[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Andrey Frolov", "author_type": "self", "tags": ["\u0437\u043e\u043b\u043e\u0442\u043e\u0439\u0444\u043e\u043d\u0434","\u043d\u043e\u0432\u043e\u0441\u0442\u044c","\u0441\u043e\u0432\u0435\u0442\u044b_\u043f\u043e_\u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438","\u043a\u0430\u043a_\u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0438\u0442\u044c_\u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c","\u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435_\u043f\u0435\u0440\u0441\u043e\u043d\u0430\u043b\u043e\u043c"], "comments": 23, "likes": 21, "favorites": 10, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "7549", "is_wide": "1" }
Andrey Frolov
12 699

Почему сотрудники ненавидят работу и как это исправить

Основатель консалтинговой компании The Energy Project Тони Шварц и профессор Школы бизнеса имени МакДоноу при Джорджтаунском университете Кристин Порат объяснили в статье для New York Times, почему отсутствие вовлеченности в работу снижает продуктивность и приводит к постоянному стрессу, а инвестирование в персонал и удовлетворение базовых потребностей сотрудников, напротив, повышает эффективность труда и положительно влияет на финансовые результаты.

ЦП публикует материал, переведенный и дополненный командой LiveTex.

Работа, безрадостная и опустошающая

То, как люди работают, больше не работает. Даже если у них, по счастливому стечению обстоятельств, есть работа, они, вероятно, не приходят в восторг, появляясь в офисе утром. Они не чувствуют, что их ценят. Они испытывают сложности с выполнением наиболее важных заданий, так как их все время отвлекают. Наконец, они не считают, что то, что они делают, приносит пользу. К моменту возвращения домой они опустошены. Тем не менее они продолжают до самого сна отвечать на электронные письма.

Все чаще и чаще это состояние присуще не только менеджерам среднего звена, но и руководителям компаний.

«Я просто почувствовал, что что бы я ни делал, меня всегда что-то сбивало с пути. Я как будто постоянно всех обманывал — мою компанию, семью, себя самого. У меня не получалось по-настоящему на чем-то сфокусироваться», — говорит Люк Киссам, генеральный директор химической компании Albermale.

Киссам не одинок в этом чувстве. Шринивасан C. Пиллай, психиатр и помощник клинического профессора Гарвардской медицинской школы, изучающего эффект «выгорания», провел исследование 72 высших руководителей и обнаружил, что почти каждый из них сообщал о симптомах «выгорания». Каждый из опрошенных указывал на как минимум одну причину «выгорания».

Если расширить контекст, можно увидеть, что лишь 30% работников в США чувствуют вовлеченность в работу, согласно исследованию Gallup, проведенному в 2013 году. В 142 странах количество вовлеченных в работу сотрудников составляет лишь 13%. Короче говоря, для большинства работа — это истощающее и угнетающее занятие, и, судя по всему, ситуация становится все хуже.

В России сегодня ситуация обостряется кризисом. Конкуренция между сотрудниками настолько высока, что коллеги часто сознательно не хотят помогать друг другу. Руководители же редко поощряют взаимопомощь, поэтому люди не настроены на командную работу. В LiveTex действует правило: «Помоги коллеге, не дожидаясь крика о помощи!», однако далеко не все компании разделают эту философию. Из-за этого сотрудники фирм находятся в состоянии постоянного стресса, так как в потоке задач им приходится рассчитывать только на себя самих.

Требования к тому, что сотрудники должны сделать в рабочее время, все сильнее превышают их возможности. Это иссушает энергию, которая необходима, чтобы полностью применить таланты и способности. Все возрастающая конкуренция и более скудная на фоне кризиса работа усиливают давление. Возможно, сильнее всего на процесс влияет бум цифровых технологий, который погружает людей в беспрецедентный поток информации. Они чувствуют себя обязанными днями и ночами изучать эту информацию и на нее реагировать.

