Топ-менеджеры одной новосибирской компании (назовем ее N) по производству бетономешалок не заморачивались по поводу корпоративной стратегии. Они были полностью погружены в текучку — отслеживали производственные показатели, решали проблемы с персоналом и оборудованием, проверяли, чтобы финансовая отчетность была в порядке и все счета выставлялись вовремя. Они были заняты чем угодно, только не обдумыванием стратегических вопросов...
Между тем, финансовые дела компании N оставляли желать лучшего: клиенты задерживали платежи, кредиторы настойчиво требовали погасить долги, банковский овердрафт рос, а прибыль падала. А вот производительность не росла, хотя некоторым сотрудникам приходилось работать и по 12 часов в сутки.
Взглянув на 5-страничный стратегический план N, я сразу понял, в чем проблема компании: ей попросту не хватало концентрации. У нее было штук 15 разного рода вариантов развития, ни одна из которых не определяла главного — конкурентных преимуществ компании, а также способов их достижения. Это была куча мероприятий, выполнение которых загружало персонал без какой-либо ясной для них цели. Люди догадывались, что с корпоративной стратегией что-то не так, но были слишком заняты, чтобы размышлять об этом. По факту N был неуправляемой.
Даже если ваша организация успешна, фокусироваться на текучке не верно: если стратегия, определяющая текущую деятельность компании, отсутствует, то страдает эффективность данного бизнеса.
Что нужно, чтобы создать компанию, которая была бы меньше погружена в текучку и действовала более стратегично?
- Сфокусируйтесь на конкурентоспособности своей компании. Спросите себя: «Почему люди должны покупать наш продукт?» и «Почему я должен хотеть работать на данной позиции?». Когда вы посмотрите на свою компанию, в этом ракурсе, вам станет проще зафиксировать несколько ключевых критериев ее эффективности.
- Установите приоритеты. Лучше всего делать это, вынырнув из текучки, из привычной рабочей среды. Попробуйте думать об этом, взглянув на ваш бизнес как бы с вертолета или дрона. Постарайтесь понять, что именно наиболее важно для обеспечения конкурентоспособности вашей компании, насколько эффективно вы управляете этими ее достоинствами и что нужно сделать, чтобы делать это лучше – с меньшими затратами времени и сил.
Если бы гендиректор N поразмыслил в указанных направлениях, он бы понял, что источником конкурентоспособности его компании являются три вещи, которые больше всего ценят ее клиенты:
1. Во-первых, это адаптивность продукции N к потребностям каждого отдельно взятого потребителя в то время как его конкуренты способны поставлять только стандартные бетономешалки.
2. Во-вторых, N предлагает клиентам полный пакет услуг, включающий не только оборудование, но и комплекс постгарантийных ремонтов и технического обслуживания.
3. В-третьих, N обеспечивает покупателям своих бетономешалок качественный сервис, основанный на многолетнем опыте работы в отрасли.
Иногда конкурентные преимущества очевидны, а иногда нужно думать, чтобы их определить. В любом случае для построения корпоративной стратегии нужно время, свободное от текучки. И стратегическая сессия в этом смысле – как раз то, что нужно!
Андрей Игнатьев, бизнес-психолог, основатель Первого центра бизнес-психологии Alter Ego. Специально для VC.