Мансур Нуриев совместно со своим партнером Александром Горошниковым раскачал неожиданный для Казани формат — ресторан рыбы и морских деликатесов. Его проект Chef Lobster совсем скоро зайдет в Москву. Мансур охотно делится с ЛЕММОЙ показателями, на которые ему удалось выйти и «граблями», на которые наступил в процессе.
-Мансур, изначально у тебя был магазин морепродуктов. Как произошел твой переход в ресторанную деятельность?
У нас с партнером была юридическая компания. С общепитом или магазинами мы вообще не сталкивались. Но в юридической сфере идет постоянная работа с конфликтом. Это бремя, которое накладывает определенный отпечаток на человека. Поэтому мы решили, пока молодые, сменить вид деятельности. В Казани тогда не было представлено ни одного нормального магазина морепродуктов.
-А какие у вас морепродукты?
Мы решили, что у нас не должно быть того, что есть в масс-маркете. Если что-то уже представлено в «Ленте», то у нас этого не должно быть. Мы хотели предложить гостю что-то другое. Эта концепция выстрелила, мы в Казани очень хорошо зашли.
-Зашли сначала с магазинами, правильно я понимаю?
Да, мы начали с магазинов, и у нас этот концепт хорошо выстрелил. К бренду сложилось положительное отношение — «Наконец-то в Казани можно нормально поесть!». Это был 2017 год, мы гремели, о нашем проекте говорили, писали в СМИ.
-Как появился первый ресторан?
-У нас МЕГА считается самым крупным торговым центром, люди едут туда в выходные. Общепиту добиться приглашения туда — как счастливый билет вытащить. И тут МЕГА нам сама звонит, говорит: «Ребята, у нас есть для вас место». Правда, не внутри: они делали новый проект на парковке на улице. Это был фестиваль еды в одной тарелке. Они предложили, раз уж мы продаем морепродукты, жарить их для гостей. Мы подумали и решили попробовать.
-Хотели стритфуд сделать на фестивале?
-Да. Это было продолжительное мероприятие, на все лето. Там был ресторан IKEA, бургеры всякие. Мы купили гриль, пару холодильников, и начали жарить. Качали больше всех.
-На сколько продали за лето?
-В месяц мы генерили где-то два с лишним миллиона.
-Это очень много!
-Да, для стритфуда это хорошая выручка.
-Сколько персонала у вас было?
-3-4 повара и 1 кассир. Был один гриль, запах распространялся по всему фестивалю.
-Это же не типовая история для Казани, здесь мясо любят больше.
-Абсолютно верно. Когда мы только собирались делать магазин морепродуктов, нам говорили, что Казань — это мясо и треугольники, что рыбу здесь не едят. Поэтому не всегда надо прислушиваться к чьему-то мнению, когда открываешь бизнес. На сегодняшний день мы лидеры по морепродуктам. Таких концепций больше нет.
-Что из себя представляет Chef Lobster в данный момент?
-После летнего фестиваля МЕГА провела реконструкцию фудкорта. Они зарыли фудкорт в помещении, чтобы сделать вкусный бульвар на улице. Там как раз нашлось место, и нам предложили проработать концепцию и зайти туда. Мы с дизайнерами отрисовали фирменный стиль, сделали нормальный концепт, который может заходить в торговый центр, и открылись. И сейчас успешно работаем.
-На фудкорте?
-Да. Когда казанские гости нас оценили, то начали просить нас открыть заведение, в котором можно поесть морепродуктов и выпить вина. Понятно, что на фудкорте лицензию на алкоголь не получишь, и это в принципе не то место, где люди сидят с вином. Поэтому сейчас у нас есть ресторан на Меридианной, уже с посадкой.
-Получается, сейчас у вас одна точка в МЕГЕ и один ресторан?
-Ещё магазин остался, он продолжает работать и приносить прибыль.
-Один магазин?
-Да. Мы еще один открывали, но поняли, что в Казани больше, наверное, не нужно. Тот, что сейчас работает, находится в очень удачной локации, в центре Казани рядом с ТЦ «Бахетле», нашим, татарским. Мы пытались в других районах открывать, и там была выручка, но она не сопоставима.
-Во сколько вам обошлось открытие объекта в МЕГЕ?
