Как нанять профессионала: советы для собеседования и проверки рекомендаций

Отрывки из книги «Кто» от основателей бюро ghSMART.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга «Кто». Авторы — эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит — предлагают решение проблемы выбора неподходящих сотрудников.

Кто? — вот проблема номер один. Не что. Что — это ваша стратегия, продукт, который вы производите, и услуги, которые предлагаете, а так же технологии, которые при этом используете. На протяжении всей своей карьеры вы можете отвечать на миллионы различных «что», сотрясающих ваш бизнес. Именно этим и занимается большинство менеджеров.

Увы: в качестве исключительного объекта вашего внимания «что» сулит непрерывный стресс, а также нехватку денег и времени на любимые занятия. Другой вариант — сосредоточиться на вопросе «кто?». «Кто» — люди, которым вы поручаете делать «что». Кто у вас отвечает за продажи? Кто руководит производством? Кто занимает кабинет руководителя? С ответа на вопрос «кто?» начинается волшебство, либо возникают проблемы.

Спросите хотя бы Нейта Томпсона, генерального директора Spectra Logic. Сейчас компания процветает, хотя совсем недавно он был заложником некомпетентности своих сотрудников и даже не мог взять отпуск. И вовсе не потому, что он уделял мало внимания интервью с кандидатами. Он все делал как полагается: внимательно читал резюме, не жалел времени, часами выспрашивая всю подноготную соискателей, был уверен, что отбирает для своей компании лучшие кадры. И тем не менее большинство из них демонстрировали откровенную несостоятельность на тех должностях, куда их назначали.

Один из них особенно отличился, присвоив $90 тысяч комиссионных. «В финансовых отчетах, — рассказал нам Томпсон, — он просто переправлял коэффициент бонуса с единицы на четверку. Вот так его комиссионные и выросли в четыре раза». Финансовые потери, с которыми столкнулась компания, можно было сравнить лишь со страданиями самого Томпсона. Нанятые им нерадивые сотрудники и проблемы, возникшие по их вине, не позволяли ему лишний раз отлучиться из офиса.

Стоило оставить компанию без присмотра — и расплатой становились долгие часы борьбы с очередным кризисом.«Я заядлый лыжник. Когда-то мы с семьей постоянно выезжали в Вейл, Колорадо. Но в последние годы я даже не успевал по-чувствовать разницу между отдыхом и работой. Мне не давали дойти до подъемника: каждые четыре часа раздавался звонок, и я висел на телефоне или торчал у компьютера в почте, выполняя обязанности тех, кого по ошибке нанял на работу. До сих пор с ужасом вспоминаю, с каким недовольным видом жена и дети отправлялись кататься без меня».

Вам это знакомо? Можете не сомневаться: неправильно назначенные «кто» способны разрушить не только карьеру, но и личную жизнь. В своей группе ghSMART мы как раз и занимаемся тем, что помогаем компаниям правильно отвечать на вопрос «кто». Свое знание человеческого поведения мы поставили на службу топ-менеджерам и инвесторам, желающим создавать успешные предприятия.

С 1995 года учредитель и руководитель нашей компании — Джефф Смарт. Его партнер Рэнди Стрит — исполнительный директор группы. В число наших клиентов входят больше тысячи компаний и начинающих бизнесменов, от ветеранов Уолл-стрит до лидеров некоммерческих организаций. Наши клиенты разбросаны по всему миру: от Ванкувера до Сиднея и от Милана до Тайваня. Мы помогли им более чем в 12 тысячах случаев принять решения «кто», и этот опыт лег в основу книги.

Кроме того, мы обучили еще 30 тысяч менеджеров применять наши принципы в работе. На протяжении многих лет мы каждый день посвящали отработке нашего метода, однако эта книга — не просто сумма результатов накопленного опыта. Чтобы лишний раз проверить свои наблюдения и сделать новые, мы попросили доктора Стивена Каплана и его команду финансовых гениев из Высшей школы бизнеса в Чикагском университете организовать крупнейшее статистическое исследование успешности различных групп кандидатов на должности менеджеров среднего звена.

У Каплана и его коллег ушло почти два года на обработку предоставленных нами данных по трем сотням топ-менеджеров, зато результаты позволили сделать несколько далеко идущих выводов. Не менее важно и то, что нам удалось побеседовать с множеством самых талантливых лидеров мирового бизнес-сообщества, поделившихся с нами своими секретами успешного набора кадров.

Более 20 миллиардеров, по большей части лично заработавших свой капитал, вложили свой опыт и открытия в эту книгу. Этот передовой отряд мирового бизнес-сообщества преуспел в самом захватывающем и судьбоносном разделе бизнеса: именно их решения при подбо-ре кадров подчас меняли целые рынки. Мы сумели побеседовать более чем с 30 топ-менеджерами компаний-мультимиллиардеров, обсудив их перспективы, и взяли интервью у еще большего количества успешных директоров, менеджеров, инвесторов, руководителей некоммерческих организаций и экспертов по менеджменту.

Только на интервью мы потратили около 13 тысяч часов, и еще больше времени ушло на дополнительный анализ для нашего проекта. Ни одно из известных нам аналогичных исследований не сравнится по глубине, охвату и накопленному опыту. По большей части мы сосредоточили внимание на самих менеджерах, а не на отделах по подбору персонала: мы исходили из того, что правильные «кто» — основа успешной карьеры.

Как сказал основатель MorningStar Джо Мансуэто, «ваш успех как менеджера не более чем результат того, как хорошо вы умеете выбирать себе сотрудников». Переворошив эти данные, мы определили четыре пункта, где чаще всего случаются проколы. При этом ранг кандидата не важен: это может быть как обычный секретарь, так и топ-менеджер финансового холдинга с 50 миллиардами капитала.

Менеджеры неправильно отвечают на вопрос «кто?», если:

Ошибки в выборе «кто» обходятся очень дорого. Согласно исследованиям, проведенным среди наших клиентов, в среднем неудачный подбор персонала приводит к непредвиденным расходам и потере производительности в размере 15 месячных окладов этого работника. Вы только попробуйте представить: единственное ошибочное назначение управляющего с окладом $100 тысяч принесет компании убытки в $1,5 миллиона или более. А если в вашем бизнесе в год случается хотя бы десять таких ошибок, убытки будут равны $15 миллионам.

Нейт Томпсон оценивал ежегодные потери, которые несла его Spectra Logic из-за неправильных «кто», в $100 миллионов. Кроме того, эти ошибочные «кто» оказываются очень частым явлением. Питер Друкер и другие гуру менеджмента установили, что в наши дни средняя эффективность правильного подбора кадров составляет всего 50%. Представляете себе эту прорву потраченных впустую времени и сил — не только ваших, но и вашей компании в целом?

Но есть еще кое-что, неизвестное большинству менеджеров: проблему «кто» можно предотвратить. Цель этой книги — дать вам решение вашей проблемы номер один и научить, как правильно отвечать на вопрос «кто?». И высшее, и среднее звено руководителей, и наблюдатели, занимающиеся этой проблемой и получающие выгоду от такого решения, в один голос заявили, что нет проще способа преуспеть в бизнесе, чем верно выбрать «кто». Это гарантирует успех вам, вашей компании и даже вашей семье.

Тот же Нейт Томпсон в конце концов воспользовался нашим методом — теперь он работает с эффективной командой и у него вдоволь времени для отдыха. Правильный выбор «кто» поможет вам принять нужные решения, а значит, вы получите максимум удовольствия от своей карьеры, значительную прибыль и больше времени для общения с близкими — что может быть важнее?

Как же так выходит, что менеджеры, наделенные самыми разнообразными талантами, с таким трудом добывают для своей команды правильных людей? Стив Керр, легендарный рекрутер, буквально построивший «Кротонвилль» (центр повышения квалификации руководителей General Electric — прим. ред.) для Джека Уэлча и General Electric, еще недавно занимавший пост генерального директора и ведущего специалиста в Goldman Sachs, отвечает не задумываясь: «Обычно умные люди стараются не нанимать чужаков. Вот почему те, кто не знаком с основными приемами, почитают сам процесс как некое колдовское искусство».

Наш опыт и исследования подтверждают это. В век, когда любая другая разновидность менеджмента уже изучена и оцифрована, остается лишь удивляться тому, что люди воспринимают подбор персонала — процесс, закладывающий основу всякого бизнеса, — как нечто не поддающееся систематическому описанию. И менеджеры продолжают цепляться за свои любимые приемы, несмотря на доказательства их неэффективности.

Задумайтесь на минуту: как именно вы и другие менеджеры подходите к найму персонала? Если вы по-прежнему не разобрались, каким образом в вашу команду проникли недееспособные сотрудники, то, скорее всего, вы все еще носите одну из десяти излюбленных масок комедии кадрового вуду.

В суждениях об искусстве часто срабатывает обращение к интуиции. Хороший критик способен за несколько минут дать полную оценку новой картины, однако при найме персонала рекрутеры, уверенные в своей способности с лету «прочесть» кандидата, легко могут оказаться жертвой искусного фарса.

Как мошенникам бывает легко всучить торопящемуся покупателю поддельную картину вместо оригинала, так и людям, страстно желающим получить работу, удается подделать интервью, если оно занимает всего несколько минут. Инстинкты и внутренние ощущения срабатывают до обидного плохо, когда дело идет о найме. И если вы принимаете сотрудника, руководствуясь чувствами, то можете расплатиться сильной головной болью.

Популярный прием у сверхзанятых менеджеров: перепоручить интервью всем кому не лень и воспользоваться их докладами. Цель такого поведения губки, вбирающей в себя все подряд, — по возможности затянуть время, которое будет потрачено на расспросы. Но, к несчастью, менеджеры никогда не координируют свои действия в этом случае, и каждая новая беседа сводится к списку одних и тех же предсказуемых вопросов.

Мы сами видели такое многоразовое интервью, когда кандидата шесть раз подряд расспросили о его хобби — скайдайвинге. В сумме было потрачено больше 60 минут на тему, вообще не имеющую отношения к работе. Зато выяснилось, что кандидат — опытный скайдайвер. Ура! А заключение, которое делает «губка» о возможном кандидате, редко бывает глубже, чем «он отличный парень».

Многим менеджерам нравится роль обвинителей, которых они видели по телевизору. Они подвергают кандидатов агрессивному допросу, подкидывая им каверзные задачи и логические головоломки. Почему люки круглые? Как рынок работал в прошлом?

Мы даже слышали, как один рекрутер спрашивал, не играет ли кандидат в шахматы. И тем, кто играет, он предлагал партию с их начальником — российским гроссмейстером. Да, такие каверзные вопросы и задачи могут выявить самых знающих и сообразительных кандидатов, и не исключено, что кто-то из них даже переиграет гроссмейстера, вот только академические знания и профессионализм — далеко не одно и то же.

Вместо того чтобы рьяно допрашивать кандидата, некоторые менеджеры не жалеют времени на то, чтобы приукрасить предлагаемую должность. Их больше интересует впечатление, которое они произведут на соискателя, нежели его профессионализм. В итоге они не столько слушают, сколько распинаются сами. Поклонники не испытывают недостатка в кандидатах, но это не гарантия того, что их кандидаты подойдут на должность.

