Как провести стратегическую сессию?

Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартных решений текущих проблем для роста бизнеса, а не просто потратить время и деньги.

• Директор Международного Центра стратегического консалтинга и коучинга «POWER-consulting»
• Сертифицированный коуч и ментор международной программы ICF
  
• Спикер 20 Российских и Международных бизнес-форумов в сферах: медицины, IT, автомобили и запчасти, HoReCa, доп. образовательные бизнесы, строительство.
  
• С 2016 г является приглашенным спикером и автором программ поддержки предпринимательства и субъектов МСБ, в том числе в рамках проектов «Мой-бизнес». Преподает в институте повышения квалификации управленческих кадров.
  
• Эксперт в областях: маркетинг, стратегия бизнеса, бизнес-процессы, коучинг, консалтинг, франчайзинг, развитие бизнеса открытие филиалов и управляющих компаний.
  
• Опыт работы: в сфере маркетинга – с 1994 года, в управленческой деятельности – с 1998 года, в сфере консалтинга — с 2005 года, опыт собственника бизнесов и инвестора – с 2000 года

1. Роль стратегической сессии в реализации стратегического развития бизнеса.

• Бизнес-процесс управления стратегическим развитием компании и место стратегической сессии в нем.
• Что такое стратегическая сессия в организации?
  
• 5 ключевых типов стратегических сессий для малого, среднего и крупного бизнесов.
  
• Зачем компании нужна стратегическая сессия?
  

2. Матчасть для проведения результативных стратегических сессий.

• Алгоритм подготовки и проведения результативной стратегической сессии.
• Подготовка к стратегической сессии. Ключевые факторы успеха.
• Типовой сценарий стратегической сессии.
• Два важных вида активности для получения результатов на сессии
  (hard и soft уровень).
• «Продукты» сильной стратегической сессии.
  

3. Важные организационные моменты: чтобы не было мучительно больно за потраченные деньги и время.

• Состав участников стратсессии.
• Место время, формат стратсессии.
• Типовые ошибки при выборе модератора стратсессии.
• Формирование стоимости стратегической сессии.
• Оценка эффективности стратсессии.
  

Ежегодно в конце декабря консалтинговая компания PwC проводит опрос руководителей крупнейших компаний мира. Результаты последнего опроса опубликованы в январе этого года. В них прослеживается необычная тенденция: 45% первых лиц компаний считают, что их предприятия могут исчезнуть в течение следующих 10 лет, если у них останется нынешний курс развития в столь быстро изменяющемся мире.

Каждый год тысячи топ-менеджеров вместе со своими командами и консультантами проводят стратегические сессии и изучают возможности радикальной трансформации бизнеса и предпринимают шаги по переосмыслению своего будущего, рассматривая варианты изменения бизнес-моделей, выходов на новые рынки и внедрения передовых технологий, включая искусственный интеллект ChatGPT, GigaChat, YandexGPT, Gemini и др.

Условно я бы его разделила на 7 шагов:

• Точка А: аудит текущего состояния дел в компании, на рынке и у команды.
• Точка Б: желаемая цель компании через определенный промежуток времени. декомпозированная по подразделениям, продуктовым линейкам, клиентским группам и пр.
• Стратегические программы и проекты для прохождения пути из точки А в точку Б.
• Команда/группа людей занятая в реализации программ и проектов: их время. ресурсы, компетенции, полномочия для выполнения задач стратегии.
• Работа этих людей в проектных спринтах в составе сборных проектных команд.
• Промежуточные контроли по реализации проектов и программ стратегии.
• Финальный контроль и приемка продуктов реализации процесса #стратегирования, подведение итогов работы, присвоение роста квалификации команды перед заходом на новый цикл #стратегирования.
  

Стратегическая сессия – это форма работы группы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.

Мы проводим 7 типов стратегических сессий:

• Сессии по запуску стратегирования, как регулярного бизнес-процесса.
• Сессии по созданию рыночной стратегии компании.
• Сессии по трансформации корпоративной культуры.
• Антикризисные сессии для сложных случаев, когда компании требуется кратный рост в неблагоприятных условиях.
• Сессии по созданию, оптимизации, цифровизации бизнес-процессов и бизнес-систем с целью повышения КПД команды.
• Сессии по созданию новых продуктов и прорывных решений.
• Сессии по масштабированию компании.

Как правило, для получения нового результата не достаточно наметить цели компании в точке Б. Чтобы получить ранее недостижимые результаты потребуется изменить рабочее поведение людей и рабочие процессы.

Для реализации стратегии компании потребуются разные изменения: освоение новых компетенции, создание алгоритмов работы, выработка нового взгляда на ситуацию.