Что делает сотрудников счастливыми

The Energy Project было интересно выяснить, что сильнее всего влияет на вовлеченность и продуктивность людей на работе, поэтому компания, в партнерстве с Harvard Business Review, исследовала 12 тысяч «белых воротничков» из разных компаний и сфер деятельности. Также было организовано исследование работников в двух компаниях — клиентах The Energy Project. Первая — фабрика с 6 тысячами сотрудников, вторая — финансовая фирма с 2,5 тысячами сотрудников. Примечательно, что результаты оказались похожими во всех группах.

Исследование показало, что работники куда более счастливы и продуктивны, когда удовлетворены четыре ключевые потребности: 1) физическая — возможность регулярно восстанавливать силы и «получать подзарядку»; 2) эмоциональная — ощущение того, что вклад весом и высоко оценивается; 3) ментальная — возможность безотрывно фокусироватьcя на самых важных задачах и самостоятельно определять, когда работа закончена; 4) духовная — когда сотрудники делают в основном то, что они умеют делать лучше всего, а также максимально наслаждаются работой и чувствуют, что они способствуют достижению высшей цели.

Чем более эффективно лидеры и организации идут навстречу этим ключевым потребностям сотрудников, тем вероятнее сотрудникам свойственны вовлеченность, лояльность, удовлетворенность от работы, позитивная энергетика и более низкий уровень стресса. Если компания удовлетворяет хотя бы одну потребность, это уже приводит к повышению продуктивности. Чем больше потребностей удовлетворено, тем выше положительное влияние на продуктивность.

Как добиться вовлеченности

Вовлеченность, которая толкуется словарями как «сопричастность, самоотдача, страсть, энтузиазм, целенаправленные усилия и энергия», сегодня напрямую влияет на корпоративную продуктивность. В 2012 году, проведя 263 исследования 192 компаний, аналитическая компания Gallup обнаружила закономерность: компании, которые заняли самые высокие места по уровню вовлеченности, демонстрировали более высокие результаты, по сравнению с теми, кто находился в хвосте списка. Доходность и уровень оценки покупателей были выше — на 22% и 10% соответственно. А случаев воровства и травм на производстве было меньше — на 28% и 48%.

В 2012 году глобальное исследование 32 тысяч работников, проведенное консалтинговой компанией Towers Watson, выявило, что традиционно понимаемой вовлеченности (готовности работников прикладывать дополнительные усилия) больше недостаточно для того, чтобы достигать высокого уровня продуктивности.

Выяснилось, что готовность — еще не гарантированная возможность. Компании с высоким уровнем традиционно понимаемой вовлеченности, согласно исследованию Towers Watson, имели рентабельность 14%. А компании с самым высоким показателем устойчивой вовлеченности сотрудников имели рентабельность 27%.

Проще говоря, то, как люди чувствуют себя на работе, глубоко влияет на их результаты. Исследование показало, насколько это влияние значимо, если компании идут навстречу всем четырем потребностям сотрудников.

Восстановление: Работники, которые делают перерыв в работе каждые 90 минут, на 30% лучше сфокусированы, чем те, кто перерывов не делает. У них на 50% выше способность к творческому мышлению и на 46% лучше самочувствие. Чем дольше люди работают больше 40 часов — и чем больше они работают без остановки — тем хуже они себя чувствуют и чем меньше они вовлечены в работу. И напротив, если руководитель побуждает людей устраивать перерывы, то это приводит к тому, что почти 100% людей готовы работать в этой компании, и показатели их самочувствия увеличиваются вдвое.

Ценность: Забота со стороны руководителя сильнее влияет на чувство доверия и безопасности, чем любое другое поведение лидера. Работники, которые признаются, что их поддерживают начальники, в 1,3 раза чаще склонны остаться в компании и на 67% больше вовлечены в работу.

Фокус: Только 20% респондентов признались, что у них есть возможность фокусироваться на одной конкретной задаче. Однако они на 50% больше вовлечены в работу. Схожим образом, только треть опрошенных сказали, что они могут эффективно расставлять приоритеты, но те, кто это делал, оказались в 1,6 раза способнее фокусироваться на одной задаче.