-Дело в том, что МЕГА решила увеличить свой фудкорт в два раза. Они посреди торгового центра прорубили огромную дыру и сделали нижний этаж тоже фудкортом. По сути, нам передали в пользование кирпичные стены: ни вентиляции, ни кондиционирования, ни электрокоммуникаций, ни воды. Поэтому мы вложили в него 3 миллиона.
-Вы его уже отбили?
-Мы открыли его в мае, и планируем отбить в этом году.
-Давай поговорим о финансовых показателях. Точка в МЕГЕ сколько существует?
-С мая 2018 года.
-На какие показатели она вышла?
-Выручка колеблется от месяца к месяцу, это понятно. Но в среднем она составляет 1,3-1,5 миллиона. Для МЕГИ с посещаемостью в миллион человек в месяц и тридцатью фудоператорами на фудкорте это неплохо. У нас очень большая конкуренция. Если говорить торговых центрах, в которые нас приглашают, там будут другие выручки и другой средний чек.
-А сейчас средний чек какой?
-На сегодняшний день средний чек на гостя у нас составляет 450 рублей, а на одну покупку — 560 рублей.
-А аренда сколько стоит?
-213 тысяч, это 22% от выручки.
-Какая у вас была самая низкая выручка?
-Это было в июле, миллион рублей. Чистая прибыль тогда составила 21%, это 203 тысячи.
-А зарплатный фонд какой был в июле?
-ФОТ составил 20%, это 188 тысяч. У нас в одну смену работает 2 повара, 2 кассира и управляющий. У них есть бонусы за выполнение показателей. В этом месяце они их не выполнили, поэтому получили минимально возможную сумму.
-Это приличные цифры. Сколько составила себестоимость?
-29%, 274 тысячи.
-И осталось где-то 150 тысяч на прочие расходы.
-Да, услуги банка, эквайринг, развоз персонала, интернет, и т. д. Итого получается рентабельность к выручке 20%.
-Какая там доля кухни и напитков?
-Кухня около 90%. У нас там нет алкоголя, только пиво, морсы и пепси.
-Какие показатели ты отслеживаешь на постоянной основе?
-Фудкост, выручку, балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. У нас все управляющие замотивированы на прибыль торгового объекта, поэтому они бегут за тем, чтобы сокращать расходы, увеличивать выручку, сокращать фудкост. А остальные цифры из месяца в месяц не меняются, они стабильные.
-Расскажи немного о программе лояльности: вы используете какие-то скидки, бонусы?
-Да, мы в 2019 году запустили бонусную систему, которая направлена на увеличение среднего чека: баллы начисляются от определенной суммы покупки. Плюс в том, что если гость решил вернуть блюдо, мы можем начислить ему на карту бонусы, равные сумме покупки. -Еще у нас есть сегментирование клиентов в зависимости от суммы покупки. Мы даем им дополнительный бонус. Например, он купил на 5000 рублей, и мы ему начислили 5%. Если он является VIP-гостем, то еще 3%. Цель программы лояльности — привести гостя еще раз. Мы не делаем скидок: у гостя есть только бонусы, и он должен ими воспользоваться, пока они не сгорели. Это позволяет увеличивать частоту покупок.
-Кто в команде отвечает за маркетинг?
-У нас была девочка-пиарщик, но мы от нее отказались. Если мы говорим о стратегических маркетинговых моментах, этим занимаемся мы. А, чтобы, например, провести обзвон гостей, разослать смс-рассылку, сделать тейбл-тенты, у каждой точки есть ежемесячный бюджет, который она имеет право использовать без согласования с нами.
-Есть какой-то склад или фабрика-кухня?
-У нас в ресторане делаются заготовки для объекта на фудкорте, потому что на 40 квадратах мы физически не можем разместить заготовщика. Но в других торговых центрах это будет возможно. То есть, в принципе, склад там не нужен.
-Что ты планируешь делать дальше?
