«В общепите сама по себе идея практически ничего не стоит»

Совладелец ресторанного холдинга Welcome Group из Ижевска Максим Коновалов рассказал об эффективной структуре управления, ценности идей в ресторанном бизнесе, а также о творческом и математическом балансе предпринимателя.

Евгений Лебедев: Расскажи, как началась твоя ресторанная история.

Максим Коновалов: Все вышло случайно. Я не потомственный ресторатор, более того, даже не повар. Наш основной вид деятельности — это дистрибьюторская компания.

-Продукты FMCG?

-Да. Все мелкие товары в магазинах на территории Удмуртии, в основном, наши. Но проблема этого бизнеса заключается в том, что ты находишься далеко от конечного потребителя. Мне всегда хотелось иметь возможность быстрой обратной связи: ты придумал — клиент попробовал и высказал свое мнение. Затем у нас в компании появился человек, который загорелся идеей открыть кофейню. И помещение появилось.

-Это в каком году было?

-В 2002-м. В этом году нам будет 17 лет, и если на первом этапе все очень медленно развивалось, мы как бы «прощупывали», что это такое, то сейчас я себя искренне ощущаю частью ресторанной индустрии.

-Ты был генеральным директором дистрибьюторской компании?

-Да. У меня есть партнер, с которым мы с вуза знакомы. Он продолжает управлять дистрибьюторской компанией, а я последние лет пятнадцать управляю общепитом. Был период, когда мне казалось, что я могу отойти в сторону от дел. У меня работал управляющий всем холдингом. Была такая попытка — с меня идеи, а с него реализация, контроль и все остальное. Но, благодаря многочисленным попыткам продать или подарить мне какую-либо идею, я понял, что в общепите сама по себе идея практически ничего не стоит. Главное — это компетенции по реализации. Тем более, большинство идей, которые мне предлагали, были уровня «я съездил в Москву и увидел там то-то, почему ты не делаешь так». Многие не понимают, что это вопрос аудитории, ценника, логистики, масштаба, в конце концов.

-Отойти от дел не получилось?

-Не получилось. В первую очередь, из-за личностного взгляда. У нас уже работает почти 40 заведений, и существует потребность в персоне, которая олицетворяет собой холдинг. Логично, что это должен быть кто-то из собственников, а не управляющий. Люди хотят общаться с владельцем, иметь хотя бы гипотетическую возможность высказать все напрямую. Тем более, что возможностей для этого сейчас масса: соцсети, электронная почта — это во-первых. Во-вторых, есть операционное управление, а есть стратегическое. Последние пять лет я учился делегировать полномочия. Сейчас я управляю бизнесом, но в текучку не лезу. Для этого есть два директора: сетевого формата и единичных ресторанов.

-А где эта грань между операционным и стратегическим управлением?

-Она очень тонкая. Я не могу сказать, что научился эту линию четко проводить.

-Расскажи о структуре холдинга.

-У нас есть управляющая компания. Я считаю, что это мастхэв для ресторанного бизнеса, в котором больше пяти заведений. Есть два директора форматов: сетевой отвечает за заведения, работающие под одним брендом, и мультиформат — за отдельные заведения. Получается два таких «департамента». Директора форматов занимаются развитием, стройками, открытием новых заведений. В этом заключается небольшая проблема, потому что в крупной структуре необходим человек, который бы занимался только открытиями новых заведений. В целом управляющая компания состоит из десяти начальников отделов, двух директоров форматов и руководителя — меня.

-Управляющая компания поддерживает бизнес?

-Да, в нее входят финансовый директор, IT-директор, HR-директор, маркетолог, стройка и эксплуатация, безопасность, закупки, стандарты. У нас, кстати, отдельный блок посвящен проработке стандартов. При этом у управляющей компании две параллельные функции: управляющая и сервисная.

Тут есть один хитрый момент: у нас был период, когда компания практически на 100% именно управляла, но это напрочь отодвигало директоров и превращало их в простых исполнителей. Они ждали указаний и пытались их выполнить, но в итоге на местах все начинало подбуксовывать. Был период, когда мы наоборот управляющую сильно отодвинули. Тогда директора взвопили, сказали: «Господи, что ж я один на все проблемы!». Сейчас выработался баланс управляющих и сервисных функций. Например, финансы — это исключительно управляющая компания. Там практически нет никаких сервисных функций. В HR — где-то пополам.

