Будущее за организациями, которые поймут, как использовать вовлеченность сотрудников и их способность к обучению на всех уровнях компании.
Важно: делюсь не только тезисами, но и тем как понял эту книгу, поэтому, не относитесь к статье как к краткому пересказу. К тому же книга огромна и краткий пересказ может превратиться в маленькую книгу 🙃
Книга «Пятая дисциплина» Питера Сенге — классический учебник по современному менеджменту, стоящий «на одной полке» с любимыми мной:
- «Принципы».
- «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании. добиваются роста с помощью OKR».
- «Открывая организации будущего».
- «Драйв: что на самом деле нас мотивирует».
- «От хорошего к великому».
Мысли автора близки мне по духу и видению менеджмента.
Мир отходит от привычного стиля управления «я — начальник, ты — дурак» и сейчас крутая компания — постоянно развивающаяся организация, объединяющая, преданных делу, команды с общим видением и системным мышлением.
Бесящие характеристики привычного менеджмента:
- Фокус на краткосрочных показателях и непонимание выстраивания достижения среднесрочных.
- Обесценивание нематериального.
- Конформизм и подавление конфликта в пользу согласия, а не решения, направленного на результат.
- Недоверие и тотальный контроль.
- Игнорирование нестандартных проблем.
- Утрата целостности.
5 ключевых составляющих самообучающейся организации:
- Личный рост (важность личного видение).
- Постоянное командное обучение (слаженность и драйв).
- Ментальные модели (видеть разницу между провозглашающимися теориями и применяемыми на практике)
- Общее видение (общая цель / мечта).
- Системное мышление (понимание взаимодействия и последствий).
Пройдусь по каждому пункту и отмечу to-do. Мой главный принцип потребления контента — после прочтения книги я должен стать на капельку сильнее.
I. Личный рост
Перманентное совершенствование личности формирует чувство направленности (фокусирует) и тренирует уверенность в себе, необходимую при принятии решений.
Компании выгоднее иметь в обойме людей с требовательностью к личному развитию, такие сотрудники чаще проявляют инициативу, проактивны и глубже погружаются в профессиональную сферу, а значит, будут подталкивать за собой остальных, показывая пример.
В любой компании есть a-team (локомотив), стабильные труженики и хвост. Вот чем больше команда «А», тем компания стабильнее и быстрее прет.
Ключевое качество, по моему мнению, которое усиливает самосовершенствование для индивидуума — любопытство, дух исследования. Хочется больше потреблять информации, мир интереснее становится, меньше депрессии и прочих моральных проблем (наверно).
Цитата:
Люди, продвинувшиеся на пути личного совершенствования, живут в режиме непрерывного обучения. Для них нет «конечного пункта назначения», в который они должны прибыть. Термин «личное совершенствование» может восприниматься как нечто завершенное, не терпящее полутонов. Однако это не качество, которым можно обладать, а скорее процесс, который продолжается всю жизнь. Такие люди остро осознают собственное невежество, некомпетентность и области роста. При этом они отличаются непоколебимой уверенностью в себе. Парадокс?
To-do:
В этом пункте для себя ничего не отметил нового, так как относительно в недалеком прошлом понял, что постоянное развитие — ключевая составляющая качества моей жизни.
Ниже пример кан-бана проектов по личному и не только развитию из Notion. Чтобы систематизировать подход к развитию и не кидаться на все подряд, что мне свойственно, создал классический канбан. В столбце In-progress могут быть только проекты различного типа, например, улучшение качества подкаста и прокачка английского до уровня Intermediate.
II. Командное обучение
В этой главе Питер Сенге пишет о создании общего контекста: как выстроить коммуникацию в команде, систему фидбеков и как запустить механизм самообучающейся системы.
Групповое обучение не про еженедельные профильные лекции и конспекты, а про прокачку навыка работы в команде и общее развитие, когда каждый игрок понимая свою роль и свое мнение, осознает вклад в общий результат. Он не навязывает свою точку зрения и не руководствуется принципом «Победа любой ценой». Такие команды — источник решений для остальных команд (групп-отделов-департаментов).
Работа компании определяется тем, как сотрудники работают, размышляют и коммуницируют.
Упрощу. Цель диалога — не достижение согласия, а глубокое погружение и изучение сложных вопросов.
В обсуждении рождается истина 🙂Качественный мозговой штурм может сэкономить компании крупные суммы.
Составляющие качественного диалога:
- Все участники должны свободно презентовать свои идеи.
- Взаимное уважение.
- Модерация для поддержки контекста.
- Появление общего видение на основе множества частных мнений.
Цитата:
Главная проблема в том, что совместное обучение начинается только тогда, когда мы начинаем слушать друг друга, а не говорить друг с другом.
To-do:
а) Необходимо понять как организовать в командах качественные мозговые штурмы не зависимо от внешних факторов рынка (сезонность) и выступать «арбитром» для поддержки контекста.
b) Чаще слушать, а не говорить, с этим косячу.
III. Ментальные модели
У вас было такое, что приходила отличная идея, но вы ее закапывали, так как она не укладывалась в привычные рамки мышления, привычные способы выполнения задач? Вот этот пункт про это. Моя боль.
Ментальные модели (интеллектуальные) — способы понимания, убеждения и даже образы (!), направляющие действия человека. Они основаны на полученном собственном опыте или теоретических знаниях.
Ментальные модели определяют границы нашего видения, определяют поведение, а значит, действия. Чтобы расширить количество вариантов решения задач, необходимо расширять мировозрение — делиться и развиваться.
В компании ментальные модели опасны, они могут ограничить появление и реализацию новых идеи из-за конфликта с убеждениями.
В обучающейся организации рассматриваются все интеллектуальные модели, так как каждую следует рассмотреть и применить к какой-либо задаче.
Дисциплина управления ментальными моделями включает в себя 4 элемента:
- Умение видеть разницу между провозглашенными убеждениями и применяемыми на практике.
- Озвучивание того, что обычно остается несказанным.
- Сохранение баланса между изучением вопроса и «притягиванием» фактов для его обоснования (навыки эффективного совместного обучения).
- Грамотное масштабирование того что у тебя в голове на всех.
Цитата:
Эйнштейн: «Ни одно из своих открытий я не сделал с помощью рационального мышления»
To-do:
a) Честно говоря, мне не понятно, как выстроить работу с ментальными моделями. Вижу только to-do, аналогичный предыдущему пункту + следующий пункт b. Для меня этот раздел ПОКА больше про теорию. Он ясен, но как развивать на практике — не понятно.
b) Чаще задавать вопросы в стиле: "Мне не понятно, потому что в моем мире то-то-то".
IV. Общее видение
Общее видение—мечта—цель изменяет отношение сотрудников к компании: это не «офис», а «наша компания».
Видение — одна из причин, в силу которых люди стремятся к совместному видению, — их желание быть причастными к чему-то более важному и масштабному.
Видение — первый шаг преодоление одного из ключевых пунктов бесящего менеджмента — недоверие и тотальный контроль.
Но отмечу важную параллель с первой дисциплиной. Сотрудники без собственного видения и стремления не будут преданы единой цели, а только соглашаться и исполнять задачи спущенные сверху менеджерами, а нам нужна настоящее вовлеченность, которая порождается только коллаборацией собственного и общение видений.
Для теории — как сегментировать сотрудников по отношению к видению. Цитаты из главы 10:
1) Вовлеченность: стремится к видению; добивается его реализации; создает все необходимые «законы» (структуры).
2) Участие: стремится к видению; делает все необходимое, что соответствует «духу закона».
3) Искреннее согласие: отмечает преимущества видения; делает все, что от него ожидают, и даже больше; следует букве закона; хороший исполнитель. Формальное согласие: в целом отмечает преимущества видения; делает все, что от него ожидают, но не больше; достаточно хороший исполнитель.
4) Вынужденное согласие: не отмечает преимуществ видения, но в то же время боится потерять работу; делает минимум того, что от него ожидают, потому что вынужден; открыто дает понять, что не разделяет ценности компании.”