Поэтому первому лицу компании, как заказчику сессии, важно ответить на вопрос: «Зачем ему лично нужна эта стратегическая сессия?». Ответ на вопрос должен быть сформулирован как цель — сфокусировано, ёмко, описанный простыми словами и отражать результат, который должен быть получен в конце сессии.

Например:

• Делегировать команде какие-то части своей операционной работы, чтобы больше быть в стратегировании;
• Сплотить ТОП команду перед угрозой закрытия бизнеса;
• Найти и сформулировать точки кратного масштабирования новых продуктов;
• Сплотить ТОП-менеджмент разрозненных департаментов головного офиса или разбросанных по стране подразделений;
• Выработать единый вектор развития;
• Обновить стратегию в рамках текущей бизнес-модели;
• Запустить новую бизнес-модель, найти точки роста и инновационные решения;
• Поставить цели и определить вектор развития компании на 1-3-5 лет вперёд;
• Разработать миссию принципы и ценности компании;
• Провести диагностику ключевых игроков компании для кадрового резерва и др.

Зачем стратегическая сессия всем сотрудникам на уровне кампании? По прошествии сессии они должны получить ответы на вопросы:

• Чего мы хотим как компания? (прояснить видение и цели) ;
• Какие у нас приоритеты? (проекты, инициативы) ;
• Что для нас важно? (миссия, ценности, принципы работы) .
  

На уровне команды сессия решает следующие задачи:

• Помогает понять, кто мы как команда (вопросы отношений между людьми) ;
• Вскрывает и разрешает конфликты (честный разговор о том, о чём обычно все молчат) ;
• Делает команду самоорганизующейся.
  

На личном уровне каждого участника сессия:

• Проясняет цели личные каждого руководителя;
• Даёт понимание как себя ощущает член команды чего он хочет;
• Показывает каждому руководителю его сильные стороны и зоны роста как в профессиональной так и в личной сфере;
  

Вот что о роли стратегической сессии для достижения роста филиальной сети с 10 до 45 точек и прироста прибыли в 2 раза, говорит ее генеральный директор и совладелец компании Влад Харькин, г. Рязань.

Выражение «учи матчасть» пошло от военных. В армию приходил разные люди: от малоподготовленных двоечников до самых светлых голов. С техникой приходилось иметь дело им всем, её строение, использование, обслуживание, нужно было знать независимо от «айкью» и опыта. Прежде чем допустить будущего бойца к дорогим железякам с убойными свойствами, их заставляли выучить и понять, с чем они имели дело. Офицеры, естественно, знали гораздо больше, но на уровне «разобрать — собрать вслепую АК» и при необходимости объяснить, для чего какая «пимпочка» должен понимать каждый.

Поэтому учить матчасть, хоть и в разных объёмах, в армии приходилось всем. Если человек плохо знает составные части оружия, как правильно его разбирать и собирать, в боевых условиях это может привести к ранению или даже смерти.

Одним проотцом проведения стратегических сессий является Пьер Вак. В 1971-1981 гг. Он возглавлял группу планирования в компании Royal Dutch Shell, в период нестабильности цен на нефть. Он применил сценарное планирование, изучив работу американского военного стратега Германа Кана. Вак создавал различные сценарии возможных колебаний цен на нефть и проверял как в этих условиях будут реализованы разные стратегии компании.

В результате опытов с планированием и внедрением стратегических планов он обнаружил неожиданный аспект. Он увидел как эмоциональное одобрение коллектива влияет на принятие и внедрение стратегических решений в бизнесе.

В результате управленческих экспериментов он убедился в необходимости адаптации своих презентаций и подходов к ментальным моделям руководителей, чтобы достичь эффективного внедрения стратегических решений в компании Shell. Этот опыт положил начало широкому использованию стратегических сессий как рабочего инструмента руководителя в разных компаниях.

Включает в себя 4 части:

1) Подготовка к стратегической сессии;

2) Проведение стратегической сессии;

3) Сбор «законченных продуктов» стратегической сессии;

4) Передача результатов (продуктов стратсессии) в проектные команды, непосредственным исполнителям стратегических инициатив и программ утвержденных на сессии.

1) Формирование ТЗ на стратегию. Постановка цели компании, стратегия реализации которой должна быть создана на стратсессии. В зависимости от культуры постановки целей и задач в компании постановка стратегических целей компании может происходит от собственника или от команды. В малом бизнесе часто цель ставит собственник. В среднем бизнесе, в компаниях с авторитарным стилем, цель ставит собственник – как заказ к своей команде управленцев. В среднем бизнесе с демократичным стилем управления и в корпоративном секторе собственник выдает данные по ограничениям, а постановка цели может происходить в рамках стратегической сессии.

