Улучшить способ улучшения: по каким правилам живут «единороги» и что позволяет им обыгрывать традиционные компании Статьи редакции
Выдержка из книги «От носорога к единорогу».
«Носороги» — крупные и успешные корпорации, но они неповоротливы и боятся ошибок. «Единороги», наоборот, могут быстро меняться вместе с пользователями даже при больших масштабах.
Так считают основатель венчурного фонда Fort Ross Ventures (один из инвесторов — «Сбербанк») Виктор Орловский и руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» в бизнес-школе «Сколково» Владимир Коровкин.
vc.ru публикует отрывок из их книги «От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации», которая вышла в издательстве «Бомбора».
«Единороги» поддерживают совершенство через постоянные изменения
Согласно экономической теории конкуренции ориентация на опыт клиентов сама по себе не делает бизнес-стратегию жизнеспособной.
Как говорится в онлайн-энциклопедии управления: «Чтобы фирма достигла "устойчивого" конкурентного преимущества, её общая стратегия должна соответствовать четырём критериям. Она должна быть: (1) ценной — иметь ценность для потребителей; (2) редкой — давать нечто необычное или труднодоступное; (3) неподражаемой — не может быть легко имитирована или скопирована конкурентами; (4) незаменимой — потребители не смогут или не будут заменять этот продукт другим, давая фирме конкурентное преимущество».
Приведённый абзац подразумевает, что накопление небольших улучшений продукта не может быть устойчивым. Однако практика цифрового бизнеса говорит об обратном. Почему так?
На самом деле классическая теория имеет смысл, и цифровые конкурентные преимущества не могут быть «поддержаны» в смысле бизнеса 20 века. В те времена можно было создать, скажем, секретную формулу Coca Cola и маркетировать её на протяжении десятилетий и столетий.
Иногда (но не слишком часто) можно было бы менять дизайн бутылки, обновлять логотип и приводить рекламные ролики к современным стандартам музыки и моды. Тем не менее цель состояла в том, чтобы «построить навечно», согласно названию бизнес-бестселлера начала 1990-х годов. Всякий раз, когда вы решались на изменение, это делалось с одной целью — оставаться впоследствии неизменным как можно дольше.
Вот почему Рита Макграт в 2008 году попала в точку своей книгой «Конец конкурентного преимущества» (The End of Competitive Advantage). Название намеренно звучало как пощёчина классической теории бизнес-стратегии. Рита Макграт говорила, что в постоянно ускоряющемся мире современного бизнеса нереально ожидать, что найдётся точка отличия, которую нельзя было бы быстро скопировать. «Устойчивое конкурентное преимущество» превращается в Святой Грааль — вы вряд ли найдёте его, но имеете все шансы потратить время на совершенно бесплодные поиски.
Означает ли это, что всё коммодитизируется, превращается в товары, совершенно не различаемые потребителями? Нет, определённо нет. Однако ключ к дифференциации заключается не в том, чтобы предлагать рынку большие новшества, а в очень быстром изменении.
Постоянно развивая интерфейсы, позволяя продуктам учиться у клиентов и подстраиваться под них, поддерживая растущую экосистему вокруг вашего продукта, вы сохраняете отличия. Эта дифференциация устойчива до тех пор, пока вы вкладываете усилия в развитие. Как только вы пытаетесь остановиться и «пожать плоды», вы начнёте скатываться к коммодитизации вашего продукта. Именно это произошло с индустрией мобильной связи, которая была частью цифровой границы всего лишь 15 лет назад, а теперь превратилась в набор «труб», доставляющих данные к потребителям и совершенно им неинтересных.
Чтобы избежать этого риска, «единороги» разрабатывают свой продукт практически в режиме реального времени. Многие из них обновляют код своих платформ несколько раз в день. Таким образом поддерживается и усиливается эффект привычки клиентов к определённой платформе, о котором мы говорили выше.
Для того, чтобы выиграть в этой гонке, вы не просто улучшаетесь. Вы улучшаете способ улучшения, а затем улучшаете способ улучшения способа улучшения. Именно так вы с течением времени превращаете прямую линию создания качества во всё более и более крутую экспоненту.