-Директора форматов расставляют финансовые приоритеты?

-Все заявки идут через управляющую компанию и, соответственно, директор может пометить какой-то платеж как очень важный. Но по умолчанию, если это стандартный платеж, то финслужба будет принимать решение самостоятельно. Это тоже такой живой механизм.

-А задача директоров форматов?

-У них система мотивации выставлена на прибыль.

-На PNL-прибыль?

-Мы называем ее «скорректированная прибыль». Оттуда вычитается, например, то, что связано с налогами, потому что не они решают, какую систему налогообложения принимать. Мы вычитаем из прибыли амортизацию, потому что решение об инвестициях тоже принимают не они. Тем самым, я считаю, они мотивированы на то, чтобы эту прибыль увеличивать.

-По факту вы из них делаете таких коммерсантов-лайт?

-Это прямо в точку. Но тут стоит немного разделить. В сетевых проектах немножко другая ситуация. Там больше исполнительности. В мультиформатных, «штучных» заведениях мы называем это концепцией «внутренний предприниматель». Это предприниматель в таком «тренажере». Понятно, что это не чистой воды бизнес, потому что прямого предпринимательского риска у директоров нет — они получают зарплату, а не чистую прибыль. Самое максимальное, что может быть — тебя уволят.

Этим должны заниматься довольно специфичные люди. Найти их непросто. Если на шкале есть чистый исполнитель, то есть и чистый предприниматель. Чистый предприниматель нам не нужен — он уйдет. И чистый исполнитель не нужен. Необходимо найти людей, которые обладают предпринимательскими навыками, но не готовы сильно рисковать, чтобы самим заниматься бизнесом. Одна из функций директоров форматов — воспитывать в людях некую предпринимательскую искру.

-А могут директора, по концепции внутреннего предпринимательства, скажем, заработать 300 тысяч?

-Есть некая пропагандистская штука в том, что верхней границы нет. По факту, конечно, предел всегда есть, он определяется прибылью. Система мотивации там достаточно прозрачна. Есть окладная часть, которая поддерживает внутреннего исполнителя, и есть бонусная часть, которая поддерживает внутреннего предпринимателя. Но, помимо прибыли, она из пяти составляющих складывается. В частности, это текучка персонала.

-Это «зашито» в систему мотивации?

-Формально, если текучка низкая, это в любом случае влияет на прибыль. Тем не менее, мы решили это сделать одной из составляющих мотивации. Последний год мы очень активно занимаемся этой темой и выяснили, что на рынке, не только в Ижевске, а в России, мало кто контролирует текучку персонала. Наш HR-директор на крупных конференциях интересовалась у представителей известных компаний, как они измеряют текучку. Ответ — «да никак». Однако, на какой-то конференции я услышал, что в одной крупной российской сети кофеен текучка среди рядового персонала — 3% в год.

-Это же невозможно!

-Они говорили об этом как о факте, и для меня это стало неким ориентиром. Когда мы начинали измерять текучку у нас, она была на уровне 130%. Мы ужаснулись — в среднем человек работал 7 месяцев. Сейчас у нас текучка персонала порядка 65%, то есть, в среднем человек работает полтора года.

-Это уже прошедшие стажировку?

-Текучку мы начинаем измерять с момента, когда человек становится нашим сотрудником. После прохождения стажировки. У нас есть испытательный срок в три месяца, в течение которого работнику необходимо обязательно пройти тренинги. Если он этого не сделал, то мы его отстраняем от работы. Максимум — даем еще один месяц на прохождение тренингов. Я считаю, что за это время пройти пять тренингов — это выполнимая задача. Помимо этого, мы активно развиваем тему хот-лайнов.

-Что это такое?

-Обратная связь, наша оценка. Последний год мы увеличиваем количество каналов обратной связи. Из последних приобретений — тестируем разработку одной белорусской компании. Она заключается в том, что 27 площадок в интернете «тянут» отзывы. Google maps были для нас открытием, мы обнаружили на нашей относительно новой точке 500 отзывов. Половина, конечно, просто звездочки, но порой и содержательные комментарии, а там, где одна звездочка, то и отборный мат. Всего 27 площадок: это и Google maps, и Yandex, и карты-навигаторы, и множество других сайтов. Люди пишут отзывы, мы их собираем. Помимо этого, конечно, используем e-mail, смс, все мессенджеры и простые бумажные книги отзывов. На ежемесячной основе делаем оценку. Если отрицательных отзывов у директора много, то зарплата начинает уменьшаться. Но прибыль — это главная составляющая часть бонусной зарплаты.

