[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Daria Khokhlova", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 36, "likes": 30, "favorites": 22, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "22468", "is_wide": "" }
Daria Khokhlova
9 169

«Инструмент не подходил ни для малых, ни для крупных компаний»: почему сервису по управлению задачами Trello не удалось достичь оценки в $1 млрд

Автор блога Product Habits Хитен Ша опубликовал материал о том, почему сервису для управления задачами Trello не удалось достичь миллиардной оценки. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

Поделиться

В избранное

В избранном

Систему управления задачами Trello её создатель Джоэл Спольски представил на конференции TechCrunch Disrupt в 2011 году. «Тогда продукт напоминал обычную доску со стикерами, перенесенную в браузер и на iPhone. Вместо того, чтобы переклеивать стикеры на физической доске, пользователи могли перетаскивать их на виртуальной», — пишет автор материала.

За несколько дней сайт Trello получил больше 130 тысяч посетителей, и около 22% из них зарегистрировались в системе. Идея разработчиков заключалась в том, чтобы создать простой и полезный инструмент, которым смог бы воспользоваться кто угодно.

Спустя несколько месяцев после запуска инструмента Спольски написал в своём блоге: «Создание горизонтального проекта, который оказался бы полезен в любой сфере жизни, — практически невыполнимая задача. Пользователь не станет платить на такой инструмент слишком много. Такая разработка — большой риск».

В январе 2017 года Trello приобрёл разработчик инструментов для бизнеса Atlassian за $425 млн. Инструмент используют десятки миллионов клиентов. 

Trello удалось всё, кроме одного — компания так и не научилась привлекать и удерживать платящих клиентов.

«Команда Trello сконцентрировалась на росте пользовательской базы — а монетизацией планировала заняться потом. И к тому времени, как компания вспомнила о своих платящих пользователях, оказалось слишком поздно: они уже выбрали другие инструменты», — продолжает автор. Он замечает, что Trello прекрасно дополнит набор инструментов от Atlassian, но продолжить расти самостоятельно компании бы не удалось.

Почему руководству Trello пришлось продать проект

Trello — это электронная канбан-доска. Систему управления канбан в 1940-х годах популяризовали крупные японские компании. Основная идея заключается в том, что каждая карточка на доске представляет продукт или его часть. Когда карточка перемещается на доске, в реальности продукт, которому она соответствует, тоже перемещается — например, с фабрики на сборку.

Канбан-доска

«Когда команда Trello только начинала, реализовать подобную систему для совместного редактирования в браузере было очень сложно с технической стороны. Другие SaaS-платформы в то время опирались на массивные базы данных, но Trello пошла по другому пути — данные кэшировались, когда пользователь в первый раз открывал страницу, и сохранялись для более быстрой работы».

Данные, пишет Ша, загружались почти мгновенно. Все, кто работал с доской, видели изменения спустя доли секунды.

Архитектура Trello

В 2011 году такая архитектура давала Trello преимущество, но к 2016 году создать нечто подобное стало просто — и аналогичные канбан-доски, говорит Ша, стали появляться в огромных количествах.

Канбан-доска в GitHub
Канбан-доска в Asana
Канбан-доска в Airtable

Сооснователь Asana Джастин Розенштейн в одном из своих интервью сказал: «Мы отдаём должное Trello и считаем, что команда проделала отличную работу и продемонстрировала новаторский подход. Но мы рассматриваем Trello скорее как отдельную функцию, а не самостоятельный продукт».

«Trello мог бы стать миллиардным продуктом, если бы позиционировался как система записи, — говорит автор материала. — Представьте, что вы можете перенести запись с доски маркетинга на доску продаж или составить общую "дорожную карту" для продукта, а не вынуждены переключаться между отдельными досками».

Но Trello никогда не была системой записи. Электронная канбан-доска — важная и крутая функция, но, в конце концов, её не так уж и сложно скопировать.

«В области SaaS выигрывает не тот, кто первым создаёт продукт. Выигрывает тот, кто постоянно делает свой продукт лучше и решает проблемы пользователей. Если вы создаёте популярную функцию, её обязательно копируют», — объясняет Ша.

Trello не удалось достаточно быстро монетизировать проект

График роста аудитории Trello

«Построить миллиардную компанию, работающую по freemium-модели, возможно. В 2013 году "облачный" сервис Dropbox с объёмом аудитории в 200 млн пользователей был оценен в $8 млрд. Это произошло спустя шесть лет после запуска и ещё до того, как компания представила инвесторам свой бизнес-план — до этого доход компании в основном составляли ежемесячные платежи от пользователей в размере $10».