Это качество транслируется в пользовательские показатели — с потерей скорости. Чтобы наращивать число пользователей линейно, вам потребуется квадратичная динамика скорости улучшения. Чтобы добиться экспоненциального роста (x^2) числа пользователей, превращающего вас в «единорога», улучшения качества должны накапливаться ещё быстрее (улучшать то, как вы улучшаете то, как вы улучшаетесь).
Если вы просто ведёте бизнес как обычно, вы медленно накапливаете качество потребительского опыта с течением времени. Вы можете сделать график качества более крутым, принимая постоянное улучшение как философию. Чтобы сделать его экспоненциальным, необходимо улучшать свое постоянное улучшение. Чтобы быть истинным лидером, нужно улучшать даже процесс улучшения. Звучит маниакально. Так оно и есть — «единороги» являются «маньяками» изменений.
Как сказал Джеф Безос, основатель и генеральный директор Amazon: «В нынешнюю эру волатильности нет иного пути, кроме как переизобретать. Единственное удерживаемое конкурентное преимущество, которое вы можете иметь, — ваша проворность… всё остальное, что бы вы ни сотворили, будет кем-то скопировано».
Единороги могут держать смертельные удары
В рамках стратегии постоянных изменений неизбежны большие ошибки. Это ещё одно основное различие между подходами «носорогов» и «единорогов». «Носороги» боятся даже думать о том, что могут сделать что-то не так.
При всей их рыночной силе, больших кошельках и лояльности клиентов — они банально боятся ошибок. Истории, подобные «New Coke», катастрофической попытки ввести улучшенную формулу продукта, которая была быстро снята с производства после отрицательной реакции потребителей, являются частью их профессионального фольклора.
С одним-единственным выводом: «Никогда не меняйте того, что работает».
«Единороги» же порой кажутся демонстративно беспечными по отношению к тому, что выглядит катастрофической ошибкой. В 2011 году Netflix представила новый тарифный план, резко повысивший стоимость подписки на доставку DVD — этой услугой пользовались большинство клиентов.
Идея состояла в том, чтобы заместить её подпиской на онлайн-трансляции, однако потребители встретили её в штыки. Компания разом потеряла 800 тысяч подписчиков, это создало волну плохого PR. Медиа пестрили заголовками вроде «Qwikster от Netflix: Худший запуск продукта со времен New Coke?». Цены на акции начали падать.
Реагировала ли компания на происходящее? В каком-то смысле да, но очень странно. Она провела новый раунд привлечения венчурного капитала, собрав $400 млн в виде долга. Это добавило нервозности акционерам, поскольку очевидного объяснения этого шага не было.
Возникли подозрения, что компания предвидит большие финансовые проблемы. Акции вошли в стадию свободного падения, всего за три месяца осени 2011 года Netflix потеряла около 70% рыночной капитализации.
Была ли Netflix взволнована? Если да, то очень незаметно для окружающих. Любопытно изучать её пресс-релизы того периода — ни один не упоминает о некоей экстраординарной ситуации. «Netflix и Miramax объявляют о потоковом соглашении в Соединенном Королевстве и Ирландии» или «Netflix расширяет поддержку смартфонов и планшетов на базе Android» — вот что было важными новостями, по мнению компании.
Когда Coca Cola поняла размер проблемы с New Coke, она быстро отменила новый продукт с тысячами извинений перед рассерженной публикой. Netflix вела себя совершенно иначе. Они не считали, будто сделали что-то неправильно. Никто не был уволен, если акционеры предпочитали паниковать — это было их проблемой. Компания просто реализовала свою стратегию перехода с DVD на потоковое онлайн-ТВ и собственное производство контента.
Через два года некоторые из наблюдателей начали говорить о «развороте». К концу 2013-го его факт был широко принят средствами массовой информации. Фокус в том, что компания ни на градус не изменила курса. «Разворот» совершили рынки и СМИ, поменяв собственную оценку ситуации.
Это отношение тесно связано с корпоративной культурой готовности к рискам и принятию сильных решений, о которой мы говорили. Джефф Безос, генеральный директор Amazon, сделал характерное заявление о неудачном запуске телефона Amazon Fire: «Если вы считаете, что это большой провал, то мы сейчас работаем над гораздо большими провалами. Я не шучу. На фоне некоторых из них Fire Phone будет выглядеть как маленькая неудача».