Это еще один вид рекрутеров, прибегающих к разным уловкам, чтобы проследить за реакцией кандидата. Они, к примеру, могут уронить на пол клочок бумаги и посмотреть, захочет ли тот его подобрать, или даже пригласить кандидата на вечеринку и узнать, как он поладит с окружающими. Используйте такой метод и, скорее всего, сами не заметите, как вам придется оправдываться перед друзьями за то, что не приняли на работу такого милого парня, который к тому же помог вымыть посуду.

Многие менеджеры с необъяснимым упорством прибегают к расспросам о домашних любимцах — эти вопросы, по их твердому убеждению, способны выявить нечто важное в характере кандидата. Один рекрутер подходил к этому чрезвычайно серьезно, уверяя нас, что ему достаточно одного вопроса: «Каким животным вы себя представляете?» Каков вопрос — таков и правильный по его понятиям ответ (вот уж где настоящее вуду): «Я выбираю людей, которые отвечают остроумно». Мало того, что подобные вопросы далеки от научного подхода, так они еще и не имеют никакого отношения к предлагаемой работе.

Обычно разговор проходит так: «Что вы думаете о наших чемпионах? Черт, ну и отвратительная погода в этом году! Вы выросли в Калифорнии? Ух ты, я тоже!» При всей своей привлекательности этот метод ни на шаг не приблизит вас к правильному выбору. Вам нужен компетентный работник, на которого можно бу-дет положиться в будущем, а не собеседник для обсуждения чемпионата по футболу.

Руководство по промышленной и организационной психологии настоятельно рекомендует не прибегать к такого рода тестам при отборе кандидатов, и на это есть веские причины. Подбрасывая кандидату серию маловразумительных вопросов вроде «Вы любите дразнить мелких животных?» или «Вечером в пятницу вы предпочтете пойти на вечеринку с коктейлями или в библиотеку?», вы не добьетесь толку (хотя оба вопроса включены в наиболее популярные тесты) и не поймете, как это скажется на дальнейшей работе. Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы с легкостью подогнать ответы под желаемый вид деятельности.

Тесты могут стать дополнительной проверкой на соответствие кандидата предполагаемой должности (например, вы можете узнать о его приверженности политике развития бизнеса), но их нельзя брать за основу оценки потенциального сотрудника. Как мы еще увидим во второй главе, такие тесты хороши лишь как часть более широкого исследования. Вы можете использовать тесты как дополнительные инструменты, но не полагаться только на них.

Подобно гадалке, читающей судьбу в стеклянном шаре, некоторые рекрутеры любят предложить кандидату заглянуть в гипотетическое будущее, связанное с его работой, задавая вопросы типа: «Чем вы будете заниматься? Как вы будете это делать? Сможете ли вы это делать?» Пятнадцать лет изучения научной литературы на эту тему обнаружили ряд важных причин не прибегать к таким вопросам во время интервью.

Например, на вопрос: «Если у вас возникнет конфликт с коллегой, как вы будете себя вести?» вы наверняка получите ответ: «Ну, я в спокойной обстановке поговорю с ним, выслушаю его мнение и постараюсь найти решение, выгодное нам обоим». Может быть. А может быть, и нет. Ответ звучит правильно, но очень сомнительно, чтобы все кандидаты вели себя именно так. Помните: важны поступки, а не слова.

И еще одно: все эти шаманские приемы исходят из ложного убеждения, будто выбрать хорошего работника — это легко. Надо просто придумать правильный фокус, нажать на нужную кнопку и раскинуть куриные косточки для гадания, а результаты не заставят себя ждать.

Более того, человеку свойственно попадаться в некоторые интеллектуальные ловушки. Мы все желаем как можно быстрее принять решение, чтобы покончить с делом. И нам хотелось бы видеть в людях только хорошее. Но как бы мы этого ни хотели, горькая правда заключается в том, что практически невозможно увидеть человека таким, какой он есть на самом деле.

Стив Керр, начальник отдела обучения и развития персонала в компании Goldman Sachs и бывший руководитель курсов для директоров, полностью уверен, что обычное интервью не более чем «случайное предсказание» о соответствии кандидата новой должности. И наш опыт подтверждает его выводы. Четыре тысячи проведенных исследований и метаанализ полученных данных говорят о том, что традиционное собеседование при найме на работу не определяет соответствие соискателя предполагаемой вакансии.

Но тогда каким же образом вы можете понять, что кандидат, найденный по рекомендации рекрутера или благодаря специальным исследованиям, — именно тот, кто вам нужен? По нашему убеждению, самый простой и надежный способ отбора профессионалов из общего списка кандидатов — серия из четырех последовательных интервью с этим человеком.

После них вы получите сумму данных, необходимых для того, чтобы сравнить качества кандидата с листом целей, предварительно составленным вами для его будущей роли. Необходимый вам сотрудник должен иметь убедительный послужной список, профессиональные качества, соответствующие культуре организации и его должности, и искреннее стремление заниматься вместе с вами вашим бизнесом.

Чтобы понять, как проводить собеседование, мало просто задавать вопросы и пассивно наблюдать, как кто-то ведет себя в данной ситуации. Это снова возвращает нас к вуду-рекрутингу, когда вы принимаете решение, основываясь на интуитивном восприятии того, как проявляет себя очередной соискатель в течение короткого промежутка времени в определенный день. Этих нескольких минут слишком мало, чтобы узнать что-то полезное. А вот серия из четырех интервью, о которых пойдет речь ниже, дает достаточно времени для сбора солидного количества фактов и данных о том, как работал ваш кандидат в течение многих лет и даже десятилетий. Вот эти четыре интервью:

Начнем с отборочного интервью.

Это короткое интервью, как правило, проводят по телефону, чтобы сразу отсеять из списка кандидатов игроков В и С.

Честно говоря, мы намеренно стараемся максимально сократить этот начальный этап. Наши же клиенты, напротив, почти в один голос жалуются, что тратят неоправданно много времени на бесконечный поток интервью с людьми, у которых вообще нет шансов пройти даже первую стадию. Мы приняли во внимание этот факт и в последующие годы постарались сделать более понятным подход к отборочному интервью, чтобы клиентам было легче добиться нужных результатов.

Главная цель этого этапа — экономия времени за счет максимально быстрого отсева людей, не соответствующих предполагаемой вакансии. Вот почему мы настоятельно советуем проводить отборочные интервью по телефону и заранее ставить себе ограничение: не более 30 минут. Приглашая кандидата в офис или на обед, вы рискуете потратить на него целый час.

Как и во всех типах интервью, предлагаемых нами, мы отдаем предпочтение структурированному подходу.

Вопросы для отборочного интервью:

Это означает, что вам следует использовать общий блок вопросов каждый раз, когда вы хотите оценить кандидата. Такие стандартизированные критерии сразу помогут вам обратить внимание на особенности и индивидуальные черты каждого отдельного кандидата — если они есть. Зачем каждый раз тратить время на составление каких-то новых вопросов? Вам вовсе ни к чему заново изобретать колесо.

Четыре основных вопроса дадут вам основание для того, чтобы систематически отсеивать посредственных кандидатов.

Первый вопрос — самый важный, поскольку позволяет узнать о целях и предпочтениях кандидата. Такой вопрос заставляет кандидата самостоятельно высказаться первым, а не пересказывать ваши слова, если перед началом интервью вы расскажете ему о компании и о требованиях к вакансии.

В идеале карьерные цели кандидата должны совпадать с нуждами вашей компании. Если он затрудняется сформулировать свои цели или повторяет то, что написано у вас на сайте, это не ваш человек. Можно сразу завершить разговор. Талантливые люди не только знают, чего хотят, но и не боятся это озвучить.

Во время разговора вы вправе ожидать от кандидата неравнодушного и заинтересованного отношения к темам, связанным с предполагаемой ролью. Откровенная холодность — еще один повод для отказа. Каким бы одаренным ни был ваш кандидат, его будущий начальник вряд ли обрадуется, если с вашей подачи получит в свою команду отстраненного исполнителя. Вы можете предложить этого человека в другой отдел, если увидите, что он больше туда подходит, но не теряйте времени, пытаясь привлечь его к первоначальной вакансии.

Этот второй вопрос всегда служит началом оживленного обсуждения. Человек, как правило, очень легко поддается соблазну расписать свои сильные стороны. Мы советуем вам предложить кандидату перечислить от восьми до двенадцати его профессиональных достоинств: этого достаточно, чтобы получилась подробная картина и можно было сделать вывод о его уровне.

Попросите также привести примеры, демонстрирующие приложение этих достоинств на практике. Скажем, если была упомянута решительность, пусть соискатель расскажет о ситуации, когда именно это позволило ему справиться с проблемой, — и помните при этом, что вы ждете рассказа о сильной стороне, соответствующей нуждам конкретной вакансии. Если вы обнаружите значительное несовпадение достоинств этого кандидата и качеств, перечисленных в листе целей, — это не ваш человек.

Третий вопрос призван уравновесить общее впечатление о человеке. Часто кандидаты стараются уйти от прямого ответа и говорят что-то вроде: «Я слишком нетерпелив в получении результатов» или «Я не умею расслабляться». Не поддавайтесь на эти уловки, заставляйте кандидата отвечать честно. Если ответы вас не устраивают, занесите их в графу слабых сторон или областей, требующих проработки. Но если вас продолжают кормить полуправдой и отговорками, просто скажите: «Все это больше похоже на сильные стороны. Что вы действительно делаете плохо и в чем не заинтересованы?» Талантливый человек на этом этапе должен внять вашим требованиям и начать отвечать прямо.

Если вы все еще не удовлетворены полученными ответами, мы рекомендуем назначить дополнительную проверку. Тогда можно сказать: «Если вы пройдете отбор на следующий этап, мы попросим вас помочь нам получить рекомендации от бывших начальников, коллег и подчиненных. Вы не против?» Скорее всего, кандидат скажет, что не против. Тогда задайте следующий вопрос: «Знаете, мне интересна одна вещь. Как вы считаете, что они назовут в числе ваших достоинств, а что — в числе недостатков?» Это отличный способ добиться правды. Понимая, что его очень легко будет проверить, кандидат постарается ответить как можно более откровенно и полно. Вас поразит, какое количество полезных и правдивых сведений открывает этот простой прием на третьем этапе отборочного интервью.

Ваш уравновешивающий список недостатков будет неполным, если в нем не окажется по меньшей мере от пяти до восьми пунктов, признанных самим кандидатом его слабыми сторонами, не вызывающими интереса или вообще отталкивающими. Когда список недостатков слишком короток, или недостатки выдаются как скрытые достоинства, или вы просто заметили какие-то нестыковки со своим листом целей, — это не ваш человек.

Внимание, читайте правильно: когда мы к ним обратимся. Не «если мы к ним обратимся», а «когда». Это надо, чтобы кандидат сразу подумал: «Ой-ой, лучше мне сразу сказать правду. Как я скажу, что он оценит меня в десять баллов, когда могу рассчитывать едва ли на четыре? Можно попытаться, конечно, натянуть до пяти, но не больше».

Попросите кандидата составить список из пяти боссов и поставить оценку, которую ему поставит каждый из них, а затем начинайте копаться в деталях. Почему он думает, что вот этот человек поставил бы ему семь баллов? Кандидат немедленно начнет пересматривать все, что было сказано раньше, и даже может что-то исправить в списках достоинств и недостатков, представленных в ответ на предыдущие вопросы.