2) Управленческие интервью и аудит/диагностика текущего состояния компании и формирование логн-листа гипотез.
Аудит/ диагностика включает в себя обзоры:

• Бизнес-модели (ассортимент, клиенты, бизнес-процессы, маркетинг и пр.);
• Финансовой модели;
• Конкурентов;
• Организационной структуры предприятия;
• Мнение ТОП менеджмента и ключевых носителей компетенций о том как лучше достигнуть цели сессии, риски неуспеха сессии и как их устранить;
• Диагностику слаженности и зрелости команды;
• Диагностику выгорания/ типов мотивации/ ролей в команде;

Управленческое интервью проводим для сбора лонг-листа гипотез проектов, инициатив и программ для вынесения на проработку, на стратегической сессии и формирования из них дорожной карты реализации стратегии, поддерживаемой всей командой.

3) Формирование шорт-листа гипотез.
Выбор из всех гипотез наиболее доступных компании для реализации при ее текущих ограничениях, возможностях и вызовах. Оцифровка результатов и оценка экономических эффектов от их внедрения.

4) Формирование Технических заданий и подготовка докладов для защиты стратегических проектов, программ и инициатив на стратегической сессии.

5) Подготовка докладчиков к выступлениям и защите проектов на страт сессии. Инструктаж как проводить презентацию докладов стратегических инициатив и демонстрационный прогон выступлений.

Этап подготовки является ключевым фактором успеха проведения стратегической сессии. Опираясь на опыт работы в проектах международных корпораций и на инновационные подходы к реализации стратегий в условиях неопределенности от лучших мировых школ менеджмента, личный опыт проведения сессий, мнения коллег консультантов я создала свой алгоритм подготовки, который помогает избежать траты времени дорогостоящей команды. Когда клиенты следуют предложенным протоколам работы, они застрахованы от ситуации, что разработанная на сессии стратегия «не внедряется».

Стратегическая сессия обычно длится два или три рабочих дня: по 8 часов работы в каждый день. Первый день посвящён созданию стратегии: уточнению целей, определению выбору проектов, программ и инициатив. Во второй и третий происходит выработка решений по реализации проектов, созданию дорожной карты и работа над рисками срывов внедрения.
Стратсессия готовится под цели и задачи конкретной компании. Приведу несколько примеров структуры стратсессий.

1. Постановка задачи, анализ и определение стандартов:

• Постановка стратегических и операционных целей от собственника и ТОП-руководства компании;
  
• Анализ внутренний и внешней среды предприятия через SWOT, PESTLE, COPS-анализ и 8P анализ маркетинга, анализ конкурентоспособности и УТП компании;
• Определение стандартов деятельности предприятия, корпоративной идеологии ориентации на внутреннего и внешнего клиента.
  

2. Формирование видения:

• Формирование видения развития компании на перспективу 3-5 лет;
• Разработка операционных планов на ближайший год.
  

3. Определение показателей эффективности команды:

• Формирование портрета эффективной команды и правил коммуникации;
• Проведение самооценки участников;
• Выявление ожиданий кросс-функций друг от друга, ключевых противоречий и способов их разрешения;
• Построение рабочей схемы кросс-функционального взаимодействия.
  

4. Разработка целей и стратегии:

• Разработка карты целей компании, оцифровка результата по SMART;
• Построение коммуникационной стратегии.

Итог первого дня: -

• Провели общий анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявили зоны роста;
• Простроили долгосрочные и операционные цели развития компании;- Сформировали компетенции команды и принципы эффективных коммуникаций;
• Разработали планы развития организации и коммуникационной стратегии по их внедрению;
• Отработали навыки взаимодействия команды и топ-менеджеров предприятия.

1. Проработка стратегии по направлениям:

• Видение подразделений в отношении вклада отделов в достижение общих целей компании: краткая презентация, результаты и планы работы подразделения, ожидания от других функций;
• Декомпозиция общих направлений стратегии на функциональные направления.
  

2. Реализация стратегии:

• Механизмы реализации стратегии;
• Ключевые принципы управления и контроля.
  

3. Стратегия работы с персоналом:

• Управление мотивацией и вовлечённостью сотрудников;
• Управление на основе общих ценностей, поддержка и развитие персонала;
• Построение развивающейся корпоративной среды.

4. Подведение итогов сессии:

Для команды проекта или других сотрудников компании организуют презентацию результатов сессии и дальнейшего плана действий.

