Почему руководство может стать стопором для развития собственного бизнеса

Самая частая причина стопора в развитии компании - это инерция управленцев в модели принятия решений в условиях изменяющихся внешних условий и игнорирование новых инструментов. ИТ может оказать неоценимую помощь бизнесу, проявив инициативу и экспертизу и обоснованно предложив внедрение новых бизнес-процессов и подходов, подкрепленных цифровыми инструментами. Ключевой момент - инициатива и экспертиза.

Частая причина стопора - это инерция сознания. Почему всегда так работало, а теперь не работает. Т.е. ТОП менеджер или собственник, казалось бы, делает те же действия, принимает похожие решения, а бизнес стагнирует или разваливается. Причины кроются как во внешних, так и во внутренних факторах.

• Бизнес вышел на новый уровень, и перестал быть стартапом. Если продолжать принимать решения как в стартапе и не создавать систему управления, то либо такой бизнес не будет расти, либо он уйдет с рынка, если в нише есть более продвинутые конкуренты, либо схлопнется обратно к уровню стартапа. То же самое касается точек перехода на каждый новый уровень.

• Люди меняются благодаря изменчивости рынка труда. Если еще вчера в регионе возможно было работать только в своем родном городе, в котором выбор рабочих мест не так богат, как в Москве, например, то работодатель мог этим пользоваться в уровне заработной платы и культуры общения с сотрудниками. Но теперь многие офисные сотрудники могут работать удаленно, а значит перестают быть привязаны к конкретной локации на карте. И теперь уровени ЗП Москвы и регионов сближаются, а региональные работодатели учатся с этим работать. Кто не научится, тот покинет рынок. Знаю об этом, потому что имею опыт работы в регионе, в городе Набережные Челны.

• Конкуренты. Те конкуренты, которые первые оцифровались, начинают быть более эффективными и начинают отбирать рынок у своих менее подготовленных коллег. И со стороны не всегда понятно, чем вызван такой бурный рост. Руководители пытаются искать причины в управленческой модели, в компетенциях ТОП менеджеров, в операционных процессах. А причина оказывается одновременно во всем, и связана с более быстрым перемещением информации внутри компании и более точными управленческими решениями благодаря цифровизации.

• Макроэкономические и внешнеполитические факторы. Не буду лишний раз говорить о пандемии, СВО, западных партнерах, санкциях и прочих неожиданно свалившихся на нас факторах. Это было резкое изменение внешних условий, на которые нужно было реагировать резко. Отреагировать удалось и без сильных цифровых инструментов, в формате ручного кризисного управления. Но так все время жить нельзя, и выживет в новых реалиях тот, кто будет более эффективным на новом рынке. А это опять же цифровизация.

Ну и самый частый фактор - это стоимость. Цифровизация - это очень дорого. И самое неприятное в этом процессе то, что деньги, которые ты вкладываешь сегодня, во-первых сложно отследить, когда они вернутся, во-вторых вернутся они через год или годы. В-третьих, цифровизация стала необходимостью, и затраты на нее стали необходимыми затратами для бизнеса, потому что создание цифровой платформы - это создание фундамента для будущего развития. Как говорилось в одной сказке, “мы должны бежать, чтобы просто оставаться на месте”. Но руководители, которые не хотят это признавать, и пытаются мыслить локальными коммерческими выгодами, упускают глобальную картину и тем самым уменьшают своего потенциал бизнеса. Для примера, возьмем тот же Самолет. Те огромные инвестиции, которые они вложили в цифровизацию, до сих пор окупаются, и буду продолжать окупаться многие годы, а вот недавно была новость о том, что по объемам строительства Самолет обошел ПИК. Вот и результат.

Я глубоко убежден, что ИТ функция должна быть не просто активной (в противовес пассивной исполнительской позиции) в бизнесе. В современном мире она должна быть локомотивом развития бизнеса. И в роли этого локомотива необходимо постоянно изучать рынок доступных решений, ИТ продуктов, подходов к цифровизации, владеть экспертизой в реализации бизнес-процессов и предлагать операционному бизнесу релевантные решения, органично вписывающиеся как в модель функционирования бизнеса, так и в архитектуру ИТ ландшафта. Либо предлагать в том числе масштабную перестройку бизнеса или отдельных бизнес-функций на базе доступных ИТ решений. Конечно, в итоге решения примет СЕО компании. Но очень важно донести до СЕО выгоду от применения цифровых решений на длительном горизонте.

Т.е. самая важная помощь, которую может оказать ИТ департамент притормозившему бизнесу, это проактивно предложить хорошее цифровое решение, обосновав его понятными руководству компании аргументами. А главный понятный аргумент - это деньги и риски (которые в итоге также переводятся в деньги).