Михаил Буховцев: «Продавать счастье — это действительно круто»

Что можно сделать ради мечты? Например, перепробовать почти все способы привлечь деньги, как это сделала компания «Мультикубик» (Cinemood) и ее сооснователь Михаил Буховцев.

Сначала — свои сбережения и деньги друзей на создание прототипа, потом краудфандинг на Indiegogo и краудинвестинг, затем деньги от венчурного фонда и деньги американского акселератора. Команда создала миниатюрный проектор. Для детей — это что-то вроде советского проектора с диафильмами, для любителей кино и сериалов — портативный кинотеатр.

В интервью Буховцев рассказал о сложностях создания и масштабирования hardware-проекта. Почему в таком проекте софт и сервис не менее важны, чем железо? Сколько денег нужно на его развитие? Как искать надежного производителя в Китае и сколько занимает цикл разработки? Как рождается идея, что нужно для завоевания рынка США и почему интересно продавать дорогой гаджет, вызывающий сильные эмоции?

Михаил, вы были директором по продажам в российском представительстве Huawei Technologies. Но продавать технику и делать ее самостоятельно — это же совершенно разные вещи.

Я продавал телекоммуникационные решения, тяжелые программно-аппаратные комплексы. Экспертизы в создании продуктов у меня совсем не было. Просто не хотелось больше заниматься b2b-бизнесом. Хотелось не 20 клиентов, а десятки тысяч. Но на самом деле мы вернулись в b2b, потому что дистрибьюторы, ритейлеры, партнеры по контенту и производству - это все b2b-истории. Чтобы сделать b2c-продукт приходится делать очень много b2b-партнерств. И здесь прежний опыт очень пригодился.

Делать продукт, которого раньше не существовало, это серьезный вызов: много вопросов смысла и креатива, регулярный стресс и, как ни странно, большой объем рутины. Дизайн продукта должен быть таким, чтобы не приходилось продавать, чтобы он сам продавался. Это очень сложная конструкция. У нас же не просто железка, а своя операционная система с доставкой контента. Продукт-дизайн в России и США - это совершенно разные понятия. В России продакт-дизайнер - это человек, который создает внешний вид физического объекта. А во всем мире это понятие охватывает полный круг: от того, как выглядит продукт, до того, какие эмоции ты испытываешь, когда первый раз увидел, как покупаешь, как обеспечиваешь поддержку и работаешь с контентом. Люди, купившие кубик, покупают подписки, аксессуары, большое количество партнерств - от Мегафон ТВ и ivi до Диснея.

То есть Cinemood это история про то, как взять готовую технологию, красиво упаковать ее и продать клиенту, чтобы он был счастлив?

Это история про то, как создать уникальный пользовательский опыт и упаковать под него стек технологий. И я говорю не только про hardware-разработку и промышленный дизайн, но и про создание своей операционной системы, контента. Мы обладаем технологией продаж. Тот канал продаж, который мы построили с учетом опыта Huawei, Cisco, HP — так в b2c никто не делает. Сейчас мы уже продаем только за предоплату под созданный нами спрос. Мы доказали ритейлу и дистрибьюторам, что создали уникальный продукт с прогнозируемым спросом. Они нам заплатили денег, мы запустили партию в производство. Мы создаем спрос и его обслуживаем. У нас нулевой сток, все что производится - сразу продается.

Но ваш кубик стоит 30 000 рублей! Это дорого. Нет?

Неинтересно продавать дешевые товары. Интересно продавать эмоции. Нам нравится создавать продуманный, качественный продукт с хорошей поддержкой. Продавать счастье и эмоции — это действительно круто.

А вы не боитесь, что те же китайцы просто скопируют продукт и начнут продавать дешевле?

Не боимся. Наше технологическое преимущество только в железе 18-24 месяцев, а еще в софте и контентных интеграциях. Одна интеграция - это минимум шесть месяцев. У нас уже сделано шесть таких интеграций, получается еще 36 месяцев. Даже если сделают железку, то она без контента не будет никому интересна. У нас уже различимый поток выручки за контент, там очень хорошая экономика.

Я прочитала, что на первую версию проектора вы потратили $300 000.

Только на R&D.

Это немаленькая сумма.

На вторую версию и развитие контентной платформы мы суммарно потратили уже миллиона три долларов.

Предположим, я хочу делать хардверный стартап. Это явно намного дороже, чем делать интернет-сервис. Откуда брать деньги?

Это классика, 3F - friends, family and fools. Надо пожертвовать чем-то, прототип сделать - пусть кривой, но работающий. Потом уже говорить про инвестиции. Либо сайт, на котором соберется какое-то количество предзаказов, чтобы показать спрос. Когда компания занимается R&D, то она не очень много денег требует. Когда начинаешь заниматься производством и продажами, то бюджет сильно растет. До середины прошлого года мы были R&D-компанией. Сейчас мы уже производящей, продающей, маркетирующей. В конце 2016 года нас было человек 15-20. А в 2017-м нас стало 50, появилась куча новых компетенций. На этапе разработке не нужен большой штат, а потом уже начинается веселуха.

Расскажите про косяк с китайским заводом, когда половина партии первого поколения продукта оказалась бракованная в 2015 году. Как вообще это обнаружилось?

Это был очень хороший опыт, как делать контроль качества.

Вы от клиентов уже стали получать жалобы?

Нет, мы сами обнаружили, еще до продаж. Мы проверили и поняли, что есть проблема. Сейчас мы вышли на совсем другие обороты и очень четко контролируем проблемы качества. И если что-то происходит, то мы локализуем это еще в Китае. Товар не выходит.

У нас статистика брака меньше половины процента, нормой в индустрии считается 2%.

Поймав “черного лебедя” тогда, мы настроили процесс входящего/ промежуточного/ исходящего контроля так тщательно, что уровень брака держится в пределах 0,5% при норме индустрии 2%. Ко мне регулярно обращаются другие стартапы с вопросами, как обеспечить высокий уровень качества. Ответ - описанный и налаженный бизнес-процесс плюс найм третьей компании, желательно дотошной национальности. Японцы, например, закрывают эти вопросы лучше всех.

А как выстроена система контроля качества? Кто-то постоянно находится в Китае и контролирует завод?

Надо быть уверенным, что закупили правильные компоненты. В нашем случае это Южная Корея и Китай. Плюс исходящий контроль — нужно проверять, что выпущенная продукция правильно произведена, нам в этом помогают коллеги из Японии. Делать выборочные тесты. В-третьих, мы проверяем каждый кубик, который приезжает сюда. Сейчас ребята, которые занимаются проверкой, месяц здесь живут, месяц там. Удаленно это делать невозможно. Нужно быть готовым, что кому-то придется наполовину жить в Китае и впоследствии нанимать там свой персонал.

Когда делаешь hardware-стартап, то, как я понимаю, на начальном этапе же стоит выбор. Хочется сделать подешевле, но при этом не налажать с качеством. Как решать этот вопрос?

Есть некая экосистема, есть дизайн-хаусы. Это R&D-команды, которые помогают тебе запускать производство в Китае. Много команд на постсоветском пространстве. Есть в Киеве неплохие ребята, в Белоруссии, в России. Они помогают делать промышленный дизайн, механический дизайн, подбор компонентов, материнские платы. Производитель либо совместно ищется, либо у дизайн-хаусов уже есть свои заводы, с кем они работают. Либо смотришь на выставках тех, кто делает смежные продукты. Выбираешь из них. При этом каждого надо инспектировать, как они это делают.

Сколько занимает поиск производителя? Сколько вы искали нового производителя после того косяка?

Быстро. Мы где-то за год выбрали. У нас было два претендента и выбрали того, кто быстрее бежал. Как вообще это происходит? У тебя должен быть готов внешний вид устройств и вся начинка. И вот когда дело доходит до пресс-формы, тогда уже надо подключать производителя.

Быстро и год — как-то это не очень родственные понятия.

Мы параллельно делали. Разработка продукта в среднем занимает минимум год. Это если готовы спецификации, все нарисовано. А до этого идет поиск решения, он может занимать и год, и два. Время разработки может до трех лет растягиваться. Когда все уже зафиксировано — параметры, дизайн и прочее, то с этого момента минимум год. Все проекты ставят несерьезные сроки и попадают в одну и ту же ловушку. Например, пресс-форма делается в три этапа, а это минимум четыре месяца. Можно почитать сайт Bolt.io - это очень крутой блог на тему разработки. Если прыгать между стадиями, пытаться пропустить хотя бы одну, то неизбежно вернешься. Все уже продумано. Но в России этой компетенции почти нет, у нас давно уже никто ничего не делал. Мы понимали риски и сразу взяли на ранней стадии аутсорс R&D-команду, которая уже запускала. Теперь у нас есть своя большая экспертиза, но внешние R&D мы продолжаем использовать, сейчас на нас работает уже три дизайн-хауса: в Киеве, Санкт-Петербурге и в Шеньжене. Каждый из них закрывают свою области экспертизы, например в Шеньжене мы недавно закончили разработку оптического модуля своей разработки с уникальными пользовательскими характеристиками, но сниженной на 30% ценой без потери качества.

А как дизайнера искали? Вы же премию RedDot получили за свой кубик, явно хороший специалист поработал.

Нетворк, Google. Выбираешь из людей, смотришь, что тебе нужно, потом разговариваешь. Уже три года мы работаем с крутым промышленным дизайнером, который делает все наши внешние образы. Чем отличается хороший дизайнер? Он дает тебе максимум два варианта, не десять.

Это тот, который делал дизайн автомобилей Marussia?

Да, он самый. Один из сотрудников нашей технической команды раньше с ним работал. Каждый человек, приходя в проект, тащит с собой какие-то ресурсы, это естественный процесс. Мы несколько дизайнеров смотрели и решили, что Ярослав лучший.

Он на вас постоянно работает? Это не разовое сотрудничество было?

Да, он в штате. Но у него не полная занятость. Он художник и не может замыкаться в работе над одним образом. Но в общем и целом он на удаленке всегда с нами, часто приезжает в офис.

Сколько стоят услуги такого дизайнера?

Понятие растяжимое. Промышленный дизайн стоит миллионы рублей. Это делается несколько месяцев, постоянно вносятся изменения. Можно начинать от миллиона рублей, но это только внешний образ. И вот когда уже придуман внешний вид, то механик начинает собирать внутреннюю часть. Чтобы было удобно разбирать и собирать, чтобы система отвода тепла работала, как аккумулятор расположить. Когда он все это придумал, потом делается прототип. Потом уже штампуется пресс-форма. Но на этом работа не заканчивается, даже после выпуска. Оптимизируются компоненты, какие-то болячки лечатся. У нас десятая ревизия материнской платы за год.

Если я правильно понимаю, то вы пытаетесь построить бизнес-модель, близкую к GoPro, и зарабатывать на аксессуарах? Хочешь поставить камеру на штатив - покупай кейс.

Да, это очень близко. При этом у нас отдельная история с лицензированием персонажей. Специальные чехлы активируют новый контент, меняется даже интерфейс. Ты полностью переодеваешь кубик. Это гораздо сложнее сделать.

А кто это все придумывает? Это же явно не дизайнер все должен делать.

Нет, это продуктовая задача. Сам концепт чехлов напрашивался. Сначала делали какие-то нелицензионные вещи. А потом возник челлендж — пойти и договориться о лицензии. Первая реакция была, что это дорого. Но потом провели аналитику и поняли, что не так уж и дорого. Мы много чего придумываем. С нашим бы опытом сейчас да пару лет назад, мы столько бы всего дополнительного сделали.

Хочется понять, как устроен сам процесс придумывания.

Есть две стадии. Первая - это когда ничего нет. И человек не может сказать, что ему надо. Ты начинаешь придумывать, делаешь много логических построений. И ты, исходя из желаний и каких-то ограничений, рисуешь, потом показываешь всем, спрашиваешь мнение. И выпускаешь. А потом у тебя появляются клиенты, и они тебя закидают просто тем, что им нравится и не нравится. Сейчас у нас несколько десятков тысяч людей, которые нам постоянно говорят, что они хотели бы улучшить в продукте.

Я прочитала, что внутренности для второй версии кубика вы делали вместе с Texas Instruments. Это же огромная корпорация. Как небольшому стартапу, да еще и из России, договориться с ними?

Texas Instruments обладает одной из технологий DLP для проекторов, они занимают 83% рынка. И есть несколько интеграторов, которые на базе их технологии делают оптические модули. Texas Instruments, как любая западная корпорация, достаточно открытые. Мы с ними познакомились. Сказали, что мы маленькие, но веселые. Они познакомились с нашими разработчиками и погрузили нас в индустрию. И вот у нас уже четыре года экспертиза на рынке проекции - кто и что делает, какие модули существуют, какие спецификации, какие тренды существуют. В принципе, мы видим индустрию на пять лет вперед - какие игроки что могут выпустить. Disney, Hasbro, Яндекс, Amazon, Google, AT&T и др..

Перед второй версией вы стали привлекать деньги через краудфандинг.

Там получилось так. Инвесторы на что смотрят? На трекшен. И хороши Indiegogo и Kickstarter тем, что на международном уровне можно проверить, есть спрос или нет.

Но сколько было скандалов с хардверными стартапами на Kickstarter. Не успевали по срокам, не рассылали. Это же большой риск.

Да, это очень большая ответственность, когда ты обещаешь людям. Мы недавно считали, что тех, кто сделал продукт и не опоздал по срокам реально где-то 1%. Для нас краудфандинг был важным этапом для привлечения крупных инвестиций. Некая проверка спроса. Мы собрали деньги на краудфандинге. И этих денег хватило, чтобы запустить первую партию в 2500 устройств. Точнее заплатить 30% аванса. С этого количества нормальные условия начинаются. Если партия меньше, то уже слишком дорого. И мы понимали, что через 2-3 месяца надо платить оставшиеся 70%. Мы срочно побежали деньги искать.

И вы побежали на краудинвестинг?

Это параллельный процесс. Тогда вообще забавные ситуации были. Ты сидишь и понимаешь, что через две недели деньги заканчиваются. И надо что-то делать. Сейчас нам легче. Мы можем пойти и продать готовый продукт, собрать предоплаты, много инструментов. Но тогда продукта не было. Единственный вариант - пойти к ангелам. Не к фондам даже, а к ангелам. Краудинвестинг это нормально, куча народу может по чуть-чуть вложиться. Такие истории, как Starttrack и VentureClub, это же клубы бизнес-ангелов. Они уже что-то знают в теории и даже попробовали куда-то инвестировать. Ты им рассказываешь про проект, и если есть химия, то все получается.

A заказчикам с Indiegogo вы все разослали?

Да, еще в 2016-м году. Под Новый год как раз, как и обещали.

Что за странная сделка с американским фондом, который купил 0,5% доли в Cinemood?

Она не странная, это акселератор. Акселератор обычно дает тебе немного денег и просит долю по оценке раунда, который вы будете собирать. Это некое обязательство включить их в раунд по будущей оценке, что он получит процент соответствующий $100 000. И еще у них есть warrant - право доложить сумму по этой оценке.

Зачем нужен был американский акселератор? Ладно бы в самом начале. Но вы уже 3-4 года делаете продукт, понимаете что-то.

Мы пошли с целью выйти на американский рынок. Вообще у нас было несколько акселераторов. Сначала был Яндекс Tolstoy Summer Camp в 2013 году, потом Сколково Hardware 2.0 — там как раз учили, как выходить на Indiegogo. Собственно, почему мы это делали? Потому что нас готовили к этому. Потом был акселератор Bang&Olufsen в Дании, потом был Techmafia ФРИИ в Америке. Потом был HAX Growth - самый большой hardware-акселератор в мире. Обычно паттерн такой - hardware-стартап собрал деньги на indiegogo, а что делать дальше, не знает. HAX учит, как запустить продукт в массовое производство. Мы пришли уже с готовым продуктом. Нас учили делать продажи на американском рынке. Что такое акселератор? Ты приходишь, и вокруг тебя большое количество разных умных людей, о которых ты даже не подозревал. Они подходят и спрашивают: «Что там у тебя? Давай дам тебе совет». Куча топ-менеджеров из ритейла, и им можно совершенно глупые вопросы задавать. Например, вот мы рассчитали прогноз. Правильная сезонность у нас? И они тебе на своем опыте начинают объяснять. То, что мы могли сделать за год, сделали за три месяца. А потом команда пошла в акселератор ФРИИ. Казалось бы, совсем поздняя стадия для акселератора. Но мы пошли для ускорения продаж. Мы увидели, что в офлайне мы растем, а в онлайне какое-то плато. Мы все-таки через онлайн много продаем. Около 30% при норме в 5-10%. И решили отправить всю маркетинговую команду учиться продвинутым скиллам продаж в онлайн. Чем хорош акселератор? Внешний трекер начинает еженедельно спрашивать, внедряются HADI циклы - бизнес-процесс декомпозиции целей и оценки гипотез. А второе — вся история стартапная. Это все очень сложно рассказать, проще отправить в эту атмосферу. Команда приходит насыщенная этим духом, с ними легче разговаривать. И мы сейчас активно используем те механики, только адаптировали их под себя.

Как вы искали команду, которая будет продвигать в США? Там у вас рулит всем Павел Журавлев. Почему русский, а не американец?

Вопрос просто стадии. Безусловно, это будет. Паша тоже работал в Huawei, он наш сооснователь. Он всегда занимался продажами софта, в Huawei, в Cisco, в Google. В свое время он уехал в Австралию, там делал свой стартап. Потом оттуда он переехал в Пало-Альто, там он уже больше года живет с семьей.

Сколько у вас сейчас продаж в США?

Где-то 15%. В следующем году хотим минимум половину. Чем важна Америка? Там на самом деле большое количество наций в одном месте, многонациональная культура. В России и Европе легче, культурные условия одни. А там не так. И если ты сделал продукт, который понравился всем, то смело можно идти на любой рынок. Это тоже отчасти проверка гипотезы.

Я слышала, что в США очень нетривиальный путь попадания на полки магазинов.

Жизнь вообще нетривиальная штука, но все делается - аналитика, рисерч, биздев. Все что угодно можно делать.

А с каким магазином первым договорились?

B8ta — экспериментальная сеть магазинов, показывающая, что есть на рынке. Это все методом проб и ошибок. Ты сначала пробуешь маленький ритейл, потом все больше и больше. Сейчас уже большой ритейл заинтересовался. Единственное, у нас нет подушки безопасности. Есть заказы на большую серию - десятки тысяч. Но у нас нет финансового партнера, который поддержит финансированием. Hardware-компании требуют больших инвестиций. Здесь большие затраты на R&D и оборотный капитал, для которого нужно уметь привлекать заемное финансирование. Но есть нюанс - они могут быстро вырасти.

Но и риски большие.

Почему?

Потому что железку сделать сложнее и дольше, чем запилить интернет-сервис. И если ты уже вошел в процесс, то ты не можешь быстро переделать.

Там есть инерция. Но если ты сделал, то ты сразу получил преимущество. Но я не хочу делать только софтверные продукты. Софт реально легче скопировать, чем hardware. Хороших разработчиков полно. Hardware маркетировать круто. Очень много техник, которые позволяют быть на голову выше остальных. А у нас и софт, и железо, и контент.

И все-таки про цену еще раз спрошу. Вы много раз говорили, что хотите цену $200. Почему не получается? И когда все-таки это случится?

Есть исследования, что стоимость должна быть 200 долларов. Это размер порога эмоциональной покупки, когда человек не погружается в технологию. В США, когда семейные пару идут в магазин, то товар ниже 200 долларов они не обсуждают друг с другом. Сейчас рынок новый, модули дорогие. Мы разрабатываем собственные оптические модули, чтобы снизить стоимость, оптимизируем всю аппаратную базу. Но это наукоемкий процесс. Года через два-три мы сможем снизить стоимость до $200, но для этого мы должны проинвестировать в это $10 млн долларов. В hardware-проектах вообще нужно минимум $50-80 млн вложить, чтобы показать более-менее значимую выручку в несколько сотен миллионов и быть интересным проектом для выхода на IPO или успешного M&A поглощения со стратегом.

#навсюголову