По этим рейтингам мы отбираем кандидатов с восьмью, девятью и десятью баллами. Семь баллов считаем нейтральной цифрой, шесть и ниже — откровенно плохо. Мы обнаружили, что люди, оценивающие себя в шесть баллов и ниже, как правило, заслуживают два. Если вы услышали слишком много раз шесть и ниже, вычеркивайте таких кандидатов, но не забывайте об общем контексте интервью. Если бы рекрутер Андреа Редмонд оценивала Даймона только по одной позиции из-за того, что он твердо заявил, что был уволен из Citigroup, Bank One никогда бы не получил такого динамичного нового руководителя.

Перед тем как набрать номер, еще раз пробегитесь глазами по листу целей, чтобы освежить в памяти его пункты. Затем начинайте разговор, обозначив свои ожидания. Скажите примерно так: «Я очень рад, что могу с вами побеседовать. Предлагаю поступить следующим образом. Сначала мне бы хотелось посвятить минут 20 тому, чтобы узнать вас получше. После этого я буду рад ответить на все вопросы, которые у вас возникнут. Вы согласны?»

Кандидаты почти всегда принимают этот план. Если они действительно заинтересованы в вакансии, то с готовностью примут любое ваше предложение. И тогда у вас появится возможность задать все вопросы нашего отборочного интервью.

Если вас сразу не устраивают ответы кандидата, сверните интервью, задавая вопросы через краткие интервалы. Мы уже давно научились тратить на звонок не больше 15–20 минут, если первые же ответы окажутся неверными. С другой стороны, если вы уловили сильное и позитивное соответствие с листом целей, то всегда можете попросить кандидата выделить еще немного времени для разговора или продолжить позже. Не желая тратить лишние минуты на бесполезные переговоры с ненужными людьми, мы в то же время с охотой посвятим их тем, кто заслуживает нашего внимания.

Заканчивая звонок, предоставьте собеседнику возможность задать, в свою очередь, интересующие его вопросы. Вы окажетесь в более выгодной позиции, чтобы перед заключением потенциальной сделки рассказать собеседнику о своей фирме в соответствии с тем, что успели узнать о нем в первой части разговора, — конечно, при условии, что вам понравились его ответы. В противном случае вы опять-таки имеете возможность свести ответы к минимуму и свернуть звонок. Помните: это вы руководите процессом и можете либо сократить разговор, либо продолжить его в зависимости от данных, полученных в ходе отборочного интервью.

Закончив интервью, спросите себя: «Удовлетворяют ли достоинства этого человека требованиям моего листа целей? Насколько допустимы с этой точки зрения его слабые стороны? Побуждают ли меня полученные сейчас данные пригласить этого кандидата на последующие этапы отбора?» Вы должны чувствовать полную уверенность, что такая перспектива вам кажется благоприятной. Для вас должно быть несомненно, что вы нашли «того» человека.

Если вы испытываете хотя бы малейшие сомнения или думаете, что кого-то из кандидатов надо спросить о чем-то еще, — вычеркивайте их. Отбирайте только тех, чьи качества уже с первого взгляда отвечают всем требованиям листа целей.

Вопросы для отборочного интервью просто запомнить и легко задать. Это одно из достоинств нашего метода. Но если вы не будете придерживаться четырех главных вопросов, то и не получите необходимых ответов.

На ум приходят буквально тысячи дополнительных вопросов, которые вы могли бы задать. И вместо того чтобы безуспешно пытаться учесть все возможные нюансы уже на этапе отборочного интервью, мы используем простой прием под названием «нам любопытно». И вот как он работает. После того как кандидат ответит на один из основных вопросов, предложенных выше, проявите дальнейший интерес, задавая дополнительные вопросы, начинающиеся со слов «что», «как», «расскажите подробнее». Используйте эту схему до тех пор, пока не удостоверитесь: вы в точности поняли, что хотел сказать этот человек.

Например, вы только что задали соискателю третий вопрос из отборочного интервью: «Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам неинтересны?» — и услышали в ответ: «Я не очень хорошо справляюсь с конфликтами».

Но ведь на самом деле выражение «справляться с конфликтами» может подразумевать множество самых разных вещей. Не струсит ли кандидат, почувствовав угрозу? Не пустится ли наутек? Или он предпочитает отсиживаться в укрытии, чтобы обезопасить себя заранее? Такие уточнения, как «что», «как», «расскажите подробнее», помогут вам это понять. Давайте попробуем представить, как мог бы сложиться такой разговор.

— Что вы имеете в виду? — спросите вы.

— Я хочу сказать, что вообще стараюсь избегать конфликтов.

— А как именно это происходит? — снова спросите вы.

— Ну, наверное, я стараюсь не попадать в ситуации, которые могут кого-то обидеть.

— Расскажите подробнее, что именно в такой ситуации происходит.

— Как-то у меня была пара подчиненных, не терпевших друг друга. И парень все время накидывался на девушку. Мне еле удалось с этим справиться.

— Как вы справились?

— Я в конце концов отвел парня в сторонку и велел прекратить нападки. Он не послушал, тогда я отвел его снова и пригрозил, что мне придется его уволить, если он опять возьмется за свое.

— Что было дальше?

— Он сделал по-своему.

— Расскажите подробнее.

— Он напустился на бедняжку за то, что она отгрузила не тот продукт важному клиенту. Мне было ее ужасно жаль.

— Что вы сделали? — Я еще раз отвел его в угол и пригрозил уволить. — Как вы себя при этом чувствовали?

— Кошмарно. Я целую неделю не мог заснуть, прежде чем решился на разговор. У меня чуть язва не открылась.

— Что случилось потом?

— Ничего. Он сам как-то притих. А через месяц меня перевели в другой отдел, так что мне повезло. Я вовсе не обязан был его воспитывать.

Вы почувствовали, какие простые эти вопросы? Ни один из них не содержит больше шести слов. Все они начинаются со «что», «как», «расскажите подробнее». И все раскрывают истинный смысл первоначального сообщения кандидата. Теперь вы захотите предложить ему руководящую должность, подразумевающую перемены в стратегии фирмы? Эту схему «что», «как», «расскажите подробнее» можно применять сколько угодно — пока вы не зададите все необходимые наводящие вопросы. Формулировка может быть любая: «Что вы имеете в виду?», «На что это было похоже?», «Что случилось?», «Что может послужить хорошим примером?», «В чем заключалась ваша роль?», «Что вы сделали?», «Что сказал ваш босс?», «К чему это привело?», «Что еще?», «Как вам это удалось?», «Как это случилось?», «Как много денег вы сэкономили?», «Как вы с этим справились?».

Конечно, ваше любопытство рискует показаться навязчивым, но это очень важный этап для поиска правильного ответа на судьбоносный вопрос «кто?», имеющий отношение к благополучию всей вашей организации. Задавая свои вопросы «что?» и «как?», вы тем самым вынуждаете кандидата быть максимально честным и точным в описании своих качеств. «Расскажите подробнее» хорошо помогает в том случае, когда вам с ходу не удается сформулировать более специфичный вопрос. Главное — заставить человека разговориться. И мы обещаем, что это сработает.

Конечная цель отборочного интервью — быстро и эффективно сократить списки кандидатов. Мы уже говорили об этом, но считаем не лишним повторить.

В 1970-е годы в США был чрезвычайно популярен любительский конкурс талантов под названием «Гонг-шоу». Его можно считать предвестником бесчисленных реалити-шоу, заполонивших эфир в наши дни. А еще этот конкурс — отличная модель отборочного интервью. Его участники наперегонки отправлялись в воображаемое путешествие, в процессе которого должны были проявить множество самых разных и даже неожиданных талантов. И, как правило, жюри не требовалось много времени, чтобы определить аутсайдеров. Стоило кому-то из участников не справиться с заданием, один из судей поднимался, исполнял несколько танцевальных па и ударял в гигантский гонг. Незадачливый участник исчезал со сцены, не успев и охнуть, в то время как шумная аудитория приветствовала или освистывала принятое судьей решение.

О достоинствах этого способа можно спорить, однако решительный удар в гонг отлично демонстрирует саму суть системы отбора кандидатов. Слишком много менеджеров совершают одну и ту же дорого обходящуюся ошибку, «залипая» в разговорах с откровенно неподходящими людьми. Одни просто избегают любой конфронтации. Другие думают: «На моем месте мои коллеги Жанет, Рик и даже Шарлотта могли бы увидеть в нем то, чего не разглядел я». Пусть это прозвучит слишком грубо, но на деле вы просто тратите впустую ваше общее время. Лучше пропустить профессионала, чем терять драгоценные часы на сомнительные варианты, в итоге оборачивающиеся посредственными сотрудниками.

Адам Мейерс, исполнительный директор отделения Health Optics and Photonics компании Halma PLC, постиг важность этого урока на собственном горьком опыте: «Когда у нас только внедрялась ваша система найма, ни я, ни моя команда не придавали особого значения отборочному интервью. Да, мы честно начинали с этих вопросов, но не трудились проявлять при этом должную твердость. И в итоге получилось, что мы тратим слишком много времени на тех кандидатов, которые явно не удовлетворяют нашим требованиям. Нам не следовало быть такими мягкотелыми. Время слишком ценно».

Мейерс убедил свою команду в необходимости более агрессивного подхода, и теперь через их жесткое отборочное интервью проходит не более 10–20% опрошенных.

«Моя команда стала тратить намного меньше времени на бесперспективных людей, — утверждает Мейерс. — Это позволяет им больше общаться с теми, кто нам подходит. А значит, весь процесс сделался более эффективным». И добавим — безусловно, более продуктивным. Быстро избавляясь от необходимости отрабатывать тех, кто в параметрах данной вакансии оказался игроками В или С, рекрутеры фирмы больше внимания обращают на потенциальных игроков А.

Джон Шарп предлагает взглянуть на метод отсева под другим углом. Двадцать три года он проработал в сети Four Seasons Hotels and Resorts, в последние годы занимая должность президента правления. «Я считаю, что подспудное чувство и интуиция особенно важны для решения, кого нанимать не следует, — говорит Шарп. — Но я не думаю, что это подспудное чувство должно диктовать вам, кого следует нанимать. Вам нужно проверить послужной список кандидата. Но иногда на бумаге все выглядит замечательно, а вы все равно не можете отделаться от сомнений или просто не доверяете этому человеку. Такого кандидата лучше отклонить».

Шарп рассказал нам, как однажды незначительный факт заставил их изменить вроде бы однозначно положительную оценку кандидата на прямо противоположную: «Это был соискатель на вакансию одного из высших руководителей компании, а не моей группы, — вспоминает он. — Мы с ним летели на самолете из Торонто в Техас. И вот этот парень заявил стюардессе, что у него есть только канадские деньги, хотя я мельком видел, что у него в бумажнике были и доллары США. А он подмигнул мне и купил выпивку за канадскую валюту. Это случилось в тот период, когда авиакомпании производили обмен один к одному, хотя на самом деле американский доллар был на 30% дороже.

Меня покоробила его уловка, и его принял на работу кто-то другой из нашей компании. Оказавшись у власти, этот парень взялся за своих подчиненных, работавших с клиентами, и не моргнув глазом пересмотрел все условия их найма. Он не продержался на своем месте и двух месяцев. В этом случае именно интуиция указала на нечто важное, не замеченное нами ни в резюме, ни на собеседовании, ни в рекомендациях».