Итог второго дня:

• Определили роли каждого бизнес-подразделения в достижении целей компании;
• Рассмотрели принципы эффективной мотивации персонала и вовлечения сотрудников в бизнес-процессы компании;
• Обсудили ключевые принципы управления и контроля за исполнением;
• Усилили командное взаимодействие топ-менеджеров с помощью решения конкретных производственных задач.

1. Отчет по результатам деятельности компании за прошедший период.
Знакомим всех участников сессии с общим контекстом компании в деталях. Выражаем друг другу уважение, сравниваем результаты с коллегами. Это помогает «звездам» остыть, узнав, что они не единственные обладают замечательными результатами, а «рефлексирующим самоедам» повысить самооценку, поняв, что есть те, у кого результаты хуже.

2. Финансовый блок. Обсуждаются вопросы и формируются решения:

• Как будет происходить формирование и контроль фондов;
• Согласование расходов;
  
• Контрольные финансовые показатели;
• Индексация заработной платы, финансовая мотивация;
• Бюджет.
  

Бюджет является одной из основных составляющих финального продукта стратегической сессии. Годовой бюджет должен быть утвержден. Все планы, KPI и цели формируются на его основе!

В течение года бюджет не может быть пересмотрен. Или может быть пересмотрен при форс-мажорных обстоятельствах. Кроме годового бюджета, полезно иметь также примерный финансовый план на ближайшие 3-4 года. Финансовый блок является очень важным, поэтому логично уделить ему суммарно не менее одного дня.

3. Итоги рабочего дня.

1. Финансовый блок. Продолжается обсуждение вопросов и поиск решений:

• Контрольные финансовые показатели.;
• Индексация заработной платы, финансовая мотивация;
• Бюджет;
  

2. Кадровая политика. Вопросы к обсуждению:

• Принципы отбора, профиль сотрудника;
• Ценностное предложение для сотрудников;
• Онбординг (процесс погружения в работу новых сотрудников);
• Профессиональное развитие персонала;
• Организация корпоративных мероприятий;
• Метрики (показатели эффективности);

Первые три пункта являются важными для службы рекрутмента, поскольку рост команды — один из двух ключевых показателей, по которым оценивается успешность кадровой политики компании!

Пункты 2, 4 и 5 определяют второй ключевой показатель кадровой политики — среднюю продолжительность работы сотрудника в компании. Чем выше этот показатель, тем меньше усилий требуется уделить подбору персонала и топ-менеджменту, так как постоянная смена состава команды является дополнительными издержками на менеджмент, адаптацию и всю систему в целом. Команда не должна иметь постоянные потери!

3. Итоги рабочего дня.

1. Инвестиции. В блоке «инвестиции» важно обсудить следующие вопросы:

• Текущая ситуация на рынке;
• SWOT-анализ, преимущества, недостатки, возможности и угрозы;
• Финансирование новых проектов;
• Принципы организации работы над новыми проектами;
• Метрики и дедлайны;
  

В результате обсуждений разрабатывается документ под названием «Инвестиционная политика компании на год».

2. SLA (Service Level Agreement) дословно переводится как «Соглашение об уровне обслуживания» (оказания услуги). SLA -это договор об уровне предоставляемого сервиса между компанией-провайдером и организацией-клиентом. Основное отличие SLA от обычного договора состоит в подробно прописанном уровне доступности сервиса и времени реакции на инциденты у клиентов.

В этом блоке нужно обсудить и выработать решения, а также обновить стандарты по следующим вопросам:

• Стандарты внутренней и внешней коммуникации;
• Пороги терпимости к ошибкам;
• Стандарты предоставления услуг;
• Ценностное предложение для клиентов;
• KPI по продуктам, подразделениям, проектам.

3. Менеджмент. В этом блоке важно обсудить и достичь соглашений по следующим вопросам:

• Система сквозной мотивации, действующая во всей компании. Как сделать так, чтобы планы соответствовали фактическим результатам?
• Ответственность за невыполнение планов;
• Система контроля плана/факта;
• Развитие базовых менеджерских компетенций у руководителей — планирование, делегирование и контроль;

Важно не только обсудить эти вопросы, но и договориться о критериях, по которым будет оцениваться успех или неудача. Можно также «оцифровать» вопрос и включить эти цифры в цели конкретных сотрудников в компании.
Например, помимо запланированных обучающих мероприятий, можно использовать % выполнения финансового плана компании в качестве показателя развития базовых навыков управления. Если план будет выполнен, это будет свидетельствовать о достаточном развитии этих навыков.
В этом случае нести ответственность за этот пункт должен главный исполнительный орган компании — CEO.

Организационные вопросы:

• Регламент работ;
• Принятие правил;
• Разогрев коллектива для работы в креативных командах;
  

2. Защита проектов гипотез, доработка улучшений, голосование.

