Финансы
Redmadrobot
6486

Прорыв в диджитал-банкинге: как банк DBS провёл цифровую модернизацию и стал крупнейшим в Юго-Восточной Азии

Подробная история сингапурского банка, прошедшего тяжёлый путь от аутсайдера до лидера в сфере интернет-банкинга.

В закладки
Аудио

Redmadrobot начинает цикл аналитических статей про цифровую трансформацию компаний. Сегодня мы расскажем историю модернизации сингапурского банка DBS (Development Bank of Singapore), крупнейшего в Юго-Восточной Азии по количеству активов.

Ещё в 2009 году DBS находился среди аутсайдеров, а уже в 2016 году стал лучшим цифровым банком в мире по версии британского журнала Euromoney.

allen-international.com

В 2017 году DBS предложил свои услуги для жителей Индии, запустив приложение Digibank. Банк отказался от филиалов, сделав упор на совершенствовании мобильного сервиса на основе ИИ. Благодаря этому Digibank может масштабироваться по всему субконтиненту практически без дополнительных инвестиций.

Со штаб-квартирой в Сингапуре, в 2020 году DBS обслуживает более 10 млн клиентов из Большого Китая (КНР, Тайвань, Гонконг и так далее), Южной и Юго-Восточной Азии. Банк работает с физическими лицами, корпоративными клиентами и предлагает услуги по управлению капиталом.

У DBS около 280 отделений в 18 странах, в них работают больше 26 тысяч сотрудников. Чистая прибыль банка за 2018 год превысила $4 млрд.

Предпосылки к трансформации

Правительство Сингапура создало банк DBS в 1968 году в качестве помощника в модернизации экономики страны. Компания предоставляла займы и финансовую помощь обрабатывающим и перерабатывающим отраслям промышленности. Также банк помогал в создании новых предприятий и модернизации уже существующих.

DBS способствовал общему развитию экономики Сингапура, поддерживая различные туристические схемы. Также компания развивала проекты в рамках «Программы обновления городов». Таким образом DBS сыграл большую роль в создании современного облика страны.

До 2009 года банк развивался классическим путём без широкого применения современных технологий. Всё изменилось, когда на пост генерального директора DBS пришёл Пиюш Гупта, бывший глава Citibank в Юго-Восточной Азии.

Он стал инвестировать в развитие ИТ и создание инфраструктурной платформы для регионального роста. Возглавил преобразование банка Пол Коббан, главный операционный директор по технологиям и операциям в DBS.

В 2009 году у DBS были самые низкие оценки удовлетворённости клиентов среди всех сингапурских банков. По словам Пола Коббана, в то время о банке говорили, что он делает всё очень медленно. Перед новыми CEO и CTO стояла сложная задача — построить с нуля сервис и ИТ-инфраструктуру банка.

Создание клиентоориентрованного банка с оптимизацией обслуживания в 250 млн часов

Первым делом Пол Коббан и Пиюш Гупта разработали новую корпоративную стратегию, основанную на концепции азиатского происхождения, которая базировалась на принципе уважения и скромности.

Они потратили шесть месяцев и выделили основные три качества «азиатского сервиса»: уважительный, простой в обращении и надёжный. Это привело к сокращению RED (respectful, easy to deal with, and dependable — Redmadrobot), прилагательному, которое стало частью корпоративного лексикона.

После этого Коббан организовал пятидневные межфункциональные семинары для сотрудников банка, где их обучали клиентоориентированному подходу. Особое внимание уделялось скорости обслуживания. Согласно новым правилам, работа с клиентом должна была занимать не больше часа.

Мы планировали оптимизировать обслуживание клиента на 10 млн часов в год, а сократили до 250 млн.

Пол Коббан
главный операционный директор по технологиям и операциям в DBS

По словам Коббана, новый подход был направлен на то, чтобы сделать жизнь клиента лучше. Он же заставил сотрудников банка ставить перед собой новые цели. Вместо привычного увеличения прибыли на первое место ставилась удовлетворённость клиентов.