Отборочное интервью поможет быстро сократить список кандидатов до минимума, с которым вы будете готовы работать дальше. В какой-то момент в нем остается от двух до пяти кандидатов — это значит, пришло время пускать в ход тяжелую артиллерию на следующем этапе ваших интервью.

Отборочное интервью поможет отделить зерна от плевел, однако это не настолько точный инструмент, чтобы обеспечить вам 90% попадания в «десятку». Чтобы сделать свой выбор более эффективным, необходимо перейти к квалификационному интервью.

Квалификационное интервью по методу топгрейдинга играет основную роль на этапе выбора. Чтобы принять взвешенное решение и быть в нем уверенным, нужно пройти долгий путь и открыть такие эпизоды из чьей-то карьеры, которые идеально впишутся в рамки вашего листа целей.

Согласно тысячам анализов данных, собранных психологами на предприятиях на протяжении 50 лет, этот вид интервью — самый надежный и проверенный. Один из пионеров в этой области — Брэд Смарт, отец Джеффа. Брэд и Джефф в соавторстве выпустили статью о том, как сделать организацию компанией высшего класса (Topgrading the Organization). Брэд не остановился на этом и написал книгу Topgrading, в которой описал свой подход к талантливому менеджменту.

В беседе с нами Брэд Смарт рассказал, как 30 лет назад он пришел к использованию такого рода интервью: «Написав докторскую диссертацию, я в течение двух лет работал с группой психологов, специализировавшихся на менеджменте. Тогда-то я и составил эти интервью для потенциальных менеджеров. В то время мне едва исполнилось 25 лет, и я чувствовал себя слишком неуверенно из-за отсутствия опыта. Конечно, это побуждало меня задавать гораздо больше вопросов, чем требовалось.

Однажды я присутствовал на интервью, которое брал мой старший коллега. Он делал это в течение часа и под конец спросил, нет ли у меня каких-то дополнительных вопросов. Вопросы были, и даже очень много. Мы подробно прошлись по всей его карьере, и он рассказал мне множество историй как о своих успехах, так и о неудачах. Позже мой коллега изучил наши отчеты и объявил, что его отчет по сравнению с моим просто ужасен. У него были какие-то общие фразы, а в моем — факты и истории, подтверждавшие выводы».

Главное, что открыл тогда Брэд Смарт, — что факты и случаи из карьеры кандидата позволяют представить, как он поведет себя в будущем.

«Эти эпизоды дают ответы на многие вопросы, — заключил Брэд, — и в итоге не составляет труда определить сильные и слабые стороны любого человека. Они сводят на нет все попытки кандидата приукрасить свои достоинства и замаскировать недостатки. И если вы обнаружите эпизод, когда кандидат достиг успеха, будучи в шаге от провала, то без сомнений решите, что это ваш человек».

Вопросы для квалификационного интервью:

Мэтт Левин из компании Bain Capital описывает это так: «Руководитель делает ошибку, если не желает тратить время на то, чтобы выслушать историю кандидата. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. Если вы хотите дать человеку возможность проявить себя с лучшей стороны, необходимо по-настоящему разобраться в его прошлом».

Так что же это такое — топгрейдинг? Это исследование карьеры кандидата в хронологическом порядке. Чтобы разобраться в его корнях, вы начинаете с вопроса о его взлетах и падениях во времена учебы. Затем задаете по пять простых вопросов для каждого места работы на протяжении последних 15 лет, начиная с самого раннего и заканчивая настоящим временем.

Эти пять вопросов настолько глубоки, что ваша встреча примет характер обычной беседы, а не интервью. И руководящие советы, и отдельные руководители оценили их очень высоко, поскольку наши формулировки позволяют рекрутеру общаться даже с самыми уважаемыми личностями без неловкости, не оставляя чувства, будто ты суешь нос в чужую жизнь. Равным образом эти вопросы нравятся и тем, кто на них отвечает, потому что эти люди делятся воспоминаниями о своей жизни. И к тому же кто откажется поговорить на любимую тему (о самом себе) с внимательным слушателем? Что не мешает вам скрупулезно выудить из этого рассказа факты, необходимые, чтобы принять решение.

Этот первый вопрос подводит к собственным целям кандидата и результатам его деятельности. Вы словно пытаетесь заглянуть в его собственный лист целей. Если кандидат затрудняется, помогите ему, предложив описать признаки, по которым его работу можно считать успешной. А сами мысленно постарайтесь набросать его лист целей. Какие в нем перечислены задачи и ожидаемые результаты? Какие качества обозначены как самые важные?

Вопрос номер два запускает приятную дискуссию о карьерных взлетах кандидата. Вам нужно постараться, чтобы услышать истину в этом потоке речей. На своем опыте мы убедились, что кандидаты совершенно естественно сосредоточиваются на фактах, действительно важных для их карьеры на соответствующем этапе, а не просто пересказывают резюме.

В идеале кандидат описывает как раз те достижения, которые отвечают только что перечисленным ожидаемым результатам работы. И получится совсем замечательно, если они к тому же будут соответствовать вашему листу целей.

И с другой стороны — нас всегда настораживает, когда достижения кандидата не имеют никакой связи с ожидаемыми результатами его работы. Будьте бдительны. Это один из важных признаков высокопрофессиональных сотрудников: они, как правило, охотнее описывают достижения, связанные с ожидаемым результатом. В то же время посредственные и слабые кандидаты чаще рассказывают о каких-то второстепенных событиях, о своих коллегах и особенностях работы, не особо вдаваясь в ее результаты.

Как правило, на первых порах люди крайне неохотно отвечают на третий вопрос и пытаются уйти от него примерно так: «Нет, провалов у меня не было. Это были отличные годы. Да, просто чудесные, вы уж поверьте». Их поведение вполне понятно, но вряд ли хоть один нормальный человек мог бы заявить такое всерьез. Каждый из нас, именно каждый, так или иначе переживал неудачи в своей карьере.

Мы рекомендуем снова и снова переформулировать этот вопрос, пока до кандидата не дойдет смысл вашего послания. «Что действительно пошло не так?», «Какой была ваша самая большая ошибка?», «Что вы сделали неправильно?», «Какая из сторон вашей работы вам не нравится?», «В чем ваши коллеги сильнее вас?» Не позволяйте кандидату сорваться с крючка. Наседайте на него, пока не получите внятный ответ.

Вопрос номер четыре построен на четвертом вопросе из отборочного интервью. Брэд Смарт называет его УПР — «угрозой проверить рекомендации». Это та часть интервью, где формулировка и порядок вопросов крайне важны. Вы должны выполнить все в точности, чтобы получить необходимый результат.

Сначала вы просите кандидата назвать имя его босса. Затем предлагаете продиктовать его для вас и демонстративно записываете под его диктовку. «Как вы сказали: Джон Смит? С, М, И, Т — верно?» Заставляя кандидата диктовать имя — не важно, насколько банально оно звучит, — вы отправляете важнейшее сообщение: вы действительно будете звонить этому человеку, а значит, в интересах кандидата сказать правду.

Только после этого вы предлагаете описать, каково было работать под началом Джона Смита. В самом позитивном варианте вы услышите оду кандидата своему бывшему боссу и описание чуткого руководителя, все эти годы помогавшего подчиненным расти. Нейтральный же ответ дает вам сигнал о чем-то недосказанном — как о позитивном, так и негативном.

В худшем случае вы услышите, что один босс был пустым местом, другой негодяем, а третий и вовсе уродом. Как это ни странно, некоторым кандидатам так и не хватает ума связать все это с тем, что они говорят со своим потенциальным новым боссом — с вами. Каким милым эпитетом обзаведетесь вы, если наймете этого человека? И можно не сомневаться, что этот «комплимент» окажется далеко не главной из ваших проблем.

Теперь спросите: «Какие из ваших качеств мистер Смит оценит выше всего?» Будьте внимательны: именно «оценит», а не «оценил бы». Это равнозначно предыдущей записи под диктовку. Формулировка «мистер Смит оценит» снова дает понять, что вы действительно собираетесь задать этот вопрос мистеру Смиту. И кандидат тут же понимает, что должен говорить правду, поскольку вы в любом случае узнаете ее, сделав всего один звонок по телефону.

Здесь работает еще одно несомненное достоинство: взаимная выгода. Взаимная выгода — превосходный катализатор процесса добывания правды. Однажды Джефф с семьей шел мимо магазина, торговавшего ковбойскими шляпами. На улице перед входом в магазин его владелец жарил хот-доги. «Хотите хот-дог?» — предложил он Джеффу, тот остановился и сказал: «Да, спасибо». «А им тоже?» — хозяин магазина задал вопрос достаточно громко, чтобы услышали дети. «Да! Да!» — хором закричали они. Думаю, вы и сами можете досказать конец истории. Джефф получил несколько бесплатных хот-догов, но, когда через полчаса его семейство вышло из магазина, на голове у каждого красовалась ковбойская шляпа. Это прекрасный пример взаимной выгоды.

Точно такая же взаимная выгода возникает при использовании УПР. Только что кандидат буквально за две минуты выложил вам всю правду про Джона Смита. И теперь он должен еще за две минуты честно предположить, что мистер Смит скажет о нем самом. А поскольку человеческий мозг устроен так, что всегда старается достичь равновесия, то кандидат постарается перечислить как свои недостатки, так и достоинства — с точки зрения мистера Смита.

Конечно, никто не может гарантировать, что какой-то прием будет безотказно срабатывать на все 100%. Будут кандидаты, настаивающие на том, что понятия не имеют, что скажет о них мистер Смит. Для других вам придется несколько раз переформулировать вопрос, чтобы добиться ответа, но даже и в этом случае вы можете натолкнуться на необычное упрямство.

Консультант по методике ghSMART Кристиан Зэббэл однажды брал интервью у кандидата, чье нежелание отвечать практически исчерпало все способности Зэббэла перефразировать свои вопросы. Зэббэл спросил у кандидата, что может рассказать о нем его бывший босс, и кандидат заявил, что не имеет понятия. Тогда Зэббэл попытался перефразировать вопрос.

— У вас есть какие-то догадки на этот счет? — снова спросил он. — Не знаю, — ответил кандидат. — А как он реагировал на ваши отчеты? — не сдавался Зэббэл. — Он никогда не требовал у меня отчетов, — последовал ответ. — А в неформальном общении? Он ничего не говорил?

— Он никогда ничего мне не говорил. Он вообще почти не выходил из своего кабинета, я не мог увидеть его реакцию.

— Ну хорошо, а как вы считаете, что он говорил о вас другим сотрудникам у себя в кабинете или на совещании с другими руководителями? — Зэббэлу все труднее было находить новые варианты одного и того же вопроса.

Но на этот раз кандидат немного задумался и сказал:

— Вы знаете, а вот это хороший вопрос. Нам с коллегами так надоело то, что мы не знаем, чем он там занимается у себя в кабинете, что однажды вечером мы пробрались туда и поставили жучки. Мы знали, что на следующий день он будет говорить о нас на совещании с другими боссами. И мы подслушали весь разговор.

Хотя Зэббэла шокировало это признание, он постарался не подать вида и как можно невозмутимее спросил:

— И что же он тогда сказал о вас?