-Я считаю, что нам надо развиваться в направлении общепита. Сейчас нас приглашает «Европейский» в Москве, «Атриум», «Метрополис», мы ведем переговоры с «Авиапарком», с «Океанией». В общем, у нас сейчас есть 23 предложения по входу от торговых центров Москвы. Мы упаковали франшизу и создали отдел франчайзинга. Наша цель в 2019 году расшириться именно в Москве, потому что торговые центры хотят нас видеть. Они очень хорошо двигаются по аренде. Если мы говорим: «Нас не устраивает ваша цена», они отвечают: «Хорошо, нам нужны морепродукты, мы уступим». И дают нам хорошую аренду. -У франчайзи какая основная проблема? Они не знают, где им открываться. Они говорят «я пойду искать себе помещение» и пропадают на этом. А у нас логика другая, мы сначала помещения нашли, а потом стали искать франчайзи. А чтобы стремительно зайти в Москву, мы ищем инвесторов, которые вложатся и будут собственниками подобных проектов.
-Есть уже какие-то конкретные планы?
-Мы в апреле хотим открыть 2 объекта, сейчас ведем диалог с несколькими франчайзи и инвесторами. С одним торговым центром уже подписали соглашение о намерениях.
-Как торговые центры узнают о вашем формате?
-Когда мы открылись в МЕГЕ в Казани, нам сказали, что будут рады видеть нас во всех МЕГАХ России. Остальные торговые центры, во-первых, тоже изучают рынок, а во-вторых, мы сами инициируем общение с ними. Мы составили список из 102 торговых центров Москвы и разослали им предложения. Большая часть уже ответила нам, 20 с лишним ТЦ дали места. Из них в 8-10 можно смело заходить. И эта цифра все время двигается, потому что ведется ежедневная работа.
-А настроение у потенциальных франчайзи какое?
-Рестораторы, с которыми я общаюсь, говорят, что морепродукты сейчас в тренде. И многие хотят попробовать несмотря на то, что до этого всю жизнь занимались мясом или чем-то еще. А здесь уже есть готовое решение, когда ты можешь не париться: описаны все процессы, франчайзинговый пакет. Ты можешь франшизу купить или выступить в качестве инвестора.
-Почему вы именно с рестораторами общаетесь на тему франчайзинга?
-Ресторатор понимает основную бизнес-модель, ему легче принять решение. Мы общаемся и с другими инвесторами: кто-то в недвижимость вкладывается, кто-то занимается производством. Для них общепит — это не профиль, но им хотелось бы не в одну корзину яйца складывать, поэтому они рассматривают наш проект. И все же, им тяжело понять, что фудкост может составлять 33-35%. Все, кто привык работать на других рынках, считают, что это слишком низкая себестоимость.
-Вы делаете ставку на развитие фудкортного проекта?
-Да.
-Почему именно такой формат?
-Сумма инвестиций в магазин или ресторан колеблется от 5 до 10 миллионов, а если это фудкорт, то хватит 2-5 миллионов. Потому что мы рассматриваем небольшие помещения в районе 40 квадратов, где не нужно вкладывать много денег в оборудование, отделку, и так далее. Причем, большая часть из этих 2-5 миллионов — это платежи по аренде.
-Вот ты говоришь про франшизу, масштабирование. А в чем ядро вашей бизнес-модели?
-Я не могу сказать, что мы какие-то уникальные. Наша бизнес-модель понятна: это обычный фудкорт, обычный ресторан. Ее может сделать кто угодно, но смысл работы с нами заключается в том, что мы этот путь уже прошли, и вложили более 30 миллионов рублей в этот бизнес. Мы набили много шишек. И суть франчайзинга заключается в том, что ты можешь не допускать этих ошибок.
-Расскажи пару интересных грабель, на которые вы наступили.
-Первое — это отсутствие нормального учета. Невозможно вести бизнес, не опираясь на цифры. Мы очень многое потеряли из-за того, что в первый год работы наш учет был на низком уровне. Второе встречается, наверное, у всех. Это выбор локации. Мы открывали ресторан, который пришлось закрыть, потому что он не пошел. То же самое было с магазинами. Мы из этого извлекли важные уроки: нашим основным клиентом является человек с закрытыми базовыми потребностями. У него решен вопрос с ипотекой, машиной и продуктами в холодильнике.
-Средний класс, грубо говоря?