Пользовательская база Trello росла даже быстрее, чем Dropbox — спустя около трёх лет после запуска она составляла 10 млн, а у Dropbox после трёх лет работы было 4 млн пользователей. Но компании не удавалось обратить бесплатных пользователей в платящую аудиторию.

В 2013 году команда Trello анонсировала запуск платной подписки Trello Gold — за $5 в месяц клиенты получали возможность настраивать внешний вид досок, загружать до 250 МБ документов в качестве приложений к карточкам, а также использовать настраиваемые стикеры и эмодзи.

Все любят стикеры, но это недостаточно веская причина, чтобы заплатить за программное обеспечение.

Заплатив за использование Dropbox, клиент получает в 50 раз больше пространства, чем в бесплатной версии. «Ценность предложения Trello не так очевидна», — пишет Ша.

По мнению автора, команде Trello следовало заранее рассмотреть сценарии использования продукта и лучше продумать предложение. Вместо этого сотрудники строили freemium-продукт, а монетизацией решили заняться позже.

«Стоило выделить сценарии использования и задаться вопросами: есть ли у продукта конкуренты, которые решают эту же проблему? Каков доход пользователей, которые будут применять инструмент именно в этом сценарии? Допустим, команда выяснила бы, что наибольшие платёжный потенциал имеют юристы, агенты по недвижимости и дизайнеры. При этом дизайнерам был бы нужен календарь, а юристам — возможность открыть доску только для чтения».

Команда Trello включила эти функции в свой бизнес-план, но не акцентировала на них внимание, так как хотела сохранить более широкий фокус. Но если вы создаёте продукт для всех, особенно важно сегментировать аудиторию и обратить внимание на то, что важно каждой категории клиентов.

Инструмент плохо подходил для малого и среднего бизнеса

По мнению автора, бизнес Trello только выиграл бы, если бы компании удалось закрепиться на рынке малых и средних компаний. Но сервис не занимал центральное место в рабочем процессе таких проектов — и платить за него команды не хотели.

Trello запустила первый платный тариф для малого бизнеса в 2013 году. Компания взимала $200 с компании в год. Позже сервис перешёл на оплату по числу работников — $10 с одного человека в месяц, оплата раз в год. За эти деньги пользователи получали неограниченное количество досок и интеграций между ними, настройки конфиденциальности для досок и записей и возможность открыть карточки только для чтения.

При этом во многих компаниях постоянно Trello использовала лишь малая часть команды, а платить руководство было вынуждено за всех. В результате бизнес отказывался от инструмента.

Ша считает, что команде Trello стоило интегрировать инструмент с другими сервисами для малого и среднего бизнеса настолько глубоко, насколько это возможно. 

Представьте, что вы можете ставить задачи в GitHub прямо из Trello. Лидами в Salesforce тоже можно было бы управлять с доски компании. Инструмент мог бы стать своеобразной приборной панелью для всех остальных сервисов — это было бы невероятно ценно.

Вместо этого все эти сервисы копировали функции Trello — потому что клиенты в них нуждались.

Инструмент плохо подходил для корпораций

Чем быстрее Trello вышла бы на корпоративный рынок, тем выше оказалась бы вероятность успеха, считает автор материала. Компания запустила подписку, ориентированную на крупные компании, только в 2015 году. Спустя год показатель ARR (ежегодный доход от подписки) достиг $10 млн.

Основная проблема этой модели, продолжает он, заключалась в том, что она была ориентирована на компании, которые уже использовали Trello в своей работе. Разные подразделения вели собственные доски, но стать единой системой для ведения дел корпорации Trello не могла.

По мнению автора, компании следовало скопировать стратегию Slack: начать с сотрудников и распространять инструмент на команды и всю компанию, наблюдая за тем, как они используют сервис. Slack помогает компаниям структурировать общение и создать иерархию. 

Крупные компании любят гибкость. Если бы Trello позволила корпорациям настраивать доски таким образом, чтобы они подходили любой команде, это помогло бы сервису охватить такие организации полностью.

История Trello — это не история провала

«Легко оглядываться назад. Но не стоит забывать, что создать SaaS-продукт стоимостью даже в $10 млн, не говоря уже о $425 млн — огромный успех. Компания достигла многого. Она создала простой и элегантный продукт, который оказался удобен в использовании и во многом опережал своё время», — заключает Ша.

{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления