Я знаю, что хотят ваши клиенты. У меня есть культурная матрица!

Только тот продукт конкурентоспособен, который полностью подчинен интересам потребителя, без всяких ограничений. Потребитель купит продукт только при условии, что этот продукт сделан так, как если бы потребитель сделал его сам для себя.

Жизнь современных людей очень сложна и динамична, насыщена событиями и изменяющимися обстоятельствами. Казалось бы, это сильно усложняет задачу разработки продуктов, которые начинают устаревать еще до выхода на рынок. Однако в действительности происходит наоборот, именно усложнение жизни потребителей упрощает задачу. Дело в том, что потребитель, стремясь овладеть всей сложностью своей жизни, вынужден укреплять свою личность, свою систему ценностей, создавая «систему самоуправления» потребителя, которая относительно стабильна. Эта система самоуправления и является ключом к разработке долгоживущих развивающихся продуктов.

Система ценностей, принципов и убеждений, которая используется потребителем для самоуправления, мы будем описывать «культурной матрицей потребителя». Основная идея культурной матрицы – описать систему самоуправления на том же языке, на котором описываются система продукта и система организации бизнеса.

Первым шагом в этом направлении была теория Jobs To Be Done (JTBD), в которой определяется структура «работ» потребителя, на выполнение которых «нанимается» продукт. Эта теория излишне усложнена, потому что основана на устаревших представлениях об организации деятельности. Проведение полноценных интервью для полного описания «работ» потребителя могут позволить себе только крупные компании. При этом результаты JTBD оказываются ненадежными, т.к. содержание и даже сама структура работ может довольно быстро развиваться. Метод культурной матрицы основан на ценностях, он является намного более простым, чем JTBD, при этом результаты гораздо стабильнее и непосредственно применимы для определения как архитектуры продукта, так и для архитектуры бизнеса.

Для примера рассмотрим две упрощенных культурных матрицы:

У потребителей с культурной матрицей 1 ведущая ценность – финансы, управляя которыми они выделяют бюджет на покупку продукта. Из всех подходящих по цене вариантов они выбирает продукт с максимальным качеством.

У потребителей с культурной матрицей 2 ведущая ценность – качество. Они определяют то качество, которое им необходимо и из всех соответствующих вариантов продукта выбирают продукт с минимальной ценой.

Каждой культурной матрице могут соответствовать потребители различного возраста, пола и уровня образования, между которыми однако есть нечто общее в подходе к организации жизни и к выбору продуктов. Так, потребители из первой культурной матрицы возможно предпочтут телефон на Android, потребители из второй – iPhone.

Потребителями могут также являться и группа людей, например семья, или мать и ребенок, которые ведут себя, как единое целое. В этом случае такая группа людей имеет единую культурную матрицу. Если потребителями являются организации, то в качестве культурной матрицы нужно использовать, в зависимости от стиля управления, архитектуру организации, культурную матрицу команды или руководителя.

Ориентация на потребителя не является новостью, в бизнесе обратной связи от потребителей всегда уделялось большое внимание. На основе анализа потребностей формировались требования на разработку продукта, на основе требований осуществлялось его проектирование. Архитектура продукта обычно выбиралась исходя либо из удобства для бизнеса, либо из ключевой бизнес-идеи лежащей в основе концепции продукта, либо из соображений того, какая архитектура «объективно правильная». То, что бизнес и потребитель видели продукт существенно по-разному, существенной проблемой не являлось и оправдывалось тем, что бизнес является экспертом в области разработки продукта и поэтому лучше знает, как надо делать.

В наше время высокой конкуренции и быстрых изменений ситуация принципиально изменилась. Рассмотрим сложности, с которыми встречается потребитель продукта с архитектурой, которая отличается от его культурной матрицы:

Сложность 1. Внесение небольших изменений в продукт с «чужой» архитектурой часто требует его глубокой переработки

Бизнес может выполнить только самые крупные пожелания и устранение самых критических ошибок. Небольшие с точки зрения потребителя пожелания и ошибки требуют усилий по их устранению, несоразмерных их ценности. Многим известна ситуация, когда продукт обладает множеством проблем, производитель о них знает, но не исправляет. Потому что каждое такое исправление превращается почти что в полную переработку продукта. Такие пожелания могут быть учтены лишь через довольно значительный срок, когда будет выпущен совершенно новый продукт. Но современный потребитель не будет ждать, а выберет другой продукт, который имеет возможность непрерывного совершенствования.

Разработка нового продукта требует предварительного сбора значительного объема достоверной информации о потребителях, что тоже трудозатратно, либо вообще невозможно. Себестоимость и сроки проектирования продукта могут оказаться неудовлетворительными для потребителя и он откажется от покупки.

Сложность 2. Продукты с «чужой» архитектурой сложны в использовании, сложных их настройка, управление и обучение использованию

Использование, настройка и управление таким продуктом сложны для потребителя, поскольку требуется «перевод» с языка потребителя на язык продукта. Система управления, которая делает это автоматически за потребителя, возможна только для решения отдельных точечных задач. Тонкое управление и перенастройка требует несоразмерного объема усилий и поэтому часто не используется. Небольшие ошибки приводят к серьезным проблемам. Продукт оценивается потребителем, как неудобный, поэтому при возможности он откажется от его покупки.

