я бывал, на стене висит один и тот же предмет – карта России. На ней булавками обозначены открытые объекты сети или объекты, запланированные к открытию. Восемь из этих девяти руководителей, обязательно обратят ваше внимание на карту в ожидании комплимента – «как много у вас булавок на карте…» Но от меня они его не слышат.

Кроме персональных амбиций собственника или руководителя, наиболее распространенный стимул погони за количеством точек на карте – информационный повод. Поводом для того, чтобы заявить о себе становится статус франшизы. Сначала «федеральная», потом «международная» - ради этого франчайзеры готовы закрыть глаза на реальную экономическую целесообразность экспансии сети. Не всегда, но очень часто, владелец бренда идёт на дорогостоящее открытие заведомо убыточных объектов в соседних странах Таможенного союза или в дальнем зарубежье. При этом, в подавляющем большинстве случаев, открытие не обеспечено жизненно важными процессами, такими как поиск и найм персонала в другой стране, международная логистика, бухгалтерский и налоговый учёт по стандартам отличным от РСБУ.

Несмотря на все сложности международной экспансии, можно предположить, что цель оправдывает средства и статус «международной» придаёт франшизе ускорение в развитии. Увы, реальное сравнение темпов роста сети «до» и «после» обретения такого статуса, ещё ни разу на моей практике не показывало эффективности расходов на открытие даже единственного объекта за пределами родной юрисдикции.

Под расходами здесь я понимаю не только чистые денежные затраты на организацию запуска объекта. Гораздо более значимы бесчисленные затраты ресурсов и рабочего времени менеджмента и всей команды на подготовку к международному проекту. Более того, после обретения вожделенного статуса «международной франшизы» подавляющее большинство сетей останавливаются в росте даже на родной территории, не говоря уже о значимом приросте количества объектов за рубежом. Вполне возможно, что объяснение этому явлению находится скорее в области менеджерской психологии, нежели экономики. Согласитесь, что перспектива поискать удачи и славы на неизведанной территории, куда более привлекательна, чем перспектива копаться в собственных процессах, с трудом выискивая факторы роста, эффект от которых исчисляется единичными процентами.

Многие франчайзеры ошибочно убеждены, что известность бренда напрямую зависит от того, в каком количестве городов открыты объекты франшизы. Для достижения рекордных значений этого показателя, объекты открываются в таких городах, названия которых вы никогда не слышали на школьных уроках географии России.

С той же целью, поставленный на старте продаж франшиз, порог входа «города с населением не менее 300 000 человек» меняется на «от 100 000», потом падает до «50 000» и, когда становится понятно, что открыть пару сотен объектов не так уж просто, менеджеры по продажам франшизы обращают свои взоры даже на микро-города, всё население которых равно одному крупному «спальнику» в мегаполисах.

Для справки, согласно классификации Минрегионразвития РФ:

- Большими считаются города с населением от 100 до 250 тысяч человек;

- Крупными – от 250 тысяч до 1 миллиона;

- Крупнейшими – мегаполисы, в которых живет более миллиона человек.

Обычно, конкуренция в нише, в которой работает франчайзер, бывает высока ещё до его прихода в любой город, который попадает под классификацию хотя бы Крупного.

Дальше – хуже, особенно если:

- франшиза слаба с точки зрения локального маркетинга,

- менеджер слабо изучает локальный рынок перед открытием в новом городе,

- отдел маркетинга пренебрегает мониторингом цен локальных конкурентов,

- отдел открытия уделяет мало внимания поиску оптимальной локации для первого объекта.

Но менеджеры по продажам франшиз, подстёгиваемые планом и географическими амбициями руководства, не обращают внимание на эти сложности. Вместо концентрации усилий на развитии стратегически важных регионов или на повышении эффективности действующих процессов компании распыляют ресурсы тонким ровным слоем по всей нашей необъятной Родине, а то и по всему глобусу.

Случается с начинающими франчайзерами и обратная ситуация - замкнутость на домашнем регионе.

Подробнее об этой ошибке, а также о том, как избежать повторения этих ошибок, расскажу в продолжении материала "Смертные грехи начинающего франчайзера" в одной из ближайших публикаций.