В 2014 году Amazon представила смартфон Fire — расширение бренда Kindle Fire, очень успешного устройства для чтения электронных книг.
У телефона были некоторые революционные функции, например «динамическая перспектива», добавлявшая трехмерное ощущение в пользовательский интерфейс с помощью четырёх камер и гироскопа. В дизайне телефона была также кнопка «Купить», которая должна была облегчить мобильные покупки для пользователей.
Две версии устройства можно было приобрести за $199 и $299 вместе с годовым контрактом на мобильную связь, без контракта цена составляла $650. Этот уровень чётко показал амбиции компании: играть в том же сегменте, что и Apple и премиальные бренды Android (например, Samsung).
Будучи новым игроком рынка, компания, скорее всего, рассчитывала на силу своего бренда и на продажи в существующую клиентскую базу — десятки миллионов постоянных покупателей в США и за рубежом.
Через шесть недель после начала продаж появились чёткие признаки: что-то пошло не так. Цена на контрактный телефон разом была снижена до 99 центов (вряд ли приятный сюрприз для самых лояльных клиентов, которые ранее потратили на устройство двести или триста долларов).
Через несколько дней телефон был полностью выведен с рынка. Компания не раскрыла напрямую сумму денег, потерянную в результате провала, однако СМИ предположили, что убытки исчислялись сотнями миллионов долларов.
Это также нанесло серьезный удар по имиджу компании среди клиентов, устройство получило рейтинг 2,6 из 5, — неудобные цифры были видны всем посетителям сайта Amazon — надо отдать должное честности компании: она не предприняла попыток изменить или скрыть низкий пользовательский рейтинг устройства, на которое сделала большую ставку.
Причины катастрофы широко обсуждались. Одни указывали на очень тривиальный дизайн телефона, другие считали, что кнопка «Купить» выглядела слишком назойливой, в целом устройство просто не создавало новой потребительской ценности.
В отличие от iPhone, который произвел революцию не только в пользовательском интерфейсе смартфона, но и создал совершенно новый способ получения приложений, через специальный маркетплейс, Amazon Fire стал просто очередным устройством, проталкиваемым на рынок.
Может быть, самой большой ошибкой Amazon была ставка на лояльность клиентов. Болезненный урок состоял в том, что в эпоху цифровых технологий даже ведущие цифровые компании не «владеют» своими клиентами в желаемой степени. Важно, что история не разрушила внутренней морали компании (во всяком случае, по словам Джеффа Безоса) и имела весьма кратковременное влияние на рыночную капитализацию (которая начала заметно расти примерно в то время, когда стала ясно, что телефон Fire — это провал).
Примеры Netflix и Amazon показывают, сколько нервов требуется для управления компанией-«единорогом». Вы не можете знать будущего, зато можете участвовать в его создании. Не каждая попытка станет успешной, но без очень серьезных попыток вам не добиться успеха.
На самом деле, в те моменты, когда «единороги» делают смелые ставки на конструирование нового будущего, они не считают их «попытками». Слово «попытка» предполагает, что вы можете бросить дело, как только что-то пойдёт не так.
Это чувство побуждает вас не воспринимать вопрос серьёзно и не прилагать к нему всех усилий. «Мы пытались, но не получилось, рынок не был готов» — убедительное объяснение неудачников. Цифровые лидеры — не неудачники, поэтому они не «пытаются». У них много экспериментов, но когда они делают что-то стратегическое, то делают это искренне и не останавливаются, пока не узнают, что дальнейшее движение вперед будет самоубийством.
Откуда они это узнают? Вероятно, это их самый большой секрет, решение дилеммы: «Когда настаивать, когда отказываться».
Из историй Netflix и Amazon можно извлечь ещё один урок. Не обольщайтесь: вы никогда не владеете клиентом.
В эпоху цифровых технологий потребители всё более придирчивы в своем выборе. Они прекрасно знают, что каждая компания на рынке хочет получить их доллары, и очень эффективно используют свою рыночную власть.