5) Несогласие: не отмечает преимуществ видения и не делает того, что от него ожидают. Его позиция: «Я этого делать не буду, и вы меня не заставите».
6) Безразличие: не поддерживает видение и не высказывается против. Не проявляет интереса. У него нет энергии. Его позиция: «Сколько еще до конца рабочего дн? ”
To-do:
a) Относительно недавно мы разработали манифест компании, к котором перечислили основные принципы. Он отражает общее видение, но, кажется, написан сложным языком. Надо упростить, чтобы легко понимал любой сотрудник.
b) Чаще синхронизироваться с коллегами по поводу middle и long видения развития команды и компании.
c) Сгонять всем в бар 👻
V. Системное мышление
В общем, для прокачки ключевой дисциплины, ради которой книга и написана, необходима совокупность характеристик выше: команда с совместным видением, состоящая из индивидуумов, должна обучаться, делиться и выходить из ментальных моделей. Хотел все объединить, но не понятно написал.
Системное мышление — наблюдение и понимание взаимосвязи всех элементов в системе, умение видеть закономерности в системе и прогнозировать их появление.
Мне кажется, системному мышлению целенаправленно обучиться сложно, оно приходит с опытом и умением выходить из контекста, наблюдаю на ситуацию полностью (сверху).
Законы системного мышления:
Выборочные законы из главы 4 с моими комментариями.
- Проблема сегодня — результат вчерашнего решения.
- Противодействие системы обратно силе воздействия на неё. Наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства.
- Кратковременное улучшение перед кризисом. Под «принятием политических решений» я имею в виду ситуации, в которых решения принимают с учетом не только внутренних достоинств разных альтернативных решений, но и других факторов, таких как укрепление собственной власти или желание «понравиться начальнику» или «произвести хорошее впечатление». В сложных системах, образуемых людьми, всегда много возможностей достичь кратковременного улучшения. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя.
- Легкий выход обманчив, надо погружаться и разбираться (про концентрацию).
- Потушить не значит привести систему в порядок. Краткосрочное улучшение настолько часто оборачивается долговременной зависимостью, что появилось даже название для этого явления – «переложить ответственность на помогающего». В бизнесе мы перекладываем ответственность на консультантов или других «помощников» и попадаем в зависимость от них вместо того, чтобы обучать своих менеджеров.
- Тише едешь — дальше будешь (плавное развитие, а не максимальная скорость, так как когда рост становится слишком интенсивным, система через какое-то время начнет выживать, а не развиваться).
- Винить некого. В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства. «Виноват кто-то другой» – конкуренты, пресса, изменчивость рынков, правительство… Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего. Вы и причина ваших проблем – это части одной системы. Выход – изменить взаимоотношения с вашим «врагом».
To-do:
a) Выключаться из операционки и смотреть на процессы «сверху». Выявлять закономерности, «узкие горлышки», ликвидировать их.
b) Искать чаще причины проблем в себе, ретроспективить и ставить в спринт личную задачу развития.
c) Если переть на максимальной скорости то жди сбои в системе и контролируй нестандартные проблемы (например, выгорание).
Любимая цитата из книги, поселившаяся в сердечке:
«Вовлеченный человек привносит энергию, страсть и вдохновение, которые недоступны искренне согласному сотруднику. Вовлеченный человек не играет по правилам. Он несет ответственность за всю игру. Если правила препятствуют достижению видения, он найдет способ изменить их. Группа людей, искренне вовлеченных в реализацию совместного видения, представляет собой огромную силу».
Заключение
Книга «Пятая дисциплина» Питера Сенге – отличный теоретический учебник по эволюции в бирюзовость. Контент нудный, вторая часть книги тяжело читается, но если вы, аналогично мне, видите компанию только как команду сплоченных индивидуумов с синхронным стремлением мечте, то книга обязательна к прочтению. Если не читали, то максимально советую вкупе с ней «Открывая организации будущего» и «Принципы».
Как правило, таких мощные труды оставляют мне большой список to-do, в этот раз укрепил свое видение бирюзовости. Это не пособие к действию, а учебник.
Спасибо за уделенное внимание!