3. Формирование итогового листа проектов и создание карты проектов для внедрения в компании.

• Провели погружение команды во все стратегические инициативы компании;
• Усилили каждую стратегическую инициативу и оценили риски;
• Отобрали для реализации проекты получившие в коллективе наибольшую поддержку;
• Сформировали карту проектов для реализации в проектном цикле;
• Разработали первую версию плана развития организации и коммуникационной стратегии по их внедрению;
• Отработали навыки взаимодействия команды и топ-менеджеров предприятия.

Проекты на карте. Выбор приоритетных проектов для запуска первого цикла проектного конвейера.

1. Формирование рабочих проектных групп:

• Определение состава участников проектных групп;
• Форматы и регулярность отчетности;
• Порядок высвобождения времени в рабочем графике;
• Установка ограничений по проектам;
• Отработка рисков неуспешной реализации проектов;
• Общая координация реализации проектов в проектном конвейере.
  

2. Разработка «продуктов» для выхода из проектов.

3. Подведение итогов стратегической сессии.

• Рассмотрели принципы эффективной реализации выбранных проектов и мотивации персонала для вовлечения сотрудников в стратегические проекты компании;
• Обсудили ключевые принципы управления и контроля за исполнением;
• Сформировали проектные группы и портфели продуктов проектных команды;
• Усилили командное взаимодействие топ-менеджеров с помощью решения конкретных производственных задач.

Для эффективной стратегической сессии при составлении сценария, важно задействовать 2 вида активности:
Soft – акценты -это про работу с людьми, с отношениями, с признанием, с развитием доверия и решением конфликтов, созданием новых договоренностей, раскачкой креативного мышления и осознаниями типа «кто мы как команда», «какая мы компания».

Hard – это работа с управленческими решениями, документами, оцифровкой взаимодействия между подразделениями компании, KPI и другие цифры, планы, задачи, решения.
Какой бы ни была по длительности стратегическая сессия важно в ней чередовать эти 2 акцента в работе, чтобы в конечном итоге сформировать устойчивый результат сессии.

Перед началом практик всем участникам сессии раздаются клейкие листочки и выдается задание написать свои цели и задачи на сессию. Каждый пишет свои идеи и задачи. 1 листочек - одна цель/ намерение на сессию. Затем участники объединяются в пары и обсуждают важность этих целей. Потом участники объединяются в четверки. Задача найти общие цели, которые объединяют и результат работы в четверках выносится на общий флипчарт. Затем ведущий сессии читает все листочки и группирует их на доске общих целей сессии. Это с первых минут сессии вовлечет команду в продуктивную совместную работу и позволит прямо на глазах создать из персональных задач общее групповое поле работы.

Еще одним эффективным элементов сессии являются промо-стикеры и промо-форма для участников. Так, например, компания «ТУКЕЙ» проводила сессию в загородном комплексе в березовой роще. Перед началом поездки все члены команды получили фирменные футболки с логотипом компании. В последний день сессии мы разучили фирменный танец ТУКЕЙ, в финале его исполнили и сняли об этом корпоративный клип. Дальше этот клип использовался при продаже франшиз компании ТУКЕЙ, в презентации услуг компании ее клиентам, а в футболках сотрудники еще не однократно делали фото-сессии во время корпоративных мероприятий на воздухе.

Это создание программ реализации цели, списков продуктов из проектов, за которые проголосовала команда и пр. Чтобы отсечь лишнее и эффективно удерживать рабочие дискуссии в теме рекомендуем использовать рабочие фреймы: Фрейм Лафли, Модель Остервальдера, методы сценарного планирования.

Применение hard и soft акцентов в сессии способствует объединению команды, росту ее профессиональной слаженности, ускорению компетенций, повышению осознанности, и развитию стратегического мышления.

После хорошо поведенной стратегической сессии у команды на руках остаются:

• Оцифрованные цели, проекты, программы;
• Хорошо проработанный пул проектов и программ для решения стратегических задач и достижения целей бизнеса;
• Дорожная карта реализации стратегии;
• Сформированные проектные команды;
  
• Осознанный и согласованный процесс реализации программ и инициатив;
  
• Максимальная информированность и вовлечение команды в реализацию стратегии;
  

Как с помощью перезагрузки корпоративной культуры ускорить рост числа партнёров франчайзи рассказывает владелец компании ТУКЕЙ, Игорь Балобанов, г Ижевск.

