«Допущение состоит в том, что все могут ошибаться и все можно улучшить»: отрывок из книги «Неслучайная случайность» Статьи редакции

Книга профессора Нью-Йоркского университета Кристиана Буша о серендипности, или способности делать выводы из случайных наблюдений и находить то, что не искал намеренно, выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Меняющийся характер задач и подходов в мире быстрых перемен означает еще и то, что нам следует переосмыслить свой подход к работе. Возможно, когда-то мы действительно могли прятаться в своем кабинете или безвылазно сидеть за столом, избегая взаимодействий, — и это сходило бы нам с рук.

Но сегодня, даже в относительно стабильных отраслях вроде фармацевтики, прогресс часто зависит от нашей способности развивать и использовать сети. Для компаний это означает переход от организационных инициатив к социально-экономическим сообществам и сетям (или экосистемам).

Например, в нашем исследовании 31 руководителя ведущих мировых компаний выяснилось, что перед большинством из них встал следующий ключевой вопрос: как справляться с неопределенностью и с тем, что перемены стали происходить слишком быстро?

Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, рассказал мне, что PayPal сотрудничает с другими компаниями, поскольку они не могут удовлетворить все потребности разом, — и только с помощью такой интеграции удается обеспечить максимальную эффективность.

И кто бы мог предположить, что бывшие конкуренты BMW и Mercedes создадут совместную службу каршеринга? Или возьмем Haier, которая из компании, ориентированной на продукт, превратилась в «платформу экосистем».

Подобный сдвиг переживают многие ведущие компании, которые ранее хотели уничтожить конкурентов, прежде чем сами будут уничтожены. В мире, где предсказывать будущее очень и очень непросто, эти организации осознали, что пора начать больше походить на морских звезд и меньше — на пауков. Что это значит?

Организации — морские звезды адаптируются к современной изменчивой бизнес-среде намного легче. Они могут культивировать серендипность, потому что вместо централизованного планирования позволяют нескольким небольшим частям пробовать самые разные решения.

Но пока такие компании — морские звезды, как Morningstar (калифорнийская агропромышленная и пищевая компания), в которых, предположительно, самоуправляющиеся команды обеспечивают более высокую производительность, — это все-таки крайность.

Однако во всех направлениях бизнеса размещение сетей в его основе стало первостепенным. Именно здесь вступают в игру сетевые инновации.История учит нас тому, что новые идеи и инновации (и в более широком смысле даже прогресс общества) часто возникают из рекомбинации существующих идей и технологий, интеграция которых часто происходит посредством сетей.

Это может происходить случайно, благодаря объединению знаний людей, которые исследуют схожие сферы, еще не изученные человеком.

В традиционных моделях инноваций наиболее важные из них претворяли в жизнь центральные производители, которые их запланировали. Но в современном быстро меняющемся мире, где мы не можем предсказать, чего завтра захотят люди и что им будет необходимо, на первый план выходят модели, ориентированные на клиента.

Достижения в области технологий, такие как интернет вещей и большие данные, позволяют создавать полностью настраиваемые продукты даже для клиентов с самыми изысканными предпочтениями.

Совместно с Элис Ванг из Lloyd George Management и Джилл Юргенсен из Редингского университета мы подробно изучили увлекательную трансформацию Haier. Чем Haier занимается, так это использованием сетевых эффектов. Речь идет о том, что сети становятся более ценными и полезными, когда мы добавляем к ним (подходящих) новых людей и организации — узлы.

Описан экспоненциальный рост кривой стоимости, который может возникнуть, когда товар или услуга достигнет некой критической массы пользователей. С этого момента приобретение новых клиентов становится гораздо менее затратным, поскольку после прохождения этой точки сама сеть становится полезной. Как следствие, ценность товара или услуги заметно повышается.

То, что было верно для телефонной системы, так же верно и для социальных медиаплатформ вроде Facebook. Если бы вы были единственным пользователем социальной сети, это было бы совсем не интересно, не правда ли?

Компанию Haier реорганизовали в платформу экосистем, стимулирующую людей как внутри, так и вне организации привлекать новые данные и идеи. С ними взаимодействуют более тысячи микропредприятий — команд людей, чьи идеи базируются как на уже существующих продуктах вроде умного холодильника, так и на чем-то совершенно новом.

Haier использует эту модель для размещения самых разнообразных ставок, понимая, что через 10 лет большая часть современных технологий может устареть, — так компания готовится к неожиданностям.

Это означает, что нам пора переосмыслить то, как должны выглядеть организационные структуры. Например, для голландского гиганта электроники Philips основной вопрос заключается в том, как организовать бизнес-единицы.

Генеральный директор Франс ван Хаутен поделился с нашей исследовательской группой идеей изменения традиционных структур, ориентированных на решения (таких, как томография), на те, что фокусируются на потребностях (точный диагноз), которые могут быть удовлетворены с помощью различных видов решений.

По-новому формулируя задачи для своих команд, различные типы бизнес-моделей потенциально будут лучше ориентироваться на фактические потребности клиентов. Таким образом, откроется вероятное «пространство возможностей» для возникновения новых решений.

