Обычно у продуктовых b2b презентаций одна беда – они на 95% о продукте, который продают и на 5% о клиенте и его задачах. Недавно я наткнулся на классную книжку, которая предлагает интересную структуру того, как подготовить презентацию, от которой будут покупать. Мне кажется ее стоит прочитать всем маркетологам, которые работают в технологических компаниях, да и в других b2b компаниях тоже.
Итак, книжка называется Challenger Customer. Если коротко, то она говорит о том, что в каждой организации есть несколько типов людей (мобилайзеры), к которым стоит приходить с предложением, так как они могут помочь продвинуть идею внутри организации. Но надо им для этого надо продать идею и дать в руки достойные материалы. Дальше речь пойдет как раз о том, как их готовить.
Основа материалов – commercial insight. Это та идея о бизнесе клиента, которая поможет ему посмотреть на свой бизнес под другим углом, поможет увидеть важность проблемы, которую как раз и поможет решить подрядчик.
Главная причина, по которой сделки не движутся вперед заключается в том, что в голове у клиентов есть какая-то ментальная модель, которая говорит им о том, что текущая ситуация вполне себе ОК и можно ничего не менять. Поэтому чтобы заставить их действовать по-другому, надо заставить их думать по-другому.
Но большинство маркетинговых материалов, которые делаются маркетологами, они про то, куда клиент должен попасть, а не про то, где он сейчас. При этом часто бывает так, что клиенты понимают очень хорошо, что та точка B, которую продает им продавец, лучше точки A, где они находятся сейчас, и тем не менее, не готовы купить, так как их ментальная модель и статус кво не позволяют сделать это.
В книге приводится такой кейс о компании DENTSPLY. Она производит оборудование для стоматологов. После долгих изысканий она делает станок, который легче, эргономичнее, а главное, беспроводной. Начинает рассказывать о нем стоматологам, всем нравится, но как только заходит речь о цене, все отказываются. Текущие инструменты, итак, работают, зачем их менять.
Что делает компания, начинает отвечать на вопросы.
1) В чем наши устойчивые уникальные преимущества? (Эргономика инструмента, нет провода)
2) Из этих наших ключевых преимуществ какие наиболее недооценены нашими потенциальными клиентами? (Эргономика инструмента)
3) Что клиент не понимает сейчас о своем бизнесе, что мешает ему оценить важность наших ключевых преимуществ? (Связь между тем, что ассистенты рано уходят с работы из-за травм, и тем, что травмы связаны с работой с неудобными инструментами на протяжении долгого времени. Потеря ассистентов стоит им приличных денег и мешает стабильности бизнеса)
4) Чему нам нужно научить наших потенциальных клиентов об их бизнесе, чтобы они могли оценить важность наших преимуществ? (Доказать, что есть связь, между болезнями ассистентов и тем, что они используют плохие инструменты)
С одной стороны, все логично. Если они смогут это доказать, то смогут протянуть нить к своему продукту, и оно будет логичным решением этой задачи.
Они знают о том, что ассистенты уходят, но не понимают почему. Чтобы понять они нанимают в консультанты стоматолога, вместе с которым находят связь между ранним уходом на пенсию и проблемой с инструментами, дальше проводят несколько десятков интервью с текущими клиентами, чтобы подтвердить гипотезу и все готово.
Дальше на встрече их продавцы усиливают проблему говоря с потенциальными клиентами о том, во сколько денег выливается постоянные отсутствия и ранний уход на пенсию, таким образом усиливая проблему, на которую у них заготовлено решение.
Затем рассказывают о том, что это связано с инструментами и о том, каким идеальным инструмент должен быть, чтобы снизить часть рисков от этой проблемы.
И только затем рассказывают о своем продукте – ни в начале, а в самом конце! Клиент уже разогрет, жаждет услышать, что же может его спасти, понимает цену бездействия и конечно, принимает решение о покупке намного чаще, чем до этого.
Авторы советуют, как подготовить презентацию, используя Commercial Insight.
Для начала отвечаем про свою компанию на эти вопросы
1) В чем наши устойчивые уникальные преимущества?
2) Из этих наших ключевых преимуществ какие наиболее недооценены нашими потенциальными клиентами?
Затем отвечаем на вопросы про своих клиентов
1) В чем состоит главная цель/цели клиента без привязки к любым поставщикам? (в кейсе - прибыльный стоматологический бизнес)
2) Какие основные драйверы этой цели по мнению клиентов (нужны интервью с клиентами)? (в кейсе это: косты, довольные пациенты, потеря персонала, локация и другие. Ищем те, которые можно привязать к вашему продукту)
Таким образом строим ментальную модель клиента. (в кейсе понятно, что клиент думает о том, что пока инструменты работают нормально, незачем их менять)
3) Думаем о том, какие из наших преимуществ можно связать с целями клиента? Для этого задаем вопросы
- Как мы можем влиять на цели таким образом, о котором не думал клиент?
- Что мы знаем про эту область, а клиент пока нет?
- Что меняется в этой области, а клиенты пока не знает об этом?
Результатом должна стать схема
4) Дальше думаем о том, какие доказательства нужно привести, чтобы связать проблему клиента с тем, что ваш продукт может помочь вылечить. ( в кейсе, доказывали, что есть связь между уходом на пенсию и отсутствиями на работе – болезни кисти и болезнью кисти и плохими инструментами.) Насколько сильными должны быть аргументы? Где их можно достать/купить?
Авторы пишут, что есть три способа поменять ментальную модель
- добавить причину влияния на конечную цель, о которой клиент раньше не думал
- усилить влияние на конечную цель какой-то причины
- можно провести связь между причинами, которую клиент не видел ранее.
Главное не забывать, что чем дальше от итоговой цели вы находите инсайт, тем меньше о нем думает клиент, и легче его доказать. Чем ближе к итоговой цели, тем сложнее доказать и тем важнее он для клиента. Идеально если инсайт от 1 до 3 шагов до итоговой цели.
В книге еще тонна интересного и полезного как для продавцов, так и для маркетологов. Очень рекомендую прочитать всю!