-А может директор заработать 300 тысяч? Я знаю успешных предпринимателей в регионах, но верхний предел, на который они вышли — это 100 тысяч рублей.

-В каждом регионе, конечно, свой уровень доходов — это тоже надо понимать. И достигнуть той суммы, о которой ты говоришь, наверное, невозможно. Тем более, если мы говорим о среднегодовой зарплате. Понятно, что, так как есть зависимость от прибыли, то в новогодние праздники можно заработать гораздо больше, чем летом. Но уровень дохода очень конкурентоспособен, если сравнивать схожие должности. Мы ориентируемся по информационному срезу в городе. По директорам у меня текучки практически нет.

-У директоров форматов такая же система?

-Абсолютно. Единственное отличие — их зарплата зависит только от прибыли. Я считаю, что они достаточно профессиональны, чтобы понимать, что текучка — это прибыль. Также мы квартальный бонус им считаем, это позволяет нивелировать последствия, если что-то выбивается.

-У вас сейчас 40 точек. Когда сделаете миллиард выручки?

-Тут надо учитывать, что 5 точек добавились буквально неделю назад. Мы купили успешную сеть кофеен у нас в городе. Ее владелец решил сконцентрироваться на франшизных заведениях. Он — франчайзи KFC в Ижевске и близлежащих регионах. Так что 40 заведений у нас появилось только неделю назад. Учитывая, что у нас финансовый год с сентября по август, в этом финансовом году мы за миллиард выйдем точно. С точки зрения объемов мы провинциальный город — 650 тысяч населения. Это не Москва. Я прекрасно понимаю, что есть рестораны в Москве или в Питере, которые в одиночку делают оборот как 10 моих.

Я себе периодически задаю вопрос: «Что меня мотивирует?». Это не выручка и не количество ресторанов. Меня давно уже мотивирует то, что я называю сложностью системы. С этой точки зрения сорока разными ресторанами управлять гораздо сложнее, чем тремя однотипными.

-Прибыль тоже меняет сложность. Чем больше выручки тем, несомненно, сложнее управлять.

-Учет — это тоже моя фишка. Я считаю, что без учета вообще ведение бизнеса невозможно. И чем сложнее, тем интересней. Сейчас у нас идет стройка ресторана в Перми. Туда уехал один из лучших территориальных управляющих. Для меня это новый вызов, потому что ресторан будет находиться в 300 км от меня. Я, конечно, успокаиваю себя мыслью, что даже эти 40 точек в городе тоже находятся не близко.

Перед новым годом я где-то у коллег видел, что на новый год директор переодевался в Деда Мороза и ехал поздравлял своих сотрудников в ресторанах. Я подумал, что клевая идея, но составил маршрут и понял, что на каждый ресторан мне нужно будет 20 минут, без учета дороги. Тогда было 33 ресторана — это 11 часов. Дедушка Мороз такого не выдержит, а поехать в один и не поехать в другие — нехорошо. Этой мыслью я себя успокаиваю, хотя де-факто все рестораны, которые у нас есть, управляются дистанционно. Есть рестораны, в которых физически я не появлялся очень давно. Поэтому управлять заведением в Перми будет не сложнее, чем сейчас. Тем не менее, задача очень интересная — другой город, другой рынок, дистанционность.

-А какова концепция?

-Это сетевая концепция. Мы решили туда выходить с бургерной. Причем, переговоры по второй точке уже в активной фазе. Это наша стратегия: мы не работаем с франшизами. Не очень представляю, как открывать ресторан, который находится в 1000 км от меня.

-Ты ведь хотел открыть в Тбилиси.

-В июле я там открыл бар, который чудесно работает. Но это, скажем так, мой личный проект. Формально он к холдингу не имеет отношения. Там было три крутых бармена, один из них коренной тбилисец. Я выступил инвестором этого проекта и, соответственно, после возврата инвестиций мы четверо становимся равноправными собственниками.

-Есть планы по тиражированию?