Технологическая ориентация меняется на кластеризацию на основе потребностей — она переосмыслена. Мы можем наблюдать аналогичные изменения в таких областях, как движение мейкеров. Их «производственные пространства» часто состоят из библиотеки цифровых объектов, которые мейкеры могут превратить в физические, используя 3D-принтеры.

Большое количество пользователей в среде высокомодульных 3D-технологий помогают создать новые, весьма неожиданные вариации. Самое интересное здесь то, что цифровые инструменты дают нам возможность превратить атомы в биты. Когда не требуется менять всю физическую структуру и можно лишь изменить что-то на компьютере, транспортировка и совместное использование становятся проще — и затраты снижаются.

Компании все чаще структурируют исследования и разработки таким образом, чтобы сделать возможной экзаптацию — и усилить серендипность.

Например, мейкеры, которые работают в благоприятствующей инвестициям среде, обычно собирают, систематизируют и хранят знания таким образом, чтобы способствовать серендипности. А такие компании, как IDEO, накапливают интересные идеи даже порой без четкого представления о том, как их можно будет использовать в дальнейшем.

К ним обращаются каждый раз, когда появляется что-то новое. Но, разумеется, хранение большого количества клиентских данных сопряжено с некоторыми проблемами, в том числе связанными с конфиденциальностью и согласием клиента.

В прошлом организации становились успешными благодаря последовательности, предсказуемости и крупномасштабному производству. Конкурентоспособными их делала экономия, основанная на масштабах, и можно было пожертвовать индивидуальностью, чтобы удовлетворить самый большой рынок по самой низкой цене.

Простого опроса клиентов теперь недостаточно. То, что люди говорят о своих действиях, всегда отличалось от того, как они действуют на самом деле, — и именно поэтому в методологии проектирования так популярны незаметные наблюдения. Но в мире быстрых перемен ключевым фактором является оперативность реагирования в реальном времени.

Когда мы помещаем клиента с его развивающимися (и часто неожиданными) потребностями в самый центр нашей деятельности, то начинаем работать на серендипность. Таким образом технические специалисты из Haier, которых вызывали для ремонта, обнаружили, что большинство жалоб на стиральные машины касаются засорения и большого количества грязи.

Они поняли, что некоторые потребители из сельской местности используют стиральные машины для мытья корнеплодов. Haier не стала отмахиваться от этих случаев как от бесполезной аномалии, — напротив, ее специалисты увидели в этом потенциальную ценность и разработали стиральную машину, которая справлялась с очисткой овощей от грязи.

Но как сообщаются разные люди в экосистеме? В Haier это происходит благодаря комбинации мероприятий, а также суперноде — центральному узлу, который соединил экосистему воедино. Для микропредпринимателей Haier проводит группы в WeChat (это приложение на основе текстовых сообщений), что упрощает повседневную и профессиональную коммуникацию.

Также компания разработала программную платформу U+, которая объединяет клиентов, поставщиков, сотрудников и предпринимателей при помощи искусственного интеллекта и машинного обучения.

Такие экосистемы — объединяющие логику фирм, рынка и сетей — могут быть эффективным средством распределения ресурсов. Но еще более важно то, что они способствуют серендипности, предоставляя пространство для диалектического процесса, который ведет к новым инсайтам, и объединяя идеи сотрудничества и конкуренции (кооперации).

Микропредприятия относительно независимы, они конкурируют с другими, в том числе и в рамках экосистемы Haier, но при этом получают блага и возможности внутри экосистемы и могут сотрудничать с другими предпринимательскими группами или даже с самой Haier.

В рамках экосистемы продукт может проделать путь от идеи до использования миллионами потребителей в течение нескольких недель, а отдельный стартап мог бы потратить на это месяцы или даже годы. Такому ускорению способствуют внутренний университет, учебный центр и технологические платформы

Роботизированные фабрики позволяют производить различные товары по требованию на одном и том же производстве. Это можно увидеть на примере BMW: современный автомобильный завод в Оксфорде может в зависимости от спроса собирать самые разные типы машин на одной сборочной линии — например, это могут быть автомобили с двигателем внутреннего сгорания или электромобили.

Зачем это нужно? Потому что невозможно предсказать, каким будет спрос на BMW, скажем, в России через год. Такая гибкость распространяется и на менталитет менеджеров: их обучают тому, как реагировать на постоянные перемены и неопределенность. Гибкие условия труда позволяют компании удерживать сотрудников даже в самые трудные времена.

Другие ведущие компании, например Baidu (технологическая компания из Китая) и Tencent (китайский инвестиционный конгломерат), экспериментировали с аналогичными подходами к платформам. WeChat-сервисы Tencent появились после того, как основатель компании Пони Ма призвал сотрудников конкурировать друг с другом в процессе создания бизнеса мобильных сообщений.

Благодаря таким подходам становится легче делать ставки на случайно возникающие идеи и активизировать работу за счет предоставления новых связей.

Также они выступают в качестве низкозатратной формы контроля рисков. Но при этом эти подходы могут казаться сложными тем, кто должен воплощать их в жизнь, оказывая давление на своих сотрудников для их постоянной работы.

#книги #психология