Один из эффектов интернета на большинстве бизнесов — уничтожение того, что экономисты называли «информационной асимметрией». Раньше производитель почти всегда знал больше, чем потребитель, о свойствах продуктов, ценах, каналах продаж и так далее.
В результате потребители часто совершали покупку только потому, что не были уверены, что в другом месте будет доступно лучшее предложение, и не хотели тратить много времени и усилий на поиск, который мог не принести выгоды.
В мире с интернетом, где почти каждая сделка может быть мгновенно сопоставлена со всеми другими предложениями, рассчитывать на то, что клиент может чего-то не знать, — плохая бизнес-стратегия.
«Путешествие клиента» изменилось. Помните, скажем, как мы покупали турпакеты в 1990-х годах? Мы шли в туристическое агентство, предварительно потратив некоторые усилия на его выбор, — и через полчаса получали пакет из авиабилетов, ваучеров на отель, ваучеров на трансфер, ваучеров на экскурсии и даже чеков American Express.
Первый шаг клиента был самым важным, и большинство маркетинговых стратегий строилось на обеспечении правильного направления этого шага. «Приведите людей в шоурумы, и мы продадим им автомобили» — так автопроизводители ставили задачу рекламным агентствам.
Сейчас всё иначе. Если у вас есть сайт путешествий и вы видите, что на него пришел какой-то посетитель, шансы совершить продажу довольно малы. Не потому, что у вас плохое предложение или слабый интерфейс. Всё довольно просто: подавляющее большинство посетителей сайта «просто смотрят». У них могут быть любые мотивы и намерения, в любом случае, посещение вашей страницы им ничего не стоило. Вы даже не узнаете — были ли вы первым в длинной цепочке поисков.
Очень немногие теперь будут покупать «пакеты» любого вида. Цифровой клиент потребует лучшей сделки по каждому пункту. Даже если у вас очень хорошее предложение по авиабилетам, это не даст вам преимущества в продаже гостиничных номеров, и наоборот. Вы должны быть уверены, что всё, что вы предлагаете, несет клиенту максимальную выгоду.
Поэтому не пытайтесь продавать пакеты на том основании, что вы «владеете» лояльными клиентами. Вы сможете добиться успеха, только отдав слишком много прибыли. Эта идея очень неудобна для «носорогов».
«Мы должны стать главным брендом для … (аудитория)», — говорится в каждой первой маркетинговой стратегии. «Носороги» настаивают на том, чтобы быть единственными поставщиками для своих клиентов.
«Единороги» же считают вполне нормальным то, что являются частью многосторонних отношений. Google и Facebook конкурируют друг с другом за рекламные бюджеты, но никогда не ставят стратегической цели быть единственным рекламным медиа в маркетинговых планах своих клиентов.
Подобные амбиции нереальны, попытка их реализовать просто сожжёт ресурсы. Такое понимание «полигамии» позволяет цифровым лидерам вступать в альянсы и развивать совместные технологии. Примером является невероятное партнерство Google, Microsoft, Amazon и Apple, направленное на развитие искусственного интеллекта для общественного блага.
Путешествие клиента в классическом маркетинге (вверху) и в цифровом мире (внизу). «Носороги» раньше конкурировали за начало путешествия, которое было довольно линейным и зависело от выбранного пути. «Единороги» знают, как соревноваться за окончание очень хаотичного и запутанного путешествия.
Восемь областей превосходства «единорогов» над «носорогами» объединяются в целостную схему, которая усиливает сама себя.
Вы можете навязывать свои правила оценки компании инвесторам из-за своей устойчивости. Ваши отношения с инвесторами позволяют увеличить денежные потоки, используя чужую инфраструктуру, вы направляете больше средств на развитие, вы ведете более бережливые операции, с энтузиазмом поддержанные гибкой организацией, способной принимать сильные решения, с которыми вы сосредоточены на обеспечении ценности клиента в конкурентной битве — через постоянные изменения, закладывающие основу вашей надежности.
Единороги как вирус COVID ...постоянно трансформируется и изменяются. Потому что в их крови сила Джедаев и Ситхов одновременно. Это древний алхимический эликсир Меркабы достижения инновационной сингулярности. Скоро мы создадим новые продукты Эры Водолея, по своим технико-тактическим характеристикам превышающим полет любой самой смелой фантазии