Вывод из этой истории напрашивается сам собой. Всегда есть возможность получить более вразумительный ответ, чем упрямое «Я не знаю». И иногда этот ответ может оказаться для вас полной неожиданностью.

Вторая часть вопроса: «Как вы разделили доставшуюся вам команду?» — применима для менеджеров. Здесь цель — выяснить подход кандидата к созданию сильной команды. Предпочтет ли он играть с теми картами, которые получил на руки, принимая старую команду, или будет что-то менять, чтобы улучшить расклад? Что именно он станет менять? Сколько времени на это отводит? Попробуйте использовать УПР в отношении его команды. Задайте вопрос: «Когда мы обратимся к членам вашей команды, что они скажут о ваших сильных и слабых чертах как руководителя?»

Завершающий вопрос этого жизненно важного интервью должен пролить свет на сокровенные тайны вашего кандидата. Добивался ли соискатель продвижения по службе на предыдущих должностях, переходил ли на другую работу по приглашению, был ли уволен? Что означал каждый новый шаг: следующую ступень в карьере или попытку побега? Что чувствует сам человек в отношении этих шагов? Как среагировало на его решение бывшее начальство?

Понятно, что обычно руководители высоко ценят своих игроков А и гораздо реже — игроков В и С. Это очень важная деталь пазла, который позволит понять, уволился кандидат, будучи успешным на своей работе (и это будет признаком профессионала высокого класса), или он был вынужден уйти, потому что босс не пожелал по достоинству оценить его вклад (это признак среднего или посредственного сотрудника).

Поскольку игрок А хорошо справляется со своими обязанностями, босс выражает недовольство его уходом. Игроки В и С демонстрируют худшие результаты и либо сами стараются уйти, либо бывают вынуждены это сделать под прямым давлением начальства.

Не принимайте за чистую монету фразы вроде «Мы с боссом не поняли друг друга». Это не ответ. Будьте любопытны. Копайте дальше, пока не получите полную картину того, что случилось.

Мы столкнулись с шокирующим примером эффективности этого последнего вопроса, когда брали интервью у бывшего вице-президента по продажам, действуя по поручению группы инвесторов, желавших пригласить его на место генерального директора инвестиционного фонда. Просматривая список его предыдущих должностей, мы спросили: «А почему вы уволились с этой работы?»

Он ответил: «Из-за философских разногласий с боссом».

Конечно, такая странная фраза сразу вызвала ответную реакцию «что?», «как?» и «расскажите подробнее».

— Что случилось? — спросили мы.

— Ну... — начал он, — пожалуй, все началось с заседания правления корпорации. Я был там вместе со своим генеральным директором, и совет обошелся с ним неласково из-за резкого падения продаж.

— Насколько резкого падения? — спросили мы.

— Мы не выполнили план на 25%. Конечно, правление было недовольно. Они своими вопросами просто загнали в угол моего директора. И в конце концов он не выдержал и раскололся: дескать, если мы до конца года не наберем эти самые 25%, то надо будет искать нового вице-президента по продажам — то есть он имел в виду мою должность.

— И что вы сделали? — спросили мы, не на шутку заинтригованные таким поворотом.

— Ну... я посмотрел ему в глаза и сказал: «Знаешь что? Твоя мамаша оказалась провидицей, когда выбрала тебе имя».

Мы буквально терялись в догадках, что бы это значило. На языке вертелись десятки вопросов, но прежде всего мы спросили:

— И как же его звали?

— Хотя полное его имя было Ричард, никто не звал его иначе как известным вам прозвищем от Ричарда (Имеется в виду краткая форма имени Ричард — Дик, также жаргонное обозначение полового члена. — прим. перев.).

Нам с трудом удалось сохранить невозмутимость. Этот парень просто взял и оскорбил своего босса, генерального директора своей фирмы, перед управляющим советом.

— И что же было дальше? — поинтересовались мы.

— Правление решило, что я ляпнул такое с перепугу, но Ричард так не думал. Он тут же завершил заседание и вызвал меня к себе в кабинет. Вот тогда он меня и уволил.

Ага, наконец-то мы до чего-то докопались. Но нам все еще было любопытно. Эта история по-прежнему казалась нам какой-то незавершенной.

— Что вы сказали, когда он объявил вам об увольнении?

— Я сказал: «Знаешь, в чем твоя проблема? Никто ни разу не отважился поставить тебя на место».

— И кто же, по-твоему, должен это сделать? Уж не ты ли? — спросил он.

Тут наш кандидат расплылся в улыбке. Это была очень двусмысленная улыбка, ведь еще раньше, во время интервью, он признался, что больше всего гордится тем, как привел к победе свою школьную хоккейную команду за несколько минут штрафного времени.

— И что же вы сделали? — спросили мы. — Я ему врезал. Теперь мы буквально умирали от любопытства. И не могли не спросить: — То есть как — вы ему врезали? — Я врезал ладонью, скорее получилась пощечина, но зато со всей силы и от души.— А что было потом? — Мы едва могли усидеть на месте от не терпения. — Потом у него появилась причина меня уволить. Мы с женой называем этот случай моей пощечиной за три миллиона. — Почему? — По контракту у меня было выходное пособие как раз на три миллиона, и я потерял все в ту минуту, когда... хм... врезал своему боссу.

После такого заявления уже не имело смысла продолжать расспросы. То, что кандидат назвал философским разногласием с боссом, на деле оказалось пощечиной на три миллиона. Но самым потрясающим фактом во всей этой истории мы считали не то, что это случилось, а то, что вице-президент по продажам, то есть сам обидчик, выложил нам все во время интервью.

Вы удивитесь, как часто истории, подобные этой, выплывают на свет благодаря топгрейдингу. Вот почему мы уже давным-давно научились не спешить с выводами, а идти на поводу у своего любопытства. Вы никогда не предугадаете, какие факты сделают картину полной и откроют вам истинное лицо вашего собеседника.

Чтобы применить топгрейдинг на практике, предварительно разделите «повесть» о карьере кандидата на «главы». Такими главами могут считаться его последовательные должности или несколько должностей, объединенных в промежутки от трех до пяти лет. Например, один кандидат, пришедший для интервью в нашу фирму, предоставил резюме на 36 страницах. Это был антрепренер в музыкальном и кинобизнесе и вдобавок еще постановщик и преподаватель, не поленившийся перечислить все до единого проекты, статьи и представления.

Консультант по методике ghSMART Майкл Хоген буквально за десять минут разделил его резюме на восемь глав, ориентируясь на род занятий, превалировавший в тот или иной период. Деление было приблизительное, но и тогда бросалось в глаза, насколько не вяжутся между собой должности кандидата в каждом из этих отрезков от трех до пяти лет.

Затем Хоген задал положенные пять вопросов по каждой из восьми глав, начиная с самой ранней подборки проектов и постепенно продвигаясь к нашим дням. Мы нарочно обращаем ваше внимание: соблюдать такой порядок очень важно. Никогда не начинайте с последнего места работы. Это не позволит кандидату ясно мыслить. Напротив, необходимо изучить его карьеру в хронологическом порядке. Кандидат быстрее сосредоточится и поведает вам реальную историю, а перед вами откроется картина его профессиональной деятельности.

В среднем квалификационное интервью занимает около трех часов. Однако если речь идет о такой вакансии, как генеральный директор мультимиллиардной корпорации, вам может потребоваться и целых пять часов, или наоборот — всего полтора часа на какую-то среднюю должность. В итоге длительность интервью зависит от продолжительности карьеры кандидата и количества созданных вами глав.

Продолжительность интервью поможет вам в двух аспектах. Во-первых, вам захочется во всей полноте овладеть навыками отборочного интервью, чтобы большую часть времени посвятить самым перспективным своим кандидатам. А во-вторых, очевидная выгода от того, насколько эта методика сокращает ошибки при отборе кандидатов, приучит вас пользоваться только ею во время рекрутинга.

Каждый час, потраченный на интервью по методу топгрейдинга, избавляет вас от сотен часов, которые вы провели бы, пытаясь чего-то добиться от заведомо слабых сотрудников. Если вы руководитель, вам просто необходимо присутствовать на таком собеседовании, ведь в ходе него вы сможете узнать важные факты о карьере потенциального подчиненного. Ваша собственная карьера и благополучие зависят от умения найти первоклассных специалистов.

С другой стороны, мы также рекомендуем вам привлекать к такому интервью других сотрудников — кого-то из руководства, менеджера из другого отдела или просто заинтересованного коллегу, который хочет понаблюдать топгрейдинг в действии. Такой «парный» подход значительно облегчает интервью. Один человек может задавать вопрос, пока другой делает заметки, к тому же вы можете дополнить друг друга. Так или иначе — одна голова хорошо, а две лучше.

С первого же слова постарайтесь привлечь внимание кандидата. Человек не сможет остаться равнодушным, если ему сообщат, что это собеседование будет отличаться от тех, которые он проходил раньше.

Вот примерный сценарий такого интервью.

Спасибо, что пришли к нам сегодня. Как мы договаривались, нам предстоит изучить вашу карьеру в хронологическом порядке. По поводу каждой бывшей должности я задам пять основных вопросов:

В конце интервью мы обсудим цели вашей карьеры и то, к чему вы стремитесь, а потом вы сможете задать мне вопросы. Восемьдесят процентов нашей работы будет происходить в этой комнате. Если мне понадобится что-то уточнить, я позвоню вашим рекомендателям. Вам, наверное, кажется, что наша встреча затянется, но все пройдет очень быстро.

Я хочу быть уверенным, что вы изложите свою историю полностью, и поэтому возьму на себя роль ведущего в нашей беседе. Иногда нам придется отступать от главной темы, чтобы подробнее познакомиться с каким-то эпизодом вашей карьеры. Иногда я буду просить вас просто перейти к следующему этапу. Постараюсь, чтобы наиболее подробно мы обсудили ваши самые последние и, откровенно говоря, самые интересные для меня факты. У вас есть какие-то вопросы?

Ожидание чего-то нового расположит к вам кандидата и позволит легко перейти к первой главе его карьеры, не смущая его. К тому же он не будет чувствовать, что его нарочно стараются запугать.

Теперь у вас есть схема интервью по нашему методу. Чаще всего наши клиенты (а их было не одна тысяча) признавались, что освоили ее с удивительной легкостью. Схема превращает интервью в беседу. Она естественна и выявляет поразительное количество важных и интересных для рекрутера фактов.

И все же на первых порах наши клиенты испытывали трудности на определенных этапах — как правило, это были одни и те же проблемы. Мы выслушали их замечания и в ответ составили пять тактических приемов, для того чтобы интервью получилось максимально простым и эффективным.

Вы должны прерывать кандидата. От этого никуда не денешься. Вы должны прерывать кандидата. В противном случае он может целый день рассказывать вам о вещах, совершенно не имеющих отношения к делу. Не исключено, что вы покажетесь себе грубияном, если оборвете проникновенное описание свинофермы, смрад от которой долетает до окон корпоративных офисов. Однако, с нашей точки зрения, скорее невежливо позволить кандидату растекаться мыслями по древу, вместо того чтобы рассказать о действительно важных эпизодах его карьеры. Вот почему вы должны прерывать его всякий раз, когда заметите, что он уклоняется от нужного курса. Учтите: такое будет происходить в среднем каждые три-четыре минуты, так что будьте готовы.