Консультирование клиентов банка в одном из офисов DBS​ allen-international.com

Вторым важным шагом стало создание полноценной удалённой поддержки. Например, если клиент терял свою кредитную карту, он мог позвонить и сообщить об этом в DBS, и уже через пять дней получить новую. Но скорость в этом случае была лишь частью успеха.

Клиенты часто нуждались в психологической поддержке и спрашивали, может ли банк выдать им наличные, пока выпускается их новая карта, и как уберечь от мошенников те деньги, которые хранятся на счёте.

В этом случае служба поддержки DBS успокаивала клиента, объясняла, как и где он может снять наличные и почему не стоит беспокоиться за сохранность средств. Благодаря такому подходу, клиент чувствовал себя полностью защищённым — банк показывал, что сам решит все его проблемы.

ft.com

Когда скорость и надёжность обслуживания были налажены, команда занялась третьим пунктом — ИТ-инфраструктурой.

Создание новой ИТ-инфраструктуры, увеличение удовлетворённости клиентов и сокращение издержек на $20 млн

Шёл 2010 год, и в мире набирал обороты диджитал-банкинг. Поэтому Пол Коббан и Пиюш Гупта сформулировали стратегию, которая ставит технологии в ядро бизнеса, и заложили в основу пять ключевых элементов для трансформации:

  1. Проектирование современных систем. Переход от серверов в облака.
  2. Всеобщая автоматизация. Проектирование NoOps — концепции, согласно которой ИТ-среда может быть автоматизированной и абстрагированной от базовой инфраструктуры. И оптимизация процесса DevOps — набора практик, с помощью которых автоматизируют процессы между командами разработчиков ПО и ИТ-отделами.
  3. Развитие высокоэффективных agile-команд. Изменение методов работы технологических групп, внедрение agile-методологии — подходов и практик, основанных на гибкой разработке программного обеспечения.
  4. Переход от «проектов» к «платформе». Переход от финансирования и управления отдельными проектами к финансированию и управлению продуктом.
  5. Реорганизация структуры работ. Реорганизация инфраструктуры в сторону большей сервис-ориентированности, стимулирование интеграции DevOps, совмещение технологических бизнес-юнитов (подразделений компании).

Также банк перевёл технологическую составляющую в «инхаус» и стал производить ПО своими силами для использования внутри компании: 85% выполнялось «инсорс», а 15% на аутсорсе.

Так в DBS создали новую ИТ-инфраструктуру. На её базе банк масштабировал гибкие технологические решения: конфигурируемую банковскую систему, платформы для веба и мобильного банкинга, сервис-ориентированную архитектуру и центры обработки данных.

Теперь банк быстро реагировал на меняющиеся потребности клиентов и при необходимости бесшовно интегрировал в систему сторонние сервисы, например, через API.

Старую корпоративную платформу реорганизовали и поделили на четыре сегмента:

  1. Взаимодействие с клиентом во фронт-офисах, которыми пользуются клиенты банка — как розничные, так и корпоративные.
  2. Внутренняя поддержка всех подразделений и юнитов банка, таких как HR, финансы и так далее.
  3. Разработка и развёртывание технологических решений(ИИ, блокчейн и так далее) для хранения и обработки данных клиентов и платежей.
  4. Обеспечение работы технической инфраструктуры — управление кибербезопасностью и распределением доступов.

Пол Коббан изучил организационные процессы в компании и пришёл к выводу, что лучший способ упростить внедрение разработок — объединить департаменты технологий и операций. Так появился новый департамент под названием T&O (Technologies and Operation).

Его основой стала новая корпоративная система Finacle (запустили в 13 странах за 28 месяцев), с помощью которой в DBS перестроили все привычные банковские операции под новые нужды. Чтобы изменения проходили гладко, в T&O создали технологическую дорожную карту, где фиксировались необходимые изменения.

Дорожная карта стандартизации технологий банка DBS​ mycourses.aalto.fi

Также департамент T&O собирал данные клиентов, для этого использовал IBM Watson, облачную систему аналитики. Банк использовал полученную информацию для принятия более точных решений как при разработке клиентского сервиса, так и создании ценностных предложений.

Также с помощью клиентских данных банк сокращал издержки. Например, проанализировав информацию о работе банкоматов, специалисты создали предиктивную модель обслуживания и утилизации налички.