Свой карьерный путь в управлении компанией я начинала на позиции «дикого» собственника. Тогда, в конце 90-х, ни я, ни мой бизнес партнер не представляли, что деятельность компании можно разделить на 7 функциональных зон и 17 бизнес-процессов (7 ключевых, 5 управляющих и 5 поддерживающих). И что в каждой из них есть 2 типа задач: так называемая «операционка» - то, что нужно повторять изо дня в день, чтобы бизнес работал и «стратегирование» - то что нужно изменить, усилить или создавать заново, чтобы бизнес рос.

О стратегировании мы имели довольно общее представление и наивно пытались его реализовать с помощью ежегодных корпоративов. Заниматься стратегическим развитием профессионально я начала с 2006 года. На должности ТОП менеджера международной корпорации Societe Generale Group , стратегирование было моей ключевой работой. Параллельно я получила специализированное образование бизнес-консультанта и оргтерапевт и стала вести стратегические сессии не только для своей команды в найме, но и в компаниях клиентов. С того времени было проведено более 200 сессий. Ниже собраны важные моменты, которые влияют на получение рабочего результата от стратегической сессии.

Состав участников сессии. Оптимальный состав участников сессии включает в себя руководителей верхнего уровня всех подразделений компании, ключевых игроков - носителей особо ценных компетенций, глав филиалов или франчайзи, дополнительных экспертов из сфер, чьей экспертизы не хватает в компании. Число участников сессии может колебаться от 7 до 40 человек. На сессии с числом участников больше 21, требуется дополнительный ведущий сессии.

Идеальное место проведения стратегической сессии в загородном отеле, в кемпинге, в пляжном отеле. Также можно ее устроить и в другой стране, и даже на яхте или острове.

Главное, это место должно быть вне рабочего пространства компании, чтобы вырвать сотрудников из операционки и заставить взглянуть на компанию под новым углом, дать время без отвлечения, погрузиться в решение стратегических задач. Хорошо подойдет просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры.

Конечно, проводить стратсессию можно и в офисе, и в он-лайн среде. В случае с офисом – нужно быть готовым к снижению эффективности проведения сессии на 30-40% и постоянным «убеганиям» сотрудников в работу. Для проведения сессии он-лайн, чтобы не потерять эффективность важно удостовериться в наличии такого опыта у ведущего сессии. Для команды на время on-line стратегической сессии нужно организовать отдельное помещение, чтобы работа в офисе не отвлекала команду. Например, в наших проектах команды собираются в кафе, ко-воркингах, в переговорной комнате, в домашнем кабинете.

Идеальное время для стратегической сессии – сделайте это сейчас. Если вы не проводили раньше стратегических сессий с командой – следует об этом задуматься и начать это делать с любого периода года. Лучше начать в ближайший месяц спада спроса, чем не начинать вовсе. Если вы уже проводите стратсессии, то оптимальное время для них конец или начало вашего рабочего года.

Например, в медицине, Horeca, It – лучший период для этого с января по март, а в образовании – июль, август, сентябрь, так как рабочий год начинается в этой время.

Крайне неудачно проводить сессию в периоды сезонного роста продаж и в периоды замены или отсутствия ключевых игроков команды.

Еще не рекомендую проводить стратегические сессии в начале или в середине недели, лучше присоединить 1 рабочий день к выходным и устроить людям работу и отдых. Если же провести стратегическую сессию в другие дни кроме выходных, не возможно, то не стоит злоупотреблять этим чаще чем 1 раз в год.

Питание. Отдых. На сессии нужно обеспечить персоналу нормальное, а лучше здоровое питание, желательно исключить алкоголь. Даже если вы не оплачиваете кейтеринг лучше организовать стратегическую сессию в таком месте, где есть кафе/ ресторан с добротной пищей по доступным ценам. Также следует обеспечить участников стратсессии водой в достаточном количестве из расчета 1,5 литра на человека в день.

Почему следует исключить алкоголь? Интеллектуальная деятельность является одной из самых энергозатратных, поэтому люди должны хорошо спать, гулять на свежем воздухе, иметь возможность получить оздоровительные процедуры, чтобы восполнить запас энергии для эффективной работы мозга на следующий день. Очень важно, чтобы по прошествии стратсессии у ее участников осталось позитивное воспоминание о сессии. Это - так называемое «позитивное подкрепление». Его нужно создавать, чтобы помогать людям преодолеть дискомфорт от работы в зоне нового, неизведанного, который без позитивного подкрепления человеческой психикой воспринимается как опасность.

