Больше данных – лучше продуктовый подход

Рывок в управлении продуктами на основе больших данных был бы невозможен без нового подхода к организации командной работы. В X5 выстроен аналитический слой больших данных с сервисом, доступным каждому из двух тысяч аналитиков компании. Направление внешней монетизации данных позволяет Х5 самому стать поставщиком информационных услуг для своих партнеров.

Мы решили рассказать, как устроены процессы в команде #bigdatax5 и дали слово Михаилу Неверову, руководителю направления "Развитие и автоматизация продуктов" департамента монетизации.

Собственно, это одно из ключевых отличий департамента: если большая часть дирекции работает с продуктами для внутренних пользователей и адаптирует разработку под заранее известный портрет клиента уже готового финансировать решение, такие как торговые сети или внутренние службы, то «Монетизация» абсолютно коммерческая история. Продукты, создаваемые в департаменте, имеют рыночных конкурентов и оцениваются покупателем «на общих условиях».

Сейчас в монетизации данных работает сразу 4 продуктовые команды:

Платформа для проведения торгов

Аналитический портал поставщика

Автоматизация таргетинга

И новое направление АПП-Логистика.

Моя роль -- Head of Product, я отвечаю за стратегию развития продуктов и, по сути, выступаю внутренним трекером, хотя, естественно, есть и административная нагрузка, обычная в любой крупной компании.

Конечно, продукты больших данных возникли не вчера, но выделение во внешнюю монетизацию произошло относительно недавно. Изначально все продукты были вместе , как внутренние, так и внешние, а отдел продаж жил сам по себе, выступая фактически «внутренним заказчиком» разработки.

Получалась странная конструкция: с одной стороны, мы много говорили о гибких методологиях и взаимодействии с рынком, с другой, команда разработки не имела даже доступа к клиентам, потому что с пользователями общались только sales-менеджеры.

Мы начали с изменения подхода: теперь все сейлз и аккаунты находятся внутри команды, они участвуют в стендапах и приоретезации бэклога, их KPI совпадают с целями продукта. Таким образом мы ликвидировали часть проблем, возникающих когда продавцы не понимают что продают, а команда развивает продукт на основе предположений.

Попутно мы решали вопросы с распределением ролей и ответственности внутри команды и в смежных подразделениях. На основе этого интересного опытамы создали среду, в которой можем достаточно оперативно реагировать на изменения рынка.

Мы стараемся много внимания уделять культуре «изменений». Например, у нас есть внутренний акселератор для новых продуктов. Здесь любой сотрудник может сгенерировать гипотезу и получить возможность ее протестировать. И это не просто номинальный «почтовый ящик идей», а выделенное время и ресурсы. Мы даем не только возможность выговорится, а проводим полноценное дискавери, считаем экономическую модель. Это чем-то напоминает трек для стартапа на ранней стадии. Мы уже создали так несколько продуктов, понятно, что большинство идей не проходят проверку, но 100% попадание и не является самоцелью.

Внутренний акселератор, регулярные встречи департамента, обязательный обмен опытом в рамках стримов помогает командам понимать, что происходит в соседних продуктах, в конечном итоге это экономит не только время, но и помогает всем понимать куда мы идем.

Тема продуктовой команды и продуктового менеджмента для ритейла вообще требует отдельного обсуждения и достаточно интересна сама по себе. С одной стороны, у нас есть мультиформатный бизнес с устоявшейся логистикой, ценообразованием и длинной цепочкой поставок. А сам по себе специалист, хорошо понимающий специфику ритейла, - уже находка. С другой стороны, нам нужно развивать продукты, применять передовые практики, быть в тренде. Это порождает достаточно интересную задачу, которую мы внутри департамента и дирекции научились решать.

Любая компания, которая пытается начать жить в продуктовой парадигме, оказывается перед выбором. Можно взять универсального человека с набором определенных навыков, один из которых – быстро погрузиться в бизнес. Другой вариант «дообучить» внутренних экспертов. У обоих решений есть плюсы и минусы.

Для нас проблема еще сложнее, нам нужно не только понимать бизнес, но еще и полноценно конкурировать с рыночными решениями, поэтому мы используем гибридную модель. Мы растим экспертизу не только PO, но и всей команды. Например, если бизнес-аналитик должен обладать знаниями о логистике, или дата саентист - знать методы расчета страхового запаса на распределительном центре, мы подбираем такого человека и «прокачиваем» необходимые навыки.

Отдельный интересный момент -это «моно-продакт»: человек от бизнеса, который в рамках внутренней программы обучения получил необходимые навыки для управления командой. Тут плюсы тоже очевидны: внутренний кандидат знает ландшафт компании, специфику конкретного стрима бизнеса и отлично понимает боли и потребности.

Такой подход мы сейчас масштабируем и в рамках Цифровой академии - собственной образовательной площадки Х5.

Конечно, эти принципы справедливы по большей части для внутренних продуктов, на внешнем рынке, очевидно, работают другие правила.

Что касается нашего департамента, то мы изначально фокусируем команды на конкретный финансовый показатель. Понятно, что для рынка это вообще не инновация, все так или иначе завязаны на P&L, но в нашем случае это проще всего оценить.

Вообще, анализ внешнего рынка и лучших практик - очевидная обязанность любой команды, если она хочет быть в лидерах.

И риски здесь не только пропустить важный тренд в индустрии, но и «не попасть» в ожидания кандидата или клиента. Надо ли говорить, что мы постоянно мониторим рынок (как и он нас) на предмет новых решений и подходов, стараемся обмениваться идеями и знаниями, в том числе на отраслевых конферециях, митапах. Дообучаем РО в том числе за счет ресурсов компании. В наше время это уже необходимый минимум.

Именно поэтому у нас достаточно разнородный набор инструментов внутри команд, отличаться могут не только способы приоритезации, но и критерии оценки уже реализованного функционала.

На мой взгляд, ценность знания фреймворков и инструментов в отрыве от практики завышена. Инструменты не заменят понимание проблемы пользователя, а знание как правильно заполнить Value Proposition Canvas не заменит результат.

Любая сложная система – это последствие простой, а не наоборот. Поэтому мы двигаемся постепенно. Из больших и крутых вещей, которые мы сделали, это фаст-трек в рамках Цифровой Академии. Несмотря на то, что мы чаще мы готовим команды для работы с более точечными проблемами бизнеса, наши продукты все равно на дистанции превращаются в единую экосистему.

Сегодня в нашем департаменте монетизации – больше 60 сотрудников и мы постоянно растем. Вообще, работа на удаленке во многом противоречит «офису»: изначально мы старались минимизировать запланированные встречи из 2 участников, если вы оба в офисе, и вам удобно говорить прямо сейчас – обсудите. Удаленка более требовательна к личному пространству, наоборот учимся понимать, что чат, как и почта - это асинхронная коммуникация, никто не обязан быть в доступе все 8 часов.

Команда сама по себе умеет адаптироваться к новым условиям, люди так устроены. Чем больше ты вкладываешь усилий в работу команды, тем больше она понимает, что делать и в каком направлении развиваться. Это помогает не только в рабочих, но и в не совсем штатных ситуациях.

Сегодня наши демо мы проводим в онлайн-режиме, даже новых сотрудников представляем в формате онлайн. Но очень надеемся, что уже скоро сможем собраться вместе за доской с проектами и увидеть, как мы выросли – даже в кризис.