-Тиражирование вряд ли, но открытие бара в Тбилиси дает нам новые возможности. Уже предлагают купить там рестораны, начинают слать инвестпланы, финпланы. Я сам на этот рынок смотрю — это интересно. На 3,5 миллиона населения в прошлом году туда приехало 8 миллионов туристов. Поэтому рынок в Тбилиси очень интересный. Есть какие-то сложности, связанные с местным менталитетом, с поставщиками, с системами автоматизации, но потихоньку мы отработали полгода. Бар прибылен, инвестиции уже возвращаются. Но это особая ситуация, потому что нашлись люди, которые взяли на себя управление.

-Как выглядит цепочка управления в холдинге?

-Цепочка: я, директор формата, для сетевых форматов появляется структура территориального управляющего, дальше управляющие точками. Таким образом, у одного территориала сейчас получается 8-9 точек. У директора сетевого формата человек 10 подчиненных. У директора мультиформата — 16. На ближайшей внутренней стратсессии, будем думать, что делать, потому что 16 человек — это не просто.

-Как обстоят дела с управленцами?

-Воспроизводство управленцев — это проблема. Мы всегда были заточены на воспроизводство рядовых работников. У нас очень мощная система обучения официантов, барменов, поваров. Мы используем Welcome University, обязательные и факультативные системы обучения. Сейчас сервис Google тестируем, чтобы все это технологически упаковать. С управляющими сложнее, потому что этот бурный рост требует людей. Мы недавно с HR-директором обсуждали вопрос воспроизведения управленцев.

-Создание какого-то института…

-Да. Директоров заведений относительно немного, и текучка у них небольшая. Процесс обучения становится индивидуальным. У меня сейчас порядка 25 сетевых управляющих. Их надо учить учету и предпринимательским скилсам, которые существуют. Еще система образования у нас в стране такова, что не учат, по сути. Есть заведения, которые формально готовят специалистов общепита, но они сами по себе, а мы сами по себе. В итоге директорами работают ребята, которые закончили вузы МЧС, стоматологию, теплотехнику — вообще, что попало. У меня один из директоров сетевых форматов — бывший бухгалтер.

-Это редкий путь.

-Я хочу доехать до Красноярска и взглянуть на то, как один крупный холдинг запустил на базе местного вуза обучение управленцев для себя. Они получили лицензию и дают людям высшее образование. Я понимаю, что деньги зарабатывает, в основном, среднее звено. Моя главная цель сейчас — создавать специалистов с крутыми навыками в учете, в персонале, в маркетинге. Это тяжелая задача, но она очень интересна, потому что мы купили эту сетку из пяти заведений.

-Теперь ее надо интегрировать?

-Да. У нас уже был опыт, мы покупали в свое время сеть из 11 заведений и интегрировали их довольно успешно. Сейчас пять заведений. Там пять управляющих, а они совершенно другие. Там была немножко странная система управления. Я недавно захожу в наш учебный класс — сидят эти управляющие с шеф-поварами и учатся банально делать заявки на продукцию. У нас все это автоматизировано.

-Над новой сеткой опытный территориал?

-Да. Мы взяли существующего территориала и передвинули, а на его место взяли нового. Сейчас их обучают. Им очень тяжело, но если они выдержат, то станут суперпрофи. Предприниматель — это уникальный человек, у которого творческое начало и математическое находятся в балансе. Исключительно творческий человек прогорает, а с математическим складом ума бизнес не открывает из-за рисков. В итоге получается, мы их с одной стороны учим творчеству, а с другой — математике. Много раз наблюдал ситуацию, когда сидишь с менеджером, перед ним цифры. Он вроде и анализ-то правильно делает, но потом доходит до этапа, когда нужно решение принять, и не понимает, что делать. Если наоборот с математикой плохо, то человек табличку открыл, и у него пар из ушей. Вот с таким приходится работать, потому что мы ограничены рынком довольно жестко. Поэтому нужно предварительное обучение, кадровый резерв.

-Как расшит регулярный менеджмент? Твои собрания происходят только с директорами форматов или с теми, кто ниже?

-В свое время это была болезненная тема. В какой-то момент я себе сказал, что на уровень ниже не опускаюсь. У меня, конечно, есть встречи с директорами в случае запуска каких-то проектов. Предположим, сейчас мы собрались реконструировать один из наших ресторанов. Ему уже 10 лет. Его надо реконструировать. В принципе обсуждение этого проекта я веду в формате: директор ресторана, директор формата и я. Операционку я с директорами не обсуждаю принципиально. Могу выйти напрямую на директора в случае чрезвычайной ситуации. Либо это хотлайн, либо технические какие-то проблемы, если что-то угрожает репутации холдинга либо моей репутации, потому что я и холдинг очень сложно разделить.