Ошибка 1. Неподготовленная или наспех подготовленная стратегическая сессия. Признаки неподготовленной сессии:

• Нет письменного сценария стратсессии;
• Не проведены интервью с собственником и ключевым игроками;
  
• Нет зафиксированных гипотез и целей для отработки на стратсессии;
• Нет соответствующего информационного освещения стратсессии в компании, команда не в курсе;
• Не проведен анализ деятельности предыдущего периода;
• Нет хорошо подготовленных материалов о результатах анализа и итогах работы компании;
  
• Не проведены совещания по формированию гипотез для проработки на стратсессии;
  
• Нет предварительной работы команды над подготовкой к сессии;
• На назначенное время сессии выпал ключевой игрок;

Проведение своими силами часто означает проведение стратегической сессии HR специалистом или первым лицом. В этом есть очевидный плюс – экономия бюджета на ведущего. Но есть минусы, которые могут не только убить эффективность данной конкретной стратсессии, но и создать у команды стойкое негативное отношение к такого рода мероприятиям в компании, и осложнить стратегическую работу в компании, в плоть до полной остановки.
Основные опасности проведения стратсессии HR специалистом – недостаток авторитета у руководителей других подразделений, конкуренция между подразделениями их руководителями за ресурсы компании и внимание собственника. Это приводит к снижению эффективности работы управленцев как команды. Любой руководитель функционального направления или подразделения выведенный в роль ведущего, перестает быть полноценным участником процесса создания стратегии. Более того, он автоматически помещается в позицию оценщика, в позицию «сверху», выпадает из горизонтальной команды, и тем самым провоцирует конфликты конкуренции и обостряет, часто не простые, для команды функциональных управленцев, взаимоотношения.

Для первого лица быть ведущим тоже не самая лучшая позиция на сессии. Если в компании сложилась культура управления, при которой первое лицо заваливает идеями команду или критикует инициативу, то стратсессия будет провалена. Так как менеджмент находится под административным и позиционным давлением первого лица, то проявлять инициативу, отличную от мнения собственника, не безопасно, как с точки зрения потери финансов, так и статуса. Стратегическая сессии нужна как раз для усиления вовлеченности команды в создание и реализацию стратегии, поэтому для развития инициативности и самостоятельности команды управленцев роль ведущего на время стратсессии эффективнее передать внешнему фасилитатору/ модератору.

Первым важным моментом для выбора подходящего ведущего стратсессии является его опыт. Это можно определить по его образованию, стажу в профессии, отзывам и кейсам его клиентов, а также его присутствию в информационной среде.
Второй момент - степень погруженности в отрасль. Для этого имеет смысл обратить внимание на отрасли, ниши бизнеса, масштабы компаний с которыми работал ведущий. Для быстрого копирования опыта игроков рынка подойдет ведущий с опытом из вашей сферы, а для развития креативности и получения нового взгляда и создании в компании инноваций лучше, чтобы ведущий имел экспертизу и опытом из других сфер бизнеса.
Третий момент - наличие у ведущего опыта коуча или психолога для управления групповой динамикой, чтобы стратсессия затронула не только hard уровень, но и soft уровень. Для этого у ведущего должны быть в наличии различные сценарии проведения стратегических сессий и богатый инструментарий для работы с людьми на сессиях, чтобы они не превращались в рутину, но и не становились лишь развлечением.

Стратсессия должна быть не скучной - скука снижает креативность участников и негативно влияет на качество решений. Рабочий процесс не должен размываться и терять свой фокус в угоду множеству игровых элементов. В целом хорошо если в стратсессии есть развлечения достаточные для встряски и переключения внимания. Ведущий должен иметь опыт управления конфликтами и работы с командами, в том числе негативно настроенными на сессию, работа с ситуациями, когда сессия пошла не по плану.

Ключевое отличие стратегической сессии – она про генерацию цели команды и способов ее достижения. Стратегические сессии не подразумевают своей главной задачей отработку каких-то навыков и повышения знаний у команды, скорее они проявляют необходимость этого в процессе. При этом стратсессия помогает у команды выработать стратегическое видение картины в целом (все отрасли и компании в ней) и привычку регулярно разбирать ситуации, после чего составлять план действий, и проводить его реализацию.
В управленческой циклограмме стратегическая сессия - это одна из 4-х сессий контура стратегического управления компанией. Она проводится 1 раз в год и еще 3 раза в год проводятся промежуточные рабочие сессии. Рабочие сессии проводятся для подведения итогов, внедрения продуктов созданных в ходе реализации проектов и программ в деятельности компании, для выбора и введения в контур проектного конвейера новых проектов и программ стратегии.

На формирование итоговой цены стратсессии влияют несколько ключевых составляющих:

Формат проведения. Для онлайн-встречи обычно используются две программы — Zoom и Miro. Обеспечение доступа к ним может быть как на стороне заказчика, так и исполнителя — в зависимости от договоренностей. Если стратегическая сессия проводится в офлайн-формате, необходимо выбрать место и обеспечить проживание участников. Как правило, команды выезжают на 2-3 дня за город, чтобы сфокусироваться на задачах. Бюджет зависит от выбора локации и составляет от 10–25 тысяч рублей на каждого участника.