Есть плохой и хороший способы прерывать кандидата во время интервью. Плохой способ — повелительно взмахнуть рукой и сказать: «Погодите, погодите. Позвольте вас прервать. Вернемся к делу». Кандидат покраснеет, подумает, что сделал что-то неправильно и ему нужно как-то оправдаться. После этого вам понадобится немало усилий, чтобы вернуть доверительную атмосферу.

Лучше использовать хороший способ: приветливо улыбнуться, выразив свой интерес, и прибегнуть к методу рефлексивного слушания, чтобы остановить словесный поток без деморализующего эффекта. Вы можете сказать: «Ничего себе. Представляю, какой у вас в офисе стоял запах из-за этой свинофермы!» Кандидат радостно закивает и ответит: «Да!» А заодно его воодушевит ваше неравнодушное отношение к его трудностям. Вы тем временем успеете вставить: «Вы только что говорили о том, как запустили кампанию прямых рассылок по почте. Мне бы очень хотелось узнать о ней поподробнее. Она оказалась успешной?»

Видите разницу в обратной связи? Обращение в стиле «заткнись и говори по делу» наверняка отобьет у кандидата охоту дальше с вами откровенничать. А вот подход в стиле «я ужасно хочу узнать все о том-то и том-то» укрепит вашу связь и даст кандидату новую, более подходящую тему для рассказа.

Только настроившись на кандидата, вы сумеете получить самые ценные сведения, и, чтобы укрепить такую связь, необходимо прерывать его вежливо.

Как понять: достижение, о котором рассказал вам кандидат, на самом деле было выдающимся, просто хорошим, неплохим или пустышкой? Используйте вопросы с тремя «П». Они позволят понять, сделал ли он действительно что-то стоящее, независимо от контекста. Вот эти вопросы.

Люди, которые хорошо выполняют свои обязанности, притягивают новые возможности. А людей, справляющихся со своими обязанностями посредственно, чаще всего стараются сместить с должности. Не советуем нанимать человека, «вытолкнутого» с 20% и более предыдущих мест. По нашему опыту, у таких кандидатов в три раза выше вероятность оказаться в группе средних или откровенно слабых сотрудников.

И вот как это можно понять. На вопрос «Почему вы уволились?», как правило, дают два варианта ответа.

1. Вытолкнули. «Это трудно объяснить». «Мне пора было сменить место». «Мы с боссом не смогли ужиться». «Джуди дали повышение, а мне нет». «Моя роль была исчерпана». «Я допустил промах и оказался в неприятном положении». «Я так здорово врезал начальнику, что потерял три миллиарда выходного пособия».

2. Притянули. «Меня переманил наш самый крупный клиент». «Мой босс предложил мне более высокую должность». «Наш генеральный директор попросил меня возглавить новое направление». «Бывший коллега перешел на работу к конкурентам и предложил мою кандидатуру своему боссу».

Вы узнаете, что поняли все рассказанное кандидатом, когда сможете в буквальном смысле представить себе эту картину. Тед Билилис, управляющий директор ghSMART, называет эту способность «эмпатическим воображением». Эмпатическое воображение поможет вам отвлечься от типовых невразумительных ответов, чтобы заметить важные детали, которые «допишут холст».

Уэйн Хайзенга, единственный человек в Америке, ответственный за регистрацию в списках Нью-Йоркской фондовой биржи целых шести компаний и основатель трех компаний, вошедших в список Fortune 500, описывает это так: «Вы все время стараетесь поставить себя на его место. Что случилось на его последней должности? Почему это не сработало? Вы стараетесь представить себя на его месте, чтобы понять, почему и как он принял то или иное решение и как пытался справиться с проблемой».

Например, кандидат заявляет, что она превосходный специалист по связям с общественностью. Не делайте поспешных выводов, будто вы поняли, что имелось в виду. Проявите любопытство, чтобы докопаться до сути. И вы узнаете, что 1) с одной стороны, она исключительно талантливо пишет о бизнесе, составляет рассылки и обеспечивает маркетинг компании, но 2) с другой стороны, не умеет выступать публично. Оба эти варианта требуют дополнительных вопросов к кандидату.

Одно из преимуществ вашего присутствия на интервью — возможность следить за проявлениями языка тела и другими бессознательными реакциями. Есть целая наука, помогающая определить, что человек лжет. Основным тревожным сигналом служит любое увиденное или услышанное вами противоречие. Если кто-то заявляет: «Я превосходно справился со своей ролью», а сам неловко елозит в кресле, опускает глаза или прикрывает рот рукой — это самый настоящий стоп-сигнал. Увидев его, немедленно жмите на тормоз, пускайте в ход любопытство и начинайте копать, как именно выглядело это «превосходно». Скорее всего, эта история не так проста, как вам хотели представить.

Идея кроется не в том, чтобы копаться в грязном белье. Это не цель интервью. Если вы проявляете нездоровый интерес к прошлому кандидата как журналист-расследователь или, того хуже, колумнист желтой прессы, вам следует всерьез пересмотреть свой подход. Лучше представляйте себя писателем-биографом. Обращайте внимание на детали, разбирайте отдельные факты, анализируйте их влияние на дальнейшие события. Именно так вы обеспечите себя информацией для правильного выбора «кто».

Схема проведения и цель интервью по методу топгрейдинга понятны: вы вплотную подходите к правильному выбору. Попросите кого-то из коллег помочь вам, и вдвоем вы получите достаточно данных для объективной оценки. Мы сами видели, что этот подход привел к немалому количеству удачных назначений.

И тем не менее мы рекомендуем совершить еще один шаг: провести фокус-интервью. Это третья ножка нашего метода. Фокус-интервью необходимо для сбора дополнительной, более специфичной информации о кандидате. Образно говоря, вы выделяете некоторые эпизоды, чтобы перед тем, как в последний раз кинуть общий взгляд на личность потенциального сотрудника, рассмотреть их под другим углом и с большим увеличением.

Эти интервью также помогают привлечь к процессу найма других членов команды. На наш взгляд, такой коллективный подход очень важен, однако нужно помнить о некоторых нюансах. Во-первых, удостоверьтесь, что все ваши коллеги отдают себе отчет в том, что их приглашают не на очередное квалификационное интервью. Одного знакомства с карьерой кандидата вам более чем достаточно. Во-вторых, потребуйте от всех своих помощников строго придерживаться сценария. В противном случае кто-то из них может вернуться к излюбленному вуду-рекрутингу.

Вопросы для фокус-интервью:

1. Цель интервью—поговорить о ... (Заполните строку каким-то определенным ожидаемым результатом или профессиональным качеством, таким как большой опыт привлечения новых клиентов, создания и руководства коллективом, стратегического планирования, напористых и агрессивных действий и так далее).

2. Какие самые большие достижения в этих областях были в вашей карьере?

3. Какие были инсайты после самых больших ошибок и какие уроки вы получили?

Фокус-интервью очень похоже на часто используемое психологами на производстве поведенческое интервью, с единственным важным отличием: вы сосредоточены на ожидаемых результатах и профессиональных качествах из листа целей, а не на расплывчатом описании служебных обязанностей или интуиции. На этом этапе вы уже имеете четкое представление о том, кого хотите нанять, но вам все еще требуется уверенность, что кандидат безупречно подходит на данную позицию. Иными словами, фокус-интервью — это ваш усилитель ставок.

Как и все остальные интервью, предусмотренные нашим методом, фокус-интервью построено очень просто. Мы рекомендуем начинать разговор с трех обозначенных вопросов. Как и раньше, после каждого ответа уточняйте детали с помощью наводящих вопросов «что?», «как?», «расскажите подробнее». Задавайте их до тех пор, пока не станет совершенно ясно, что и как сделал этот человек. Например, вам предстоит нанять нового вице-президента по продажам. В составленном вами листе целей перечислено четыре основных ожидаемых результата.

Вдобавок давайте представим, что вы определили шесть основных профессиональных качеств, характеризующих успешность кандидата на данной роли.

Постарайтесь подобрать трех коллег для проведения фокус-интервью, основанного на этом листе целей.

Пусть один из них возьмет на себя первые два вопроса и два пункта из списка профессиональных качеств, поскольку они имеют отношение к управлению продажами и ценами и обеспечивающему их поведению. Второй может отвечать за ожидаемые результаты, соответствующие этому пункту в квалификационном интервью, и за два качества, влияющие на то, как кандидат собирает коллектив. Тогда все остальное ляжет на плечи третьего.

Каждое интервью должно занимать от 45 минут до часа, в зависимости от количества результатов и качеств, которые вы в него включили. Но независимо от потраченного времени любое интервью позволит добыть дополнительные сведения, чтобы принять решение.

Фокус-интервью также помогает сделать заключительные выводы о соответствии кандидата культурной среде организации — решающем качестве в глазах многих руководителей. Главное — не забудьте включить в лист целей профессиональные качества и ожидаемые результаты, выходящие за рамки служебных обязанностей, однако необходимые для принятия более общей системы ценностей коллектива.

Компания First Solar, стремительно развивающийся производитель солнечных батарей, неожиданно столкнулась с препятствием, ставшим следствием ее же собственного успеха. Рост и расширение фирмы породили невероятный аппетит на высокопрофессиональных сотрудников, но слишком большое количество талантливых кандидатов, нанятых на службу, оказались не способны шагать в ногу с быстро меняющейся культурой организации.

В ответ на это компания сформулировала специальное интервью для определения культурного соответствия кандидатов, исходя из схемы фокус-интервью. Майк Ахерн, генеральный директор First Solar, набросал для нас более общую картину: «Мы очень динамичная, агрессивная компания. Нам в команду нужны такие люди, которые не будут успокаиваться на достигнутом статус-кво. Это должны быть таланты, ориентированные на результат и работающие на постоянное развитие. И в то же время они должны ставить на первое место безопасность, строить прочные отношения с клиентами и учитывать человеческий фактор. Таковы наши ценности. И на это мы ориентируемся в работе. Если человек равнодушен к этим ценностям, он никогда не приживется в нашей компании».

Кэрол Кэмпбелл, вице-президент по кадрам в First Solar, дополнила картину деталями: «Мы проводим хотя бы одно интервью о культуре организации с каждым кандидатом, используя вопросы, имеющие отношение к нашим культурным ценностям. Мы увидели, как хорошо работает такой подход, особенно после квалификационного интервью, потому что два этих интервью создают уверенность, что нанимаемые нами люди не просто способны выполнить свою работу, но и без проблем впишутся в культуру First Solar».

Можно ли положиться на интервью как на решающий критерий для отбора кандидатов? Конечно нет, но вместе с тем на протяжении нескольких последних лет First Solar продемонстрировала поразительно малый показатель ошибочных назначений, а значит, сумела сэкономить внушительное количество человеко-часов. В частности, совсем недавно компания сделала первичное публичное предложение, значительно предвосхитившее долгосрочные рыночные ожидания. По результатам 2007 г. First Solar заняла почетное место в списке преуспевающих предприятий мелкого и среднего бизнеса. По словам Майка Ахерна, эти достижения стали возможны прежде всего благодаря собранной компанией сильнейшей команде.

08:30–08:45. Встреча с командой. Проведите 15-минутное совещание перед началом дня (или накануне вечером), чтобы еще раз пробежаться по листу целей, резюме кандидата, заметкам после отборочного интервью и перечню его прежних должностей и обязанностей, актуальных на сегодняшний день.