Это позволило уменьшить время простоя банкоматов на 20% и сократить издержки на $20 млн.

Пол Коббан
COO в DBS

В то время как остальные банки делали технологию передовым и центральным звеном, DBS прятал свою трансформацию от внешнего мира. По словам Пола Коббана, банковское дело — это только маленький кусочек работы, основанный на новых технологиях и данных. И чем больше он скрыт от остальных, тем лучше.

В 2012 году DBS первым в Сингапуре внедрил речевую аналитику в своём колл-центре. Система фиксировала самые частые фразы в разговоре и типичные вопросы, определяла продолжительность диалога. Как результат — банк стал лучше попадать в потребности клиента и научился предсказывать его проблемы.

К своим традиционным и стратегическим KPI банк добавил критерии оценки по «созданию приятного банкинга», которые занимали около 20%. Туда включены охват клиентов в цифровых каналах, уровень радости и удовлетворенности и оценка создания цифровой стоимости — количество цифровых клиентов и доход от них.

Компания выстроила human-centered design, когда в центре внимания находился клиент и его потребности. Как итог, в 2012 году положительные отзывы увеличились на 45%, а негативные снизились на 17% по сравнению с 2011 годом.

Западная стартап-культура и стопроцентная результативность

Когда «дружелюбный сервис» и гибкая ИТ-инфраструктура были запущены, оставалось последнее — наладить взаимодействие между сотрудниками банка. В DBS царила преимущественно восточная культура, в которой большое значение придавалось иерархии. Это мешало развитию банка.

Например, младшие сотрудники могли общаться с менеджерами только по электронной почте. Из-за этого согласование задач могло затягиваться на недели, а то и вовсе заходить в тупик. Тогда Пиюш Гупта и Пол Коббан поняли, что для продвижения инноваций во внешнем мире нужно выстроить единую диджитал-культуру среди всех сотрудников банка.

Чтобы решить проблему, Пол Коббан организовал еженедельные встречи, на которых младшие сотрудники лично представляли свои идеи менеджерам.

Как итог — в 99% случаев вопросы решались на месте.

Пол Коббан
COO в DBS

Пиюш Гупта и Пол Коббан стали драйверами развития цифровой инфраструктуры компании. Они работали с другими топ-менеджерами банка и ждали от них предложений по актуальным диджитал-трендам, а те уже требовали того же от сотрудников ниже по иерархии.

Чтобы находить новые идеи, в банке создали новое внутреннее подразделение Innovation Office. Оно занималось изменением культуры мышления сотрудников банка: проводило тренинги на освоение agile-навыков и организовывало воркшопы и хакатоны совместно с финтех-стартапами.

Также создавались программы по обмену: когда команды стартапов временно интегрировались в бизнес-юниты банка для решения задач и обмена опытом.

Банк хотел вырастить из своих сотрудников людей с мышлением и навыками стартаперов: с ориентированностью на потребности клиента, умением работать с данными, готовностью к риску и желанием постоянно обучаться новому.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать, банк показывал, что ценит их инициативу больше, чем неудачи. Например, в DBS создали приложение iTQ (I Thank You) — систему взаимного признания, в рамках которой сотрудники могут оценить заслуги своих коллег посредством заметок или баллов.

Вложение $5 млрд в развитие ИТ-инфраструктуры и увеличение чистой прибыли на 28%

В 2014 году выручка банка достигла $7,6 млрд, а прибыль — $3,2 млрд. Цена акций банка в том же году выросла до $16 (по сравнению с $9 в 2009 году).

Также в 2014 году DBS занял седьмое место в рейтинге наиболее сильных банков мира по версии Bloomberg и стал третьим банком по торговым операциям и размеру активов в Азии.

С 2010 по 2014 год банк тратил на развитие технологий около $480 млн ежегодно. В 2015 году общая сумма вложений в развитие ИТ-инфраструктуры банка превысила $5 млрд при выручке в $10,8 млрд.

Банк DBS первым в мире начал оценивать результаты цифровизации в финансовом выражении.

В DBS посчитали, что в 2017 году доля цифровых клиентов банка составляла 42%, но на их часть приходилось 63% всех доходов и 72% прибыли банка. В 2018 году прибыль банка выросла на 11% и составила $13,2 млрд.

Сегодня банк по прежнему вкладывает много сил в краудсорсинг идей от сотрудников и развивает внутренний аналитический центр, где изучают актуальные технологические тренды. Это помогает DBS использовать внешний опыт для быстрого внедрения цифровых инноваций.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Redmadrobot", "author_type": "self", "tags": ["redmadrobot","finance","dbs","bank"], "comments": 17, "likes": 57, "favorites": 151, "is_advertisement": false, "subsite_label": "finance", "id": 98402, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 22 Jan 2020 17:02:10 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 98402, "author_id": 337772, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/98402\/get","add":"\/comments\/98402\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/98402"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199119, "last_count_and_date": null }
17 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
9

Если добавлять ко всем словам "диджитал-", то статья сразу будет выглядеть солиднее.

Ответить
4

И в итоге, уверен, все равно Тинькофф по функциональности лучше.

Ответить
1

Угу модернизация на лицо, покупки сделанные по карты появляются в мобильном приложении в тратах через 1-3 дня.

Ответить
1

Полагаю что это связано с особенностями работы банковской системы - проведением межбанковских переводов. Баланс обновляется по факту в dbs.

Мне у них приложение нравится (то которое обновлённое и с digital token). Опять же когда было подозрение на кражу данных с карты у меня они оперативно заблокировали карту и после разговора со мной аннулировали ее и... новую карту я получил уже на следующий день в отделении.

Ответить
0

Может ли гражданин РФ открыть у них счет? Мне надо прикрутить банк.счет к моему акку PaypalChina что выводить деньги.

Ответить
0

Нет. Не может. Для открытия счета надо доказать что вы являетесь резидентом Сингапура

Ответить
1

Это связано не с диджитал, а с системой овердрафта, чарджбека и т.д. Там где такие сервисы не развиты, расчеты происходят с постоянным акцептированием запросов в банке, из-за чего лимиты обновляются онлайн

Ответить
0

Все это здорово и мне нравится безумно, но я вот сходил за хлебушком в cold strage и вечером озадачился вопросом а сколько мне стоил тот самый хрустящий багет. Открываю я свой digi...c этой функцией путешественника, а там баланс актуальный  "до покупки" и покупки нет...  проходит 3 дня все тоже самое...  удобно. Речь про VISA paywave (не про  GIRO или NETS из эпохи рюриковичей) 

Ответить
0

При чем тут пейвейв? Пейвейв - это способ взаимосвязи с терминалом, а не с банком и уж тем более не с типом карточного счета. Терминал вообще может быть оффлайновым, а информация читаться с вашего чипа на карте. Для автоматического обращения и проверки баланса есть отдельный тип карт c instant balance, отдельный тип счетов, которые используют в той же Европе необанки, да и некоторые классические банки опять-таки для определенных типов счетов. Этот тип карт повсеместно распространен на пост-советском пространстве.

Ответить
0

Я вам про ожидания обывателя и простого пользователя, который заводит счёт и дебетовую карту. Вы мне про специфику расчетов, какие-то внутренние проблемы и особенности работы. Вы попробуйте разделить пользовательский опыт и реализацию.

Ответить
0

А я вам про то, что это (instant balance) никак не связано с диджитал. В Центральной Африке большинство платежей в рознице происходит с помощью номера мобильного телефона уже больше 10 лет, однако это просто особенность функционирования системы в условиях недоверия
P.S. у разных пользователей разные приоритеты. Никто вам не мешает завести карточку в условном Революте

Ответить
0

Интересная аналитика👍🏻

Ответить
0

горизонт завален

Ответить
0

Все это круто конечно. А банка-корреспондента у них нет в России?

Ответить
0

А зачем им в России банк-корреспондегт?

Ответить
0

А чем отличаются отделения от филиалов ? Просто упоминается, что филиалов нет, но есть 280 отделений поэстранам.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "token": "817507bb-dd21-48f2-b782-5393c1684d6b", "release": "c0d1b4db" } { "page_type": "default" }