Задачи стратегической сессии. Задачи сессии определяют число участников и сценарий работы. Они влияют на длительность стратсессии и количество фасилитаторов, которых в ней необходимо задействовать. Разработка стратегии на определенный период потребует одного числа участников, синхронизация команды и целей - другого, выбор фокуса, проработка возможностей, поиск точек роста, перезапуск или рестарт команды и проекта – третьего. Чем больше времени нужно на стратсессию и больше участников необходимо привлечь, тем дороже это будет стоить. Например, стратегическая сессия по разработке верхнеуровневой стратегии (без детальной дорожной карты) для команды до 10 человек потребует двух полных дней командной работы. Цена будет начинаться от 300 тыс. руб. в день.
Выбор исполнителя. Как правило, стоимость работы фасилитатора определяется часами сессии с учетом этапа подготовки. Если цена за услуги начинающего специалиста составляет около 50–70 тысяч рублей за смену, то гонорар опытного ведущего достигает от 200 до 500 тысяч в день. Если в стратсессии участвует больше 20 человек, для ее качественной организации необходим со-фасилитатор. Его работа обычно оценивается в 30–70 тысяч рублей в день.
Дополнительные расходы. Это расходы на доставку участников и команды фасилитатора на место проведения стратсессии. А также на закупку канцтоваров: листы для флипчартов, маркеры и другие необходимые мелочи. В нашей практике был клиент, он решил организовать стратсессию заграницей, и ему пришлось зафрахтовать самолет и снять целый отель. Сами понимаете, что максимума нет.

На что обращать внимание, для оценки эффективности проведения стратсессии в процессе ее проведения?

• Группа идет по сценарию и удерживается в тайминге, гибко реагирует на инструкции фасилитатора. Фасилитатор держит ритм, следит за ходом обсуждения и вовремя подключается, чтобы дать следующее задание.
• В ходе стратсессии применялся прием «Парковать» выявившиеся вопросы. Обычно ведущий фиксирует несрочные вопросы на доске, а участники после сессии включают эти вопросы себе в план работ, чтобы решить их за пределами сессии.
• Аккуратно отрабатывается критика. Фасилитатор задает такой формат работы, при котором каждый может спокойно высказать нестандартные идеи и не получить в ответ критическое замечание от остальных.
• Ответственность за работу над решением поставленных задач лежит на участниках сессии, а группы, лежит на ее участниках. Фасилитатор готовит сценарий и контролирует его соблюдение, но не решает за команду поставленные задачи.
  

Что укажет на эффективно проведенную сессию, сразу по завершении стратегической сессии?

• Наличие зафиксированных интеллектуальных «продуктов» созданных на стратсессии (см. список продуктов сессии выше);
• Синергетический эффект в работе команды. Каждый участник сессии понял и признал, что при работе с командой создаются лучшие решения. Люди об этом говорят в обратной связи. Например, при решении вопросов одного из подразделений бизнеса, коллеги из смежных подразделений видят картину со стороны, дополняют ее новыми решениями, подходами и идеями, сводящими к минимуму риски неуспеха.
• Достижение согласия по ключевым целям, проектам, программам у всех участников стратсессии. Все участники переключились от текущих задач своего подразделения, и включились в стратегическое видение, увидели общие цели и как результаты каждого подразделения влияют на деятельность всей компании.
• Первое лицо видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды, может оценить навыки совместной работы команды и создать программы по развитию этих навыков.
• Сформированная стратегия развития компании: цели, дорожная карта, состав проектов и программ для реализации стратегии, проектные команды и план действий по всем приоритетным направлениям.
• Есть материалы для ввода в курс дела остальных сотрудников компании и проведения презентации стратегии.

Расти всегда не просто, но с командой это делать значительно быстрее. Как это делает с нами группа компаний Инко-Энерго, рассказывают ее основатель и лидер Алексей Болбенков, и его команда ТОП менеджеров.

Приглашаю читателей данной статьи поделиться своим опытом и задать вопросы о проведении стратегических сессий для бизнесов. Вместе мы можем обсудить, как обеспечить появление прорывных идей и нестандартных решений для роста вашего бизнеса. Читайте, комментируйте, и обращайтесь за консультацией и помощью в проведении стратегических сессий в Power-Consulting. Ваш опыт и взгляды могут быть очень ценны и для нас и для других читателей данной статьи.

У нас есть живой Телеграмм канал, переходите и подписывайтесь, в нем мы делимся опытом развития различных бизнесов.