8:45–09:00. Вместе с членами своей команды лично приветствуйте кандидата и посвятите несколько минут тому, чтобы ввести его в курс дела и познакомить с компанией.

09:00–12:00. Квалификационное интервью. Менеджер по кадрам и один из его коллег вдвоем проводят интервью. В среднем на это уходит от полутора до трех часов, в зависимости от карьеры кандидата.

12:00–13:30. Перерыв на обед. Кто-то из членов команды, лучше не занятых в самом процессе, ведет кандидата обедать. Мы предпочитаем использовать это время для дополнительного сбора информации. Коль скоро день и так получается плотно загружен, при необходимости вы можете продолжить интервью за едой.

13:30–16:30. Фокус-интервью. Один-три члена команды проводят фокус-интервью, исходя из доставшейся каждому части листа целей. (Примечание: ряд компаний проводят фокус-интервью только после того, как кандидат проходит квалификационное интервью. Если кандидат не прошел квалификационное интервью, это сэкономит время, но, с другой стороны, для этого нужно выделить еще один день. Другие компании стараются провести все интервью за раз.)

16:30–16:45. На правах хозяина поблагодарите кандидата за сотрудничество и объясните ему дальнейший порядок действий.

16:45–17:30. Обсуждение кандидата. Команда, собранная для интервью, совещается 30–60 минут перед окончанием рабочего дня, чтобы оценить кандидата, исходя из листа целей, и составить список сильных и слабых сторон в соответствии с фактами, собранными в течение дня. В конце совещания менеджер по кадрам принимает решение «проходит — не проходит» и определяет дальнейшие действия: звонить рекомендателям или остановить процесс.

Итак, вы провели три интервью. Сведения, собранные о кандидате, наилучшим образом отвечают требованиям вакансии и культуре вашей организации. Это просто подарок для вашей команды. Вы уже представляете, как новый сотрудник работает на вас. И тут возникает искушение пропустить проверку у рекомендателей и предложить кандидату новую должность прямо сейчас. Не делайте этого.

Казалось бы, что нового может сообщить бывший начальник или коллега после того, как вы уже провели целый день, изучая подноготную кандидата? На поверку выходит, что очень и очень многое.

Роберт Херст некогда был уволен с поста вице-президента Goldman Sachs, а в настоящее время он управляющий директор частной инвестиционной компании Crestview Advisors.

Он вспоминает историю, как нельзя лучше подтверждающую необходимость этого важного последнего этапа в процессе отбора: «Мы нашли нового главного бухгалтера, но не могли обратиться за отзывами к третьим лицам, поскольку она настаивала на полной секретности ее перехода к нам. И мы оказались в кошмарной ситуации. Проблемой новой сотрудницы оказалась чрезмерная погруженность в сам процесс ради процесса и ежедневную рутину. Когда она попала на должность с усложнившимися обязанностями, то просто не выдержала стресса. Не имея возможности позвонить рекомендателям, вы теряете не меньше 25% важной и полезной информации».

Херст хорошо усвоил этот урок и с тех пор не ленится лично звонить, чтобы проверить каждого кандидата, которого принимает на работу.

Более того, около 64% из опрошенных нами лидеров мирового бизнеса сказали, что проводят интервью с рекомендателями по поводу каждого кандидата, а не только тех, кто претендует на ключевые позиции. Печально, что среди менеджеров по кадрам такая привычка встречается намного реже. Почему? С одной стороны, из-за возражений кандидата, а с другой — из-за элементарной нехватки времени. Многие менеджеры с легкостью вычеркивают из плана интервью с рекомендателями, считая их пустой тратой времени — и это так, если проводить их неправильно. Однако выход вовсе не в том, чтобы отказаться от интервью. Выход в том, чтобы провести его как надо.

Есть три важных приема, которые помогут вам с успехом провести интервью с рекомендателями.

Во-первых, правильно выберите рекомендателей. Ориентируясь на заметки, сделанные в ходе квалификационного интервью, составьте список из бывших начальников, сослуживцев и подчиненных, с которыми вы хотели бы поговорить. Не ограничивайтесь тем списком, который предложит сам кандидат.

Во-вторых, попросите кандидата предварительно связаться с рекомендателями и договориться о звонках. Есть компании, запрещающие своим сотрудникам выступать в качестве рекомендателей. И если вы начнете звонить сами, без предупреждения, можете налететь на эту невидимую стену. Зато мы по опыту знаем, что у вас вдвое повышаются шансы на успех, когда кандидат по вашей просьбе предупреждает рекомендателя о разговоре — как в рабочие часы, так и во время отдыха.

В-третьих, выберите правильное количество звонков. Рекомендуем вам лично позвонить четырем рекомендателям и поручить помощникам позвонить еще трем, чтобы получилось семь интервью. Побеседуйте с двумя бывшими начальниками, с двумя коллегами или клиентами и с двумя подчиненными.

Мы предлагаем пять простых вопросов, которые составлены по тому же принципу, что и вопросы для предыдущих интервью. Благодаря такому порядку вам будет очень легко сопоставить все, что вы услышите, с тем, что вы уже узнали о кандидате.

Вопросы для интервью с рекомендателем:

Первый вопрос помогает начать разговор и оживить память. Из квалификационного интервью вы уже знаете ответ, однако человеку на другом конце провода может потребоваться какое-то время, чтобы вспомнить, как он работал с вашим кандидатом, и лишь тогда перейти к деталям.

Два следующих вопроса практически не отличаются от соответствующих вопросов отборочного интервью. В обоих случаях вам следует попросить привести как можно больше примеров, конкретизирующих сильные стороны кандидата и качества, над которыми еще нужно работать. И, как всегда, не забывайте проявлять любопытство и задавать наводящие вопросы «что?», «как?», «расскажите подробнее».

Третий вопрос произведет еще больший эффект, если в конце предложения вы вставите слова «на тот момент»: «Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?»

Эти два слова позволят рекомендателю заговорить о слабостях кандидата, отмеченных в прошлом; также они предполагают логичный вывод, что сейчас кандидат уже успел избавиться от этих слабостей. И как минимум благодаря этим словам рекомендатель не будет испытывать неловкость оттого, что за глаза критикует своего бывшего коллегу. Хотя, честно говоря, мы не особенно верим в то, что люди способны кардинально меняться. Человек — это не паевой фонд. И прошлое служит достаточно надежным индикатором его будущего.

Затем попросите рекомендателя оценить качества кандидата по десятибалльной шкале. Это очень интересный момент. Поставит ли рекомендатель высшую оценку или остановится где-то около шести? Помните, что шесть на самом деле означает два. А кроме того, интересно сравнить эту оценку с рейтингом, присвоенным себе кандидатом в отборочном интервью. Вас должен насторожить слишком большой разброс. Ведь конечная цель вашей работы — люди, чей рейтинг колеблется в узком промежутке от восьми до десяти баллов. Любая более низкая цифра — сигнал тревоги и требует более пристального внимания. Единичная оценка в шесть баллов не должна становиться решающей, если все остальные рекомендатели поставили более высокий балл; вам лишь нужно понять, что вызвало такое отклонение.

Последний вопрос — это ключ к информации под грифом УПР — «угрозой проверить рекомендации» из отборочного интервью. Проверьте какие-то из сообщенных кандидатом фактов, вставив их в виде вопроса в интервью с рекомендателем. Например: «Такой-то говорил, что вы можете упомянуть о его неорганизованности. Хотелось бы вас попросить рассказать мне об этом подробнее». И снова здесь очень важна формулировка. Слова «вы можете упомянуть» разрешают рекомендателю говорить правду, поскольку обсуждаемый человек сам затронул эту тему. Вы вполне можете услышать нечто такое: «Ага, так он сам об этом сказал? Ну, раз уж пошел такой разговор, он действительно был неорганизованным. Никогда не выполнял то, что ему поручали. Я помню, как-то раз...» Квалификационное интервью — это неизбежно одностороннее изложение истории кандидата. И только теперь вы имеете возможность взглянуть на нее с другой стороны.

Однажды мы помогали правлению компании оценить на новую вакансию кандидата, работавшего в другом месте на должности генерального директора. На собеседовании он признался: «Члены моей прежней команды могут ворчать по поводу того, что я не был откровенным. Но ведь мы публичная компания, а значит, я имею право не делиться тем, что думаю и знаю, с кем угодно».

В интервью с его бывшим подчиненным мы решили узнать об этом подробнее. И вот что услышали в ответ: «Это он вам так сказал? Ничего подобного. Да, он не был с нами откровенным — прямо в лицо он не говорил ничего плохого, а вот за глаза вовсю поливал нас грязью. Это испытали на себе все сотрудники, и в конце концов мы просто перестали ему доверять. Трое даже уволились — лучшие из команды».

В десятку. Вот зачем вам необходимы все эти звонки рекомендателям. Кому нужен такой сотрудник, который врет в лицо и распугивает лучших из своих подчиненных?

Джей Джордан из Jordan Company дал нам совет, основанный на его личном опыте найма руководителей высшего звена: «Лучший способ узнать как можно больше о директоре — побеседовать не с его руководителями, а с его подчиненными. Не гнушайтесь дойти до второго-третьего уровня, скажем, до простых региональных управляющих по сбыту — и узнайте, как они взаимодействовали с руководством. Так вы получите самые правдивые ответы. Точно так же, если вы хотите что-то узнать о футбольной команде, последнее дело обращаться за сведениями к ее владельцу. Надо говорить с игроками, тренерами и менеджерами».

Рекомендатели из вашей собственной сети контактов также предоставят вам свой источник сведений для получения объективных и непредвзятых данных. Те, кто занимается инвестициями на профессиональной основе, охотно прибегают к этой тактике, и мало-помалу менеджеры по кадрам также начинают ее осваивать, несмотря на свою сверхзанятость.

К их числу принадлежит и Джон Зиллмер из Allied Waste. «Я убежденный сторонник интервью с рекомендателями из числа ваших знакомых, а не из тех, кого вам назвал кандидат». Правда, здесь мы должны напомнить, что в некоторых странах, например в Канаде, по закону вы не имеете права устраивать такого рода интервью без предварительного разрешения самого кандидата.

Джим Кроун из комитета по назначениям в Bank One на совесть поработал со своей сетью контактов, когда планировал предложить Джейми Даймону вакансию генерального директора и собирал о нем данные. «Санди Вейл только что уволил Даймона из Citibank, — рассказывает Кроун. — А я когда-то работал в Salomon Brothers, которой владеет Citibank. Там еще оставались мои знакомые, имевшие деловые контакты с Джейми и Санди Вейлом, так что у меня была отличная возможность узнать что-то новое об этой ситуации. Мы побеседовали и с его бывшими боссами, и с коллегами, и с подчиненными. Нам довелось услышать кое-что настораживающее: Джейми вспыльчив и может нагрубить. Он терпеть не может дураков. Он явно несет ответственность за ряд неблагоразумных решений, спровоцированных его конфликтом с Санди, о котором знала вся фирма.

Еще нам стало известно — но только после целого ряда дополнительных интервью — о его обостренном чувстве справедливости. А в организации, где открыли вакансию, было полно интриганов. Стало совершенно очевидно, что у Джейми не хватит терпения, чтобы с ними возиться — именно это нам было нужно».

Это еще один пример практически безукоризненной работы, в ходе которой были проведены «неформальные» интервью, позволившие заглянуть «за линию фронта». Постарайтесь применить этот опыт.