Требуется значительный объем обучения использованию продукта. У потребителей все меньше времени осваивать новые продукты, которые появляются в его жизни. Продукту с «чужой» архитектурой потребитель предпочтет другой продукт, который естественно войдет в его жизнь, сохраняя ее целостность.

Пример того, как потребитель оценивает продукт:

Оценка происходит в каждой части жизни человека, в данном случае в роли сотрудника компании. Даже если в какой-то части жизни влияние продукта равно нулю, это влияние все равно необходимо так или иначе контролировать, чтобы это влияние не стало отрицательным после неосторожного изменения продукта. Поэтому можно сказать, что любой продукт буквально пронизывает всю жизнь потребителя.

Для того, чтобы не возникало описанных выше сложностей необходимо, чтобы части жизни человека соответствовали частям продукта, в том числе по уровню ценности и готовности к изменениям. Это требует выполнения следующего соотношения:

Только в этом случае малые, с точки зрения потребителя, изменения будут малыми и сточки зрения продукта. Управление, использование и развитие продукта будет быстрым и эффективным, а в сам продукт можно постоянно и с малыми затратами добавлять множество маленьких приятных для потребителя мелочей. Только при этом условии становится возможной концепция непрерывного развития.

Это идеальное состояние, предел, к которому стремится любой продукт в процессе своего развитии. На начальном или среднем этапе развития рынка продукт может ориентироваться не на всю культурную матрицу потребителей, а на ее часть. Например, продукт может быть ориентирован на решение проблем, возникающих у многих людей в определенной ситуации. Однако из-за большого объема рынка, относительной простоты создания продукта и низкого барьера входа конкуренция на рынке быстро растет. Единственным способом получить преимущество становится ориентация продукта на расширенную культурную матрицу более узкого сегмента потребителей, т.е. фокусировка продукта.

Agile

Вспомним основные идеи Agile:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Реализация последних трех идей (а на самом деле и первой идеи тоже) невозможна без соответствия архитектуры продукта культурной матрице потребителя. Напомню, что Agile– это не методология, а фреймворк, который обозначил революцию в области разработки программного обеспечения. Но всякая революция требует своего завершения в виде полноценной методологии. Есть гипотеза, что такой методологией может стать архитектура продукта, ориентированная на потребителя. Она позволит сохранить Agile и при этом дополнительно обеспечить высокий уровень масштабируемости.

Классическая история успеха бизнеса состоит в том, что предприниматель находит предпринимательскую идею или технологию, осуществляет поиск рынков сбыта и на этой основе выстраивает успешный бизнес. Но это способ развития бизнеса индустриальной эпохи, когда на любой продукт, прилично выполняющий свои основные функции, находился спрос. Сегодня рынки слишком сложны: мало сделать работоспособный продукт, нужно еще сделать его гибким и управляемым для определенной целевой аудитории.

Идея или технология сама по себе ограничивает целевые сегменты, на которые они могут быть ориентированы. Еще 50 лет назад потребитель был бы рад приспособиться к любой новой выгодной технологии. У современного потребителя огромные когнитивные перегрузки, список новых областей для изучения растягивается на месяцы вперед. Современный потребитель стремится уже не столько к выгоде, сколько к психологической целостности, стараясь сократить число своих ролей в жизни. Все чаще экономически выгодной технологии он предпочитает психологически удобную, интуитивно понятную, к которой не надо подстраиваться. Продукты индустриальной эпохи сейчас напоминают львов: потребители ими могут восхищаться, но домой к себе не возьмут. А возьмут домой тот продукт, который как котёнок, к которому не нужно подстраиваться.

Барьер входа для классических технологий постоянно растет. Такое изменение настроения потребителей приводит к коренной перестройке всей экономики. Лидерство постепенно переходит от естественнонаучных и цифровых технологий к гуманитарным технологиям.

Рост конкуренции и ускорение темпа изменений приводят к тому, что успешные стартапы все чаще начинается с выбора целевой аудитории, а не с гениальной бизнес-идеи. Этому способствует еще и то, что жизнь потребителей постоянно усложняется и для ее организации они вынуждены создавать систему самоуправления – целостную личность и систему ценностей, которые становятся ориентирами для создания продуктов. Культурная матрица, которая описывает эту систему самоуправления, становится ориентиром для разработки архитектуры конкурентоспособных продуктов.

Это первая статья про новую экономику. Полный перечень всех статей цикла:

Статья 1. Я знаю, что хотят ваши клиенты. У меня есть культурная матрица!

Статья 2. Думай, как потребитель: как строить бизнес в наступающей новой экономике и избежать дорогостоящих ошибок

Статья 3. Инновационный двойник: как начать строить бизнес нового типа уже сегодня

Подписывайтесь на канал здесь или на канал в Telegram https://t.me/decentralizedorg