Как директор птицефабрики бирюзовое управление внедрял

Основано на любимой статье основателя «Вкусвилла»

Привет, это КОМРЕДА: истории. Вообще мы агентство контент-маркетинга, а истории рассказываем так, для души.

Сегодня — о модном в бизнес-среде понятии «бирюзовое управление». Впервые о нём рассказал бизнес-консультант Гэри Хэмел в статье «Сначала увольте начальников». На примере одного бизнеса показываем, когда такое управление развивает компанию, а когда тянет её вниз.

Директор птицефабрики Сергей Михалыч тяжело вздохнул, снял очки и положил отчёт на стол. В последний год дела шли всё хуже: предприятие потеряло несколько крупных поставщиков, контролёры каждый месяц штрафовали за нарушения, а работников не хватало. «Ещё один год мы просто не протянем», — подумал Михалыч. Накинул пальто, выключил свет и вышел из офиса в ночь.

Утром он поехал не на работу, а к своему давнему другу Даниилу. Лет десять назад тот открыл производство фермерских продуктов и вместо жёсткого контроля предоставил сотрудникам полную свободу действий. «Дурак, через пару месяцев обанкротится», — говорили знакомые. Но спустя годы бизнес вырос в широкую сеть магазинов по всему региону.

После визита к Даниилу директор собрал персонал и рассказал, что теперь фабрика будет работать по новым правилам.

Михалыч объявил, что теперь у птицефабрики есть стратегическая цель: обеспечить вкусной, качественной птицей и яйцами весь регион и увеличить выручку на 30% в течение года.

Обеспечивать этот рост должны не директор и его заместители, а все без исключения сотрудники птицефабрики. И у каждого из них тоже должна быть своя стратегическая цель.

Каждый сотрудник фабрики продумал свои личные цели и обсудил их с коллегами. Например, дезинфектор пообещал вовремя и тщательно обрабатывать производственные площадки, чтобы фабрику больше не штрафовали. Наладчик оборудования обещал устранять неисправности как можно скорее, чтобы производство яиц не стояло на стопе. Все сотрудники зафиксировали свои цели в письменном виде. Цель каждого сотрудника обсуждали: её нельзя было записать, если она не соответствовала глобальной цели компании.

Теперь каждый работник птицефабрики мог сам определять, что ему нужно для выполнения своей стратегической цели, сколько на это нужно денег, у кого закупать материалы. То есть вертикальной структуры управления с кучей начальников больше не было.

Например, сотрудник отдела сбыта предложил организовать пункты самовывоза продукции. Его идею поддержали коллеги, и он организовал процесс: выбрал локации, заключил договоры с арендодателями, нашёл подрядчиков на ремонт и обустройство.

Место менеджеров заняли проектные команды со своими зонами ответственности. Например, раньше у техотдела был начальник. Он отвечал за то, чтобы всё оборудование на предприятии исправно работало. По факту контролировал подчинённых, чтобы оборудование вовремя проверяли, ремонтировали, закупали новое.

Теперь сотрудники отчитывались не перед начальником, а друг перед другом. Коллеги обсуждали, куда эффективнее направить средства, на ремонт или закупку нового оборудования, и какой поставщик выгоднее. Сэкономленные для фабрики деньги становились бонусом к заработной плате.

Вместе со свободой выросла ответственность. Если что, можно было посоветоваться с коллегами. Но ответственность за принятое решение каждый всё равно нёс самостоятельно.

Все получили доступ к корпоративной информации: видели, сколько денег зарабатывает компания, какой отдел тратит больше всего и на что, эффективны ли такие траты.

По новым правилам все инициативы поощрялись. Если кто-то из персонала вносил предложение, его слушали коллеги, а потом обсуждали идею. Если идея оказывалась стоящей, её воплощали в жизнь.

Причём идеи не ограничивались рамками должностных обязанностей. Например, оказалось, что штатный юрист в свободное время увлекается дизайном сайтов. Он создал сайт для птицефабрики, и через него на предприятие вышли две торговые сети.

Чтобы принимать решения, которые ведут к цели, сотрудники по своей инициативе начали учиться: изучали экономику, маркетинг. Карьерной лестницы на фабрике больше не было, но каждый старался заслужить авторитет среди коллег и получить одобрение для своих проектов — от этого зависел личный доход.

Прошёл год. Директор птицефабрики тяжело вздохнул, снял очки и положил отчёт на стол. Несмотря на все нововведения, добиться +30% к выручке не получилось. Стало ясно, что в бирюзовом управлении есть недочёты.

Оказалось, что найти сотрудников, которые разделяют ценности компании, очень сложно. Люди не привыкли к горизонтальной системе управления. Одни хотели подчиняться сильному руководителю, другие — руководить сами.

Некоторые перспективные новички не выдерживали свалившуюся на них ответственность. Например, недавно на фабрику взяли нового оператора, молодого парня с горящими глазами. Но кроме ухода за птицей оператору нужно было делать ещё много всего: разрабатывать рацион кормления, следить за контролем климата, самому управлять технологическими процессами. Спустя два месяца он не выдержал свободы и уволился — ушёл на другую фабрику, где решения по всем вопросам за него принимает начальник.

Во-вторых, без менеджеров работа превращалась в бардак. Часть сотрудников следовали своим целям только на словах, на деле пользовались свалившейся на них свободой без контроля.

Например, один из специалистов не проконтролировал поставку комбикорма. В итоге на фабрику пришло некачественное сырьё, которое приняли не глядя. Итог — срочно пришлось закупать новую партию, и компания понесла убытки.

Когда по итогам года каждый отчитывался на общем собрании, оказалось, что этот сотрудник не выполнил ни одной своей цели. Его не уволили, но решили приставить к нему куратора. Он объяснял, как правильно организовать работу, чтобы достигать целей, и контролировал выполнение этих рекомендаций.

Но и плюсы нового подхода тоже были:

• Много открытых вакансий закрыли инициативными сотрудниками, которые искренне радели за общее дело и стремились выполнять свои обязанности как можно лучше.

• Малоэффективные управленцы покинули птицефабрику сами.
• Линейному персоналу подняли зарплату на 10%, потому что расходы на управленческий персонал, наоборот, снизились.

• Текучка на этих позициях сократилась на 30%, потому что заработная плата стала чуть выше, чем у конкурентов.

• Договоры стали согласовывать за 2 дня вместо 20, потому что теперь их не передавали из отдела в отдел — документ согласовывала всего одна проектная команда.

Бирюзовое управление помогает компании, но только когда все сотрудники понимают свои цели в команде, готовы развиваться и брать на себя ответственность. В других случаях стандартная схема «начальник — подчинённый» даёт лучший результат.

Если вам понравился текст — вы можете заказать такой для своей компании.

Мы в агентстве КОМРЕДА делаем блоги, медиа, спецпроекты, соцсети и многое другое. А в телеграм-канале рассказываем, как выстраивать прибыльный контент-маркетинг.