Судя по нашему опыту, чаще всего ваша проблема заключается в том, чтобы разговорить кандидата. Для ее решения используйте нашу тактику проведения интервью. Но вы должны отдавать себе отчет в том, что умение говорить с человеком и умение слышать, что он говорит, — это разные вещи. Почти половина лидеров индустрии, с которыми нам удалось побеседовать, предупреждали: если вы не умеете читать между строк (точнее, слышать между слов), то не извлечете нужных сведений из разговоров с рекомендателями.

Именно это случилось в свое время с Джимом Гордоном из Edgewater Funds: «Я тогда обратился в разные места, где нашлись подходящие рекомендатели, и получил от них блестящие отзывы. А потом я позвонил одному приятелю, который, как я знал, тесно сотрудничал с моим кандидатом, и услышал совершенно противоположное мнение».

Откуда же взялись откровенно ложные положительные рекомендации? Секрет — в основах нашей психики. Люди вообще не любят отзываться о ком-то плохо. Они хотят помочь своим бывшим коллегам, а не «утопить» их. Это следствие глубинного инстинкта, который велит избегать конфликтов, а не ввязываться в них. И что еще важнее, мы все стремимся чувствовать себя добрыми и порядочными. Как сказал нам Роберт Херст, «люди не любят никого ругать».

С ним соглашается и Джон Шарп из сети отелей Four Seasons Hotels and Resorts: «Никто не захочет сказать вам, что на самом деле это жуткий тип. Но если они просто подтверждают данные для приема на работу, это очень плохой знак, потому что, как правило, дело не ограничивается простым согласием, когда человека по-настоящему ценят».

И в этой ситуации ваше самое действенное оружие — обостренное внимание к тому, что вам сказали и как это сказали. Осознанно или нет, но большинство рекомендателей прибегают к универсальному сигнальному коду, когда хотят сказать, что на самом деле кандидат — сомнительная фигура. И хотя обычно этот код легко разгадать, вам следует быть начеку. Под давлением необходимости принять решение о найме кандидата даже самые внимательные рекрутеры могут совершить ошибку и прозевать признаки, очевидные для них в других условиях.

Стейси Шустерман, генеральный директор Samson Investment Company, поделилась с нами историей о том, как взяла на работу весьма важную персону, не услышав нужный код: «Я собирала сведения для кандидата на вакансию директора департамента и брала интервью у рекомендателя, который сказал: “Если вы хотите получить сотрудника, у которого на все имеется свое мнение, то это ваш человек”. Только потом до меня дошло, что таким образом мне пытались описать слона в посудной лавке. И именно так этот слон себя и повел. А мне следовало либо слушать внимательнее, либо задать еще несколько вопросов».

Вы можете быть совершенно уверены, что рекомендатель прибегает к сигнальному коду, когда его ответ принимает форму «если... то», как в истории Стейси Шустерман. Как только вы услышите что-то подобное, напрягитесь и начинайте выяснять, что на самом деле вам хотели сказать.

Бесконечные «хмм» и «э-э-э» — еще один «красный флажок». Роберт Херст описывает это как «реакцию рекомендателей, споткнувшихся на трудном вопросе». Когда вы задаете вопрос «как вам работалось с таким-то?», то ожидаете немедленно получить жизнерадостный и энергичный ответ, а не «хмм» и «э-э-э» вперемешку с осторожными фразами. Когда рекомендатель спотыкается на каждом слове, он явно изо всех сил старается не проболтаться и не навредить вашему кандидату. Значит, снова пора напрячься. О чем не сказал вам рекомендатель? В конце концов это может оказаться вполне положительный и даже невинный факт, ведь отношения на службе бывают очень сложными, но вы не узнаете этого, пока не спросите.

Равнодушная или слишком складная похвала также может служить признаком либо двойственного, либо отрицательного отношения к кандидату. Как подытожил Джефф Аронсон, топ-менеджер в Centerbridge Partners, «невнятная похвала — это приговор». И мы совершенно с ним согласны. Отсутствие энтузиазма — тревожный признак. Вам не следует оценивать отзыв как положительный только потому, что в нем использованы положительные слова. Если они звучат нейтрально, равнодушно, то на самом деле маскируют отрицательное мнение.

И напротив, истинно положительный отзыв будет наполнен энтузиазмом, теплом и одобрением. Вы не заметите колебаний или осторожности. Вера бывшего коллеги в вашего кандидата, так или иначе, проявится в том, с каким напором прозвучит его ответ. А еще подобный напор скажет вам, что сам рекомендатель — талантливый профессионал.

Цель этапа «Выбор» — сбор фактов, необходимых для того, чтобы решить, отвечает ли квалификация кандидата такого-то (что он может делать) и его воля (что он хочет делать) вашему листу целей. Это так называемый профиль кандидата по параметрам «квалификация-воля». Если профиль кандидата по этим параметрам отвечает требованиям, перечисленным в листе целей, то прием на работу такого человека и будет вашим выстрелом в «десятку».

На данный момент вы успеете собрать достаточное количество данных, чтобы в точности определить вероятность успешного найма. После того как квалификационное интервью и фокус-интервью будут окончены, вам предстоит решить, стоит ли продолжать работу с этим кандидатом.

Начните с проверки квалификации и профессиональных навыков. Под этим подразумевается способность кандидата добиться ожидаемых результатов, прописанных в листе целей. Если вы удостоверитесь, что судя по данным, собранным во время интервью, вероятность того или иного результата составляет 90% и больше, ставьте в этом пункте оценку А. Если данные не подтверждают такой вывод, ставьте оценку пониже: В или С. Этот процесс необходимо повторить для каждого пункта.

Теперь можно заняться волей. Она подразумевает мотивацию и способности кандидата, проявленные в ходе интервью. Для каждого пункта, связанного с квалификацией, задавайте себе такой же вопрос, как делали до сих пор. Говорят ли собранные вами данные о том, что кандидат обладает такой-то способностью с вероятностью 90% и больше? Если да, то ставьте ему оценку А. Если нет, оценка будет В или С. Повторите этот процесс для каждого пункта.

У игрока А и квалификация, и воля должны соответствовать вашему листу целей. Если не соответствует, то речь идет об игроках В или С — независимо от опыта и видимых талантов.

Как вы поймете, что вам удалось попасть точно в десятку? Когда вы: 1) уверены на 90% и больше, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества отвечают ожидаемым результатам в вашем листе целей, и 2) вы на 90% и больше уверены, что это хороший выбор, потому что его воля отвечает задачам и профессиональным требованиям предполагаемой роли.

Во время интервью с кандидатом вы можете заметить некоторые особенности поведения, сигнализирующие о возможном риске. Относитесь к ним как к тревожным признакам. Сами по себе эти особенности не представляют собой признаков несоответствия кандидата вашим требованиям — они лишь могут свидетельствовать, что вам следует заглянуть глубже.

Вот перечень этих тревожных признаков, который мы составили на основании многолетнего опыта:

Каждый из этих признаков в отдельности не может послужить решающей причиной для отказа. Однако с высокой степенью вероятности они отмечаются как раз у таких кандидатов, которые кажутся профессионалами, однако на деле показывают средние или посредственные результаты.

Вот почему вам обязательно следует еще раз изучить имеющуюся информацию о кандидате, если вы замечаете слишком много тревожных признаков. Вы вплотную подошли к решению. И меньше всего вам бы хотелось, чтобы столь долгий путь в итоге привел к неправильному выбору.

Никто не изучил тревожные признаки в поведении кандидатов более подробно, чем Маршалл Голдсмит, которого еженедельник Business Week назвал одним из самых влиятельных и опытных в мире специалистов по подготовке руководящих кадров. В своем бестселлере What Got You Here Won’t Get You There Голдсмит определяет 20 странностей в поведении, способных разрушить карьеру кандидата. Когда мы попросили его описать эти странности, он предложил нам свой список.

«Слишком много побед. В процессе отбора кандидатов меня настораживают люди, чересчур восхваляющие свои победы в каких-то незначительных баталиях. Например, один мой приятель с гордостью поведал, как купил детскую игрушку, а потом обнаружил, что в магазине на другом конце города кто-то продает такие же вдвое дешевле. И вот он подробно описал, как вернул свою покупку, снова пересек весь город и купил там, где дешевле. Безусловно, это была победа. Но он потратил два часа своей жизни, чтобы сэкономить десять баксов. Получается, что его стремление победить во что бы то ни стало в данном случае обернулось глупостью. Вас должен насторожить такой кандидат, для которого победа превращается в самоцель, потому что этот человек, скорее всего, будет цепляться и к вам, и к вашим коллегам из-за каждого пустяка.

Слишком ценит себя, и это легко обнаружить. Например, когда вы в беседе высказываете какую-то идею, а кандидат тут же принимается дополнять ее собственными. Возможно, ваша идея просто оказалась не очень удачной. А может, у кандидата раздуто самомнение.

Во время интервью начинает предложения со слов «нет», «но», «однако». Правильный ответ: «Да, это отличная идея». Вариант: «Нет, хотя я согласен с вами, но...» — признак личности с большим самомнением, и это не всегда идет на пользу работе.

Хвастается своим хитроумием. Бахвальство совершенно неуместно в бизнесе, особенно для руководителей. Лидер должен знать себе цену, но не выпячивать себя.

Отрицательные комментарии о своих бывших коллегах — уже огромный красный флаг. Ведь этот человек собирается с вами работать — представляете, что он потом будет рассказывать о вас.

Валит с больной головы на здоровую. Попытки обвинять в чем-то других — всегда плохой признак. Победители никого не обвиняют.

Оправдывает себя. Поинтересуйтесь, какие у кандидата были неудачи. Если он заявит, что в самых больших неудачах он не виноват, а виноваты другие, это значит, он не собирается нести ответственность за свои действия.

Постоянное желание показать себя. Прислушайтесь к таким замечаниям, как «Но это же я. Я не такой организованный», «Но это же я. Я нетерпеливый», «Но это же я. Я не советуюсь, чтобы принять решение. Уж таким уродился». Будьте бдительны. Человек, по поводу и без повода упоминающий о себе, дает вам понять, что не собирается подстраиваться под культуру вашей компании — а значит, его не следует нанимать на работу».

Итак, на ком остановить выбор?

И вот он наступил, долгожданный момент истины. Вы составили лист целей, набрали пул кандидатов, провели с каждым из них по четыре интервью и собрали горы данных. Теперь пришло время сделать выбор. Кого же вы наймете?

Благодаря тому, что данных так много, решение принять нетрудно. Мы предлагаем вам предпринять действия, перечисленные ниже.

Наши поздравления. Вы решили, кого следует нанять. И если вы в точности соблюдали наши рекомендации, все идет к тому, что вы будете в восторге от нового сотрудника.

Но постойте... Еще не все сделано. Вы не слышали загадку о пяти лягушках на бревне? Вот она: на бревне сидели пять лягушек, и одна решила спрыгнуть. Сколько лягушек осталось на бревне? Ответите «пять» — и угадаете. Потому что решить что-то сделать и сделать это на самом деле — разные вещи.

Вы решили, кого следует нанять.

И теперь пора произвести завершающий шаг: заключить сделку с этим человеком, чтобы он реально стал членом вашей команды.

#Библиотека #карьера