Молодые управляющие пытаются выйти напрямую на меня, но на меня как залезешь, так и слезешь. Я спокойно объясняю, что у него есть свой руководитель, вопрос надо решить с ним. Был период у нас такого легкого хаоса с этим связанный. Девушка работала у нас. Она ушла, к сожалению, и когда мы с ней расходились, я спросил, что не так. Она мне сказала — твое неумение отпустить ситуацию.

-То есть пытаешься вникнуть во все сам?

-Эти слова мне как холодный душ были, потому что я осознал очень простую логику: хочешь всем управлять — управляй. Но тогда все, кого ты непосильным трудом превращал в предпринимателей, отойдут в сторонку, ты останешься с миллионом каких-то проблем. Тут у меня еще личная мотивация. Я люблю путешествовать. Мне в принципе один-два раза в месяц на 4-5 дней надо куда-нибудь уехать мозги прочистить. Я не умею отключаться от работы, но мне уже давно никто не звонит, у нас нет никакого чата корпоративного, в котором я состою, я не лезу каждое утро смотреть выручку. В этом плане я очень спокойный оптимистичный руководитель. Но отключаться от работы я, конечно, тоже не могу. Иногда я могу взять, допустим, проанализировать какие-то цифры сам. Хотя большая часть моей деятельности сейчас — это проектное управление. У нас куча открытий, изменений, система обучения для среднего звена. Это не требует какой-то каждодневной вовлеченности.

-А есть регулярное расписание какое-то?

-Нет, я с жестким расписанием не выдержу. Я не хочу. У меня есть периодичность встреч с директорами форматов — два раза в месяц. Раз в 2 недели встреча с HR-директором, раз в 2 недели с директором по производству.

-Это Skype?

-Нет. Это живые встречи. Я по Skype не умею встречаться. У меня был опыт общения с консультантами из Питера, но отсутствие возможности к горлу руки протянуть очень меня смущает. Мы понимаем, что у нас на этой неделе встреча, выискиваем какое-нибудь удобное время, на встрече мы договариваемся о следующей. Общих планерок практически нет тоже.

-Они, наверное, есть на уровне ниже?

-Несомненно, есть, но я не знаю, как у них это организовано. У меня светлый мозг, и зачем его засорять вещами, которые, в принципе, мне не нужны. Я не знаю, с какой периодичностью директора форматов встречаются со своими территориалами. Я вижу результаты, и они меня радуют. Есть еще способ управления по проблемам: когда возникает какая-то проблема, мы можем навалиться и решить. 15 января прошла сделка по переходу этих 5 точек в наше управление. А стоимость посчитали по прибыли за последние три года. Но учет у них был не очень. Мы его, по сути, пересобирали заново.

Это старая тема. Потому что периодически приходят, говорят, купи ресторан. Я говорю, сначала определимся. Если ты продаешь недвижку, то давай ее оценивать как недвижку, а если продаешь бизнес, то неси все данные. Человек приносит и говорит: «у меня убытки, но я вложил в этот ресторан 27 миллионов». Но если бизнес убыточный, то это ты мне должен доплатить потому, что я тебя лишаю проблемы.

Еще одна беда — люди до сих пор не разделяют, что такое доход и что такое выручка от прибыли.

-Даже на этом уровне? Я думал, ты сейчас имеешь в виду кэш-фло и начисления…

-Ты слишком глубоко копаешь. Сейчас весь инфобизнес, который обучает молодых предпринимателей, нацелен на быстрое достижение очень простых показателей. Прибыль - это очень сложная штука. Ее же надо считать, выстраивать какие-то принципы учета. Амортизация – это вообще слово ругательное для многих. Много знаю ситуаций, когда люди говорят «у меня доход, у меня доход». Только потом денег нет. Следующий этап — ликвидность. Но я думаю, что, знаешь, есть в Америке такая сеть «Сейшен энрэй». Одна из сторон их деятельности — это финансовое образование рестораторов. Они недавно сделали восьмое издание книги «Стандарты учета». Я ее купил, мы нашли переводчика и будем пытаться на ее основе создавