Сервисные компании поколения Z: превращение микрокомпаний в федеральных микроинтеграторов

Последние несколько лет наблюдается непрерывный процесс переосмысления традиционного бизнеса в новых реалиях, когда информационная среда стирает границы и помещает ранее необъятную Родину в экран смартфона.

Это заставляет предпринимателей искать новые точки роста, пробовать новые модели построения традиционных видов бизнеса. Хотя, скорее всего, никто никого не заставляет. Просто в бизнес приходит новое поколение молодых людей, которые выросли со смартфоном под подушкой и в их сознании нет границ регионов, федеральных округов и государств.

Мы в ITSM365 занимаемся разработкой продуктов для сервисных компаний, и нам хотелось бы высказать свое мнение о тенденциях, которые наметились в сервисном бизнесе, с чем они связаны, какие возможности появляются у компаний, которые идут в ногу со временем и готовы использовать новые технологии и подходы в организации сервисного бизнеса.

Речь пойдет о компаниях, занимающихся различного вида сервисным обслуживанием внешних клиентов, которые берут на аутсорсинг непрофильные для заказчика виды деятельности. Это ИТ-аутсорсеры, ЦТО, клининговые компании, АХО аутсорсеры и т.п.

Традиционно крупные компании и федеральные сети обслуживали интеграторы федерального уровня, которые смогли сформировать сеть филиалов и подрядчиков по широкой географии и закрывали для своих клиентов широкий спектр услуг по всей стране.

Сейчас технологии позволяют дотянуться непосредственно до конечного исполнителя работ без цепочки посредников, и ключевым игроком становится не фирма-посредник, а конечный инженер. Особенно это становится важным сейчас, когда Правительство в стране сделало ставку на активных и предприимчивых профессионалов, предложив для них специальный налоговый режим для самозанятых. Этот режим позволяет легально вести бизнес и получать доход от подработок без рисков получить штраф за незаконную предпринимательскую деятельность. И число таких самозанятых растет: по данным Минфина на начало ноября 2019г. в таком качестве зарегистрировались уже более 240 000 человек.

И для того, чтобы успешно работать с таким самозанятым мастером или инженером, или ИП, или микрофирмой не обязательно находиться с ним в одном регионе.

Последние несколько лет это стало возможным по следующим причинам:

• смартфон стал естественным способом общения людей;
• технологии перевода денег простые и стали доступны каждому;
• психологический барьер пройден и люди уже доверяют человеку из интернета, (который предлагает работу и обещает заплатить), риск минимален;
• налоговое законодательство также пытается запрыгнуть в уходящий паровоз и старается начать соответствовать времени
• банки активно развивают технологии удаленной работы с деньгами и, будем надеяться, в скором времени заберут себе и рынок электронного документооборота.

Сейчас любая микрокомпания, занимающаяся аутсорсингом, при достаточном уровне ИТ-зрелости и инициативы, может стать небольшим федеральным аутсорсером и работать по всем регионам, расширив таким образом для себя рынок. А те, кто уже занял уверенные нишевые позиции в России, выходят за рубеж. Чем не бизнес для парня, который вчера заправлял картриджи для мелких офисов в соседнем бизнес центре?

Именно поэтому на рынке аутсорсинга регулярно стали появляться сервисные компании, которые так или иначе пытаются применить модель так называемой “уберизации” для своего бизнеса. Причины — желание сократить до минимума штатный персонал и расширить географию работы. Это вопрос не просто экономии накладных расходов, для многих это способ выйти на рынок, или сохранить бизнес.

Сервисный бизнес имеет сравнительно низкую маржинальность и рынок этот конкурентный. Найти новых клиентов достаточно сложно, особенно компании, которая только выходит на рынок:

• для участия в тендерах редко допускают компании, которым менее трех лет
• привлечение нового клиента на рынке трудозатратно и дает маленький объем выручки
• крупные заказчики с большим объемом работ сбивают цены до минимума, используя тендерные схемы закупок
• сетевые компании стремятся сократить до минимума количество подрядчиков, требуя широкий спектр услуг и широкую географию обслуживания
• даже заключив договор сложно резко в разы увеличить объем выполняемых работ, это требует перестройки внутренних процессов, найма персонала и инвестиций
• ну и конечно-же головная боль любого сервисника - это оборотные средства

Долгое время фактически единственным надежным способом выхода на рынок новой сервисной аутсорсинговой компанией (здесь и далее мы будем говорить об интеграторах в сегменте B2B) являлось наличие крупного якорного клиента, который обеспечивал бы безубыточность компании на начальном этапе заказами и был бы лоялен к подрядчику. Это позволяло выстроить процессы работы, наработать базу подрядчиков без существенных инвестиций, после чего выходить на рынок за новыми клиентами.

В большей степени ситуация сохраняется и по сей день, но с развитием информационных технологий открылись новые окна возможностей для небольших компаний на этом рынке. Такие компании специализируются на определенном сегменте рынка, максимально формализуют процесс работы и обслуживают своих клиентов, преимущественно, за счет ресурсов сети подрядчиков. Такая модель позволяет минимизировать штат персонала и, соответственно, риски при сезонных колебаниях спроса, потере крупных клиентов. Также такая модель позволяет быстрее масштабироваться и расширять географию работы.

Сервисные компании, применяющие модель работы с большой сетью подрядчиков, фактически пытаются применить идею краудсорсинга, но в сегменте B2B, где заказчику требуется предоставлять четко определенный сервисным контрактом уровень сервиса. И этим уровнем сервиса достаточно сложно управлять, так как его качество зависит фактически от качества работы сторонних партнеров, небольших региональных микрокомпаний или самозанятых инженеров, для которых ты всего лишь один из многих мелких заказчиков, которые иногда дают разовые работы по минимальной цене.

С чем чаще всего сталкивается сервисная компания, работая с большим количеством подрядчиков:

• сложность поиска инженеров. Банально, но факт, что это одна из ключевых проблем. Формирование доверительных партнерских отношений это длительный процесс, который нужно поддерживать заказами, стабильной и быстрой оплатой.
• сложность выполнения срочных работ. Тесно связано с п.1, клиенты требуют быстрой реакции по срочным работам. У вас может не быть существенного объема работы в определенном городе и чтобы поддерживать интерес со стороны подрядчиков к вам, приходится отдавать львиную долю работ 1-2 ключевым партнерам в регионе. Но при малом количестве партнеров высока вероятность того, что никто из них не сможет оперативно выехать на работы с высоким приоритетом. А стоимость “группы быстрого реагирования” может свести к нулю маржу по контракту в регионе.
• сложность взаимодействия с удаленным выездным инженером. Поддержание связи, оперативный обмен информацией с инженером на объекте и быстрое согласование с заказчиком позволит значительно упростить координацию работ и снизить стоимость ресурса.
• выплаты маленьких сумм большому количеству подрядчиков. Учитывая особенности налогового и бухгалтерского учета в нашей стране, стоимость сбора первичных документов и оплаты работ подрядчикам достаточно высока.. Если подрядчики - юрлица, ИП, или самозанятые, то требуется собрать закрывающие документы по всем работам и предъявить их в случае налоговой проверки. Если подрядчики - физические лица, то вы становитесь налоговым агентом и должны платить с выплаченных денег подоходный налог и взносы в ПФР.
• стоимость ресурсов. одна из ключевых проблем: ресурс по требованию всегда существенно дороже, чем ресурс штатного персонала. Заказчик, давая вам большой объем работ, требует выгодной цены. При этом объем работ в отдельно взятом городе редко позволяет загрузить штатного инженера, или заинтересовать местные организации дать вам выгодную цену. А контроль эффективности работы удаленного штатного сотрудника - это отдельная история. Как правило, выгоднее договориться с подрядчиком. Если подрядчик - небольшая региональная фирма, то возникает наценка ее собственника. Вы можете найти инженера и нанять его без посредников, но достаточно сложно найти на разовые работы инженера с подходящей квалификацией и наличием ИП. А оплата работ физическим лицам проблемна для организации, это либо высокие накладные на налоги и сбор документов, либо высокие риски и сложность масштабирования серых схем.

Какой совет можно дать сервисным компаниям, которые работают с локальными подрядчиками или рассматривают возможность перехода к этой модели? Имея некоторый опыт в этой области, осмелимся высказать свое мнение: совет будет один - автоматизация! Несмотря на то, что уже давно практически у каждого инженера всегда с собой в кармане смартфон с тачскрином, фотокамерой, интернетом и навигацией, отрасль аутсорсинга остается достаточно архаичной и не спешит применять новые возможности для своего бизнеса. И это дает возможности новым более технически продвинутым предпринимателям перераспределить баланс сил на этом рынке.

В частности, среди наших клиентов ITSM365 есть компании, которые, используя возможности наших продуктов, выросли за 3-4 года из регионального сервисного центра в федерального интегратора и обслуживают крупный бизнес.

И на наш взгляд, сейчас очевидно, что для компаний, стремящихся завоевать новый рынок или остаться на нем, ключевым преимуществом станет именно уровень зрелости процессов и уровень их автоматизации. Кто преуспеет в этом, тот займет место архаичных игроков, которым все сложнее и сложнее будет конкурировать, работая “по старинке”.