-Да. Мы пытались открываться в проходимых торговых центрах, но со средним и низким чеком и аудиторией ниже среднего. Там были очень плохие продажи — 20-30 тысяч рублей в день. Рентабельность такого проекта составляла менее 10%, любое дуновение ветерка превращало его либо в нулевую точку, либо в нерентабельную. Потому что в такие торговые центры идут люди, у которых в холодильнике нет мяса и молока, и еще кредит, который нужно оплатить. Им вообще не до морепродуктов. И мы поняли, что рыбу народ начинает покупать, когда у него решен вопрос с продуктами, жильем, машиной и кредитами.
-Тогда здоровое питание начинается…
-Да. В пирамиде Маслоу наша аудитория находится на более высоком уровне. Мы пытались в той точке продавать рыбу практически по себестоимости. Например, дорадо с наценкой в 45% у нас стоит 270 рублей, а мы пытались продавать по 170 и даже по 150. В количественном выражении никакого притока не произошло. То есть, эластичность спроса от цены вообще никак не зависит. И мы поняли, что надо открываться там, где ходят люди, у которых все базовые потребности удовлетворены.
-Это другие торговые центры, получается?
-Да. Мы не говорим, что это МОЛы на Рублевке. У нас доступный продукт, мы считаем, что дорадо не имеет право стоить 800 рублей. Мы продаем ее по 390, хотя часто в ресторанах она стоит 790-900 рублей.
-Это целая рыба?
-Да. Мы можем позволить себе такие цены, потому что у нас есть магазин, который генерит большой товарооборот. Поставщики, чтобы с нами работать, делают очень хорошие скидки.
-А в магазине вы не жарите морепродукты?
-Представь, что ты заходишь в магазин в классной куртке или пальто, классных ботинках, а тут рыбу жарят, это все пахнет. Короче, нет. И вообще, срок нахождения гостя в магазине составляет максимум 12-15 минут. Он просто не будет ждать. Мы пробовали, но гости говорят, что у них нет времени, и они потом лучше придут к нам в ресторан или закажут доставку.
-У вас доставка из магазина или из кафе?
-Есть и кафе, есть и магазин.
-Это отдельные услуги, получается?
-Ну да, разные продукты заказывают. Если у гостя есть желание приготовить рыбу самому, он звонит или из интернета заказывает. А если он хочет поесть, он, конечно, в ресторан придет.
-Тяжело выдерживать конкуренцию на фудкорте?
-Мы стараемся делать все максимально дешево, работаем над снижением фудкоста. У нас еще есть куда двигаться, чтобы конкурировать с другими фудоператорами. Наша задача сделать так, чтобы средний чек был хотя бы рядом с McDonalds или KFC. У людей бургеры ассоциируются с McDonald's, курица — с KFC, а мы хотим сделать, чтобы рыба ассоциировалась с Chef Lobster.
-Первые объекты вы с партнером на свои деньги открывали?
-Мы все объекты открывали на свои.
-Вы уже давно работаете вместе?
-Девятый год.
-Как у вас совместная работа складывается? Это большая проблема для многих.
-Мы надеемся, что все будет нормально. У нас есть несколько принципов, которых мы придерживаемся.
-Какие это принципы?
-Первый — это два «да». Если оба партнера говорят «да», значит, решение принято. Если нет — обсуждаем дальше.
-То есть, вы равны, и нет того, кто может последнее слово сказать?
-Да. Второй принцип: если кто-то из партнеров в операционной деятельности принял решение, которое не принесло желаемых результатов, то мы друг друга никогда не упрекаем. Мы исходим из принципа, что в тот момент человек руководствовался какими-то параметрами, которые ему подсказали, что так будет правильно.
-Разве эти правила не противоречат друг другу?
-Нет, во втором случае я говорю про операционную деятельность. Если человек посчитал, что он может решить вопрос без согласования с партнером, значит, это было правильно. То есть, если он самостоятельно решил, что нужно красить стены в зеленый, то это было правильным решением. А если он пришел ко мне посоветоваться, и я считаю, что нужно в красный красить, тогда вступает в силу правило двух «да».
-Вы друзья не только на работе?
-Так сложилось, что только на работе. Мы редко вместе отдыхаем, куда-то выезжаем семьями. Саша профессиональный волейболист, а я только в тренажерку хожу. Он любит рыбачить, а я не люблю.
-То есть, ваши общие интересы — это совместный проект?
-Да. Возможно, это и является третьим правилом для крепкого бизнес-союза.
Материалы предоставлены компанией ЛЕММА