Как правило, сфокусироваться на задачах мешают коллеги. Это связано как с чередой мелких задач и вопросов, так и с вредными привычками, такими как громкие разговоры, прием пищи на рабочем месте или раздражающие мелодии мобильных телефонов. Такие проблемы можно решить строгими корпоративными правилами, но чаще всего сотрудникам проще самим проявить находчивость и восстановить спокойствие каким-нибудь творческим способом.

Цель: Работники, которые видят смысл и значение в своей работе, более чем в три раза чаще склонны остаться в организации. Эта потребность имеет самое серьезное влияние из всех исследованных. Те же работники сообщили, что у них в 1,7 раза выше уровень удовлетворенности, и они в 1,4 раза сильнее вовлечены в работу.

Почему компании не инвестируют в сотрудников

Представители The Energy Project часто задают высшим руководителям простой вопрос: «Если бы ваши сотрудники чувствовали больше энергии, ценности, смысла и способности фокусироваться, были бы лучше их показатели?» Неудивительно, что ответ почти всегда один: «Да». Вслед за этим обычно следует другой вопрос: «Как много вы инвестируете в удовлетворение этих потребностей?». Обычно воцаряется неловкое молчание.

Чем объяснить это странное противоречие? Наиболее очевидный ответ: систематическое инвестирование в сотрудников, помимо выплачивания им жалования, до сегодняшней поры не считалось чем-то необходимым. Сотрудники соответствовали требованиям к должности, и работодатели не испытывали никакого давления, чтобы удовлетворить более сложные потребности.

Все чаще, однако, сотрудники осознают, что неослабевающий стресс все возрастающих требований — вызванный, по большей части, цифровыми технологиями — обязательно должен быть снижен.

Кроме того, силы привычки и инерции являются мощными препятствиями, мешающими пойти навстречу потребностям сотрудников. Несколько лет назад The Energy Project запустил пилотную программу для 150 бухгалтеров одной компании, которая как раз переживала пик сезона. Так сложилось, что сотрудники в это время года работали намного больше положенного, и измерялось и ценилось именно это — количество потраченных часов.

Осознавая важность периодического отдыха, консультанты настояли, чтобы эта фирма позволила одной из групп бухгалтеров работать по-другому. Сотрудники должны были беспрерывно фокусироваться на одной задаче по 90 минут, после чего следовал 10-15-минутный перерыв. А еще им полагался час отдыха в послеобеденное время, когда снижается продуктивность. Им было также позволено уходить с работы тогда, когда они выполняли назначенные им задания.

Лучше сфокусированные на задачах, эти сотрудники в итоге выполняли больше работы за меньшее время, уходили домой раньше, чем их коллеги, и были меньше подвержены стрессу в период пикового сезона. Уровень стресса был сильно ниже, чем у других сотрудников фирмы. Руководители знали о результатах, но компания в конечном счете не решилась изменить свою практику.

«Мы просто не знаем никого другого способа измерять их работу, кроме количества часов», — признался один из начальников. Недавно в The Energy Project поступил звонок от одного из директоров той самой компании. Он предложил консультантам вернуться, так как сотрудники «горели» на работе в период сдачи отчетности в налоговую.

Очевидно, что работодателям сложно решиться доверять сотрудникам. Например, исследование показало, что сотрудники обладают глубоким желанием гибкости относительно того, где и когда они работают, и более вовлечены в работу, когда им предоставляют эту свободу. Многие работодатели, однако, боятся, что их сотрудники не смогут закончить работу без постоянного надзора. Это предубеждение, по иронии судьбы, подрывает доверие сотрудников и уменьшает их вовлеченность.

Вкладываться в сотрудников — выгодно

Компания, которая ориентирована на людей, ставит на первое место своих сотрудников (даже выше, чем покупателей), потому что осознает, что именно сотрудники — ключ к долговременной выгоде. Сеть складов самообслуживания Costco, к примеру, платит рабочим, в среднем, $20,89 в в час, по данным Business Week, что на 65% выше, чем Walmart, владеющий их главным конкурентом — Sam's club. Со временем, огромные инвестиции Costco в сотрудников (которые включали привилегии для частично занятых работников) вылились в ощутимое преимущество.

Сотрудники Costco продают в два раза больше, чем сотрудники Sam's Club. Среди сотрудников, которые работают в компании как минимум год, текучка кадров в Costco составляет всего 5%, и ее общий уровень значительно ниже, чем в Walmart. Кроме того, сокращение расходов на поиск специалистов и тренинги новых сотрудников сэкономили Costco несколько десятков миллионов долларов в год. С 2003 по 2013 год акции Costco выросли более, чем на 200%. У Walmart показатель роста за тот же период составил 50%. Какие еще доказательства нужны, чтобы компании активнее вкладывались в своих сотрудников?

Боль — мощный мотиватор. Часто компании просят помощи, когда начинают терять ценных сотрудников, или же СЕО осознает моральное опустошение, или молодые перспективные руководители вдруг умирают от сердечного приступа — история, которую авторы слышали несколько раз за полгода.

В мире, где правят цифры, самый убедительный аргумент за изменения — растущие свидетельства того, что удовлетворение потребностей сотрудников повышает их продуктивность, лояльность и результативность. По опыту, все больше и больше компаний начинают меняться — обычно сначала они начинают удовлетворять физические потребности сотрудников через оздоровительные программы.

Намного реже в компаниях происходит изменение подхода — от попытки взять больше от сотрудников к инвестированию в их потребности, а именно благодаря этому сотрудники имеют больше возможностей и мотивации стабильно улучшать свои показатели.

Как вернуть сотрудникам удовольствие от работы

Простейший путь для компаний решить эту задачу — пойти от базового вопроса: «Что могло бы сделать сотрудников более энергичными, внимательными, сфокусированными и вдохновленными?». Например, ничего не стоит ограничить время проведения встреч полутора часами или установить правила электронной переписки.

Другие базовые шаги: возможности для фитнеса, комнаты для отдыха и здоровые обеды из качественных ингредиентов бесплатно или по сниженным ценам, что является обычным делом для многих компаний из Кремниевой долины.

Также очень полезно вознаграждать лидеров и менеджеров, которые исповедуют эмпатию, заботу и гуманность, и наказывать их за проявление гнева и других негативных эмоций, которые помогают добиваться краткосрочных результатов, но создают удушливую атмосферу страха, что в итоге обходится чрезвычайно дорого. Кроме того, как гласят данные исследования, работники куда более вовлечены в работу, которая дает им возможность изменить мир к лучшему.

Энергия лидеров, хорошо это или плохо, заразительна. Когда они открыто вдохновляют сотрудников работать на более высоком уровне — и когда сами являются примером нового подхода к работе — сотрудники на 55% более вовлечены в работу, на 53% лучше сфокусированы и более склонны оставаться в компании, что показывает исследование, проведенное The Energy Project совместно с Harvard Business Review.

Люк Киссам, руководитель Albermale, принял решение опробовать новый подход на себе и своих сотрудниках. Он начал делать перерывы в течение дня, чтобы прогуляться, стал более сфокусированным и полностью переключался на семью в нерабочее время. Сегодня он выделяет одно утро каждую неделю для размышлений и обдумывания планов на будущее. Он также ввел практику посылать написанные собственноручно похвалы людям внутри компании и за ее пределами.

Киссам отстоял всестороннее изменение организационных процессов, которые касаются проведения встреч, электронной переписки, рабочих механизмов, разрешения конфликтов и получения признания.

«Я уже вижу, что это работает, — сказал Киссам. — Наш уровень травматичности резко упал в этом году, потому что люди стали более сфокусированными. Мы доверяем сотрудникам делать их работу, а не говорим, что нужно сделать. После чего мы высоко ценим их усердие. Мы также находится на правильном финансовом пути. По сравнению с тем, что было год назад, мы видим увеличение нашей доходности. Я увидел, что произошло, когда я инвестировал в себя самого, и теперь мы все видим, что происходит, когда мы инвестируем в наших сотрудников».

#золотойфонд #новость #советы_по_продуктивности #как_увеличить_продуктивность #управление_персоналом

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления