С 2013 года, когда ФРИИ привёз трекинг в Россию, опубликовано много материалов о самой методологии, но мало о людях, которые используют её каждый день. Исправляем несправедливость — мы поговорили с предпринимателями, которые не только внедрили методологию в свой бизнес, но и пошли дальше — сами стали трекерами. Спросили, как они к этому пришли и почему каждый предприниматель должен быть немного трекером.
Евгений Лебедев, основатель компании Лемма, директор по развитию DocsInBox, трекер:
В 2017 году я развивал свою компанию «Лемма» — это интегратор ИТ-решений для ресторанов. Выручка на тот момент была 150–200 млн рублей в год. Но было чувство неудовлетворённости, усталости, как сейчас модно говорить, «был выгоревшим». Я что-то строил, создавал, но ожидания, куда иду и чего хочу от бизнеса, были не очень понятные и осознанные. Было острое желание разобраться в себе и в своём бизнесе.
Кто-то мне рассказал про трекинг и ФРИИ. Для меня тогда даже слово «трекинг» было непонятно. Моим трекером во ФРИИ стал Евгений Калинин и первое, что мы сделали — сформулировали, что я хочу от бизнеса. Не какие-то мутные ожидания вроде «хочу денег», а конкретику: сколько, когда, как.
Тогда мы определили, что я хочу построить компанию с выручкой минимум 500 млн рублей, чтобы получать дивиденды. Самая большая и неочевидная польза трекинга — он позволяет определить, что ты хочешь, что ты делаешь, и зачем ты это делаешь.
Когда появились чёткие цели, стало проще работать. Я декомпозировал цели на всю команду.
Стало проще нанимать людей. Стало ясно, что сотрудник должен принести кусочек в корзинку итоговой цели, поэтому понятно, чего от него требовать.
Я работал с трекером несколько месяцев. Бизнес крепко встал на ноги, и почти сразу захотелось глубже понять методологию. В 2018 году я прошёл Школу трекинга во ФРИИ. Во-первых, ко мне уже начали приходить за консультациями другие предприниматели и хотелось делать это более осознанно. А во-вторых, я понял, что с топ-менеджерами надо выстраивать отношения с позиции трекера. И здесь методология нужна была для контроля сотрудников.
Работа трекера очень похожа на работу руководителя. Разница лишь в том, что если команда не выполняет поставленные задачи, то это проблема команды, не трекера. Руководитель же за невыполненные задачи может уволить.
Если команда работает самостоятельно, а компания приближается к поставленным целям, то руководитель работает в позиции трекера. Когда что-то перестаёт работать, фаундер переключает режим — увольняет, смещает, уменьшает зону ответственности, находит нового сотрудника, а потом опять запрыгивает в позицию трекера.
Я научился выдерживать позицию трекера — даю команде возможность решать проблемы самостоятельно. Благодаря этому сотрудники существенно быстрее растут.
По мере того, как увеличивается самостоятельность команды, уменьшается вовлеченность основателя в «операционку».
Вообще когда основатели говорят про «выход из операционки», в 99% случаев это означает, что они ещё даже не зашли туда.
Скорее всего, они подразумевают доделывание задач за сотрудников или исправление их косяков, а это совсем другая работа. Если основатель постоянно разделяет ответственность, то создаётся созависимая конструкция «мама-сыночек». CEO может удовлетворять своё желание быть Бэтменом, но бизнесу от этого плохо. Так сотрудники растут медленно и уныло.
Что делать? Для себя ответ я сформулировал так: сначала основателю надо стать полноценным CEO и сформировать круг ТОП-менеджеров (CEO−1). Для своих CEO−1 основатель становится трекером и добивается, чтобы на этом уровне люди действовали самостоятельно в рамках своей зоны ответственности. Только потом нанять CEO и по сути работать в режиме трекинга одного человека. Ему можно не передавать всё сразу, но постепенно заводить направления и отделы под его ответственность.
Константин Пискунов, трекер ФРИИ, основатель компании Fish.travel, основатель Musculus.ai:
Когда трекинг начали применять во ФРИИ, главным ориентиром были американские акселераторы. Но на рынке США нет трекинга как такового, там есть акселераторы и их можно сравнить со шведским столом, где предприниматель берёт, что хочет. Это подразумевает, что предприниматель понимает, что ему нужно и подходит к выбору осознанно.
Я прочувствовал это, когда участвовал в акселераторе Sber500, который проходил совместно с одним из крупнейших акселераторов в мире 500Startups. Меня никто не спрашивал «а зачем?», «а чтобы что?», «что ты с этим собираешься делать?». На любой мой запрос я просто получал набор решений и рекомендаций.
Такой подход не прижился в России.
Большинство российских фаундеров или команд нужно пинать. Конечно, есть исключения, но их очень мало.
Поэтому сейчас во ФРИИ два типа трекеров: ведущий и линейный. Линейный держит команду «за одно место», чтобы они держали фокус и выполняли обязательства, под которые сами же и подписались. Ведущий трекер работает больше с ключевыми ограничениями в бизнесе и команде и помогает стратегически прийти к заявленной цели.
Бывают случаи, когда команда обвиняет трекера в неудачах или собственных провалах. Но трекер не выполняет работу за команду, не генерирует гипотезы за основателя и команду, не принимает решения, кто и что должен делать.
Задача трекера — выявить основные ограничения в бизнесе или голове основателя, которые мешают росту и достижению обозначенных целей. Затем трекер должен вернуть эти ограничения команде и помочь сформулировать гипотезы по устранению этих проблем. После этого основатель и трекер продолжают работать с этим ограничением, пока не устранят, и снова ищут проблемы в других процессах бизнеса. Достаточно хорошо специфика этой работы описана в книге Элияху Голдратта «Цель» и «Цель 2».
Безусловно, в моей практике бывают случаи, когда я делюсь с командой или основателем собственными кейсами или инструментами, и рассказываю, как с их помощью я получил качественно лучшие результаты, но решение брать это в работу или нет, принимает основатель.
Методология трекинга очень мощная и крутая.
Мой опыт и работа с несколькими сотнями бизнесов показывает, что такой подход не ограничивается стартапами и акселераторами, а успешно применяется и в корпорациях, и в жизненных ситуациях, и даже в семейных вопросах.
Например, мне часто приходится работать с корпорациями и продуктами внутри крупных компаний, как привлечённому эксперту. И методология трекинга работает также эффективно, хоть и нужно учитывать определённую специфику. Самое распространённое с чем приходится иметь дело — сотрудники корпораций мыслят процессами, а не результатами. Мало кто берёт на себя ответственность. Это первое, что приходится проверять и чинить.
Расстановка банальных вопросов «За что ты отвечаешь?», «Какой результат ты должен/должна принести?», «На какую метрику влияют твои действия?» показывает, как мыслят сотрудники.
Часто команда погружена в процессы, которые не ведут к ожидаемому результату. В таких ситуациях трекинг помогает научить команду мыслить в разрезе целей и идти к ним.
Неважно, в какой должности выступает трекер: основатель компании, наёмный CEO, руководитель отдела или департамента. Важно, чтобы у трекера была хорошая насмотренность на другие бизнесы, и он действительно мог работать с ключевым ограничением, а не в зоне собственного комфорта.
26 марта стартует Школа продуктового трекинга. Участников ждёт насыщенная программа на три дня с погружением в методологию, практикой и мастер-классами от экспертов и ведущих трекеров «Акселератора ФРИИ».
При регистрации оставьте комментарий Я В ДЕЛЕ, и менеджер курса выставит вам счёт на оплату со скидкой 15%.
А в чем отличие от классического (не в отечественном его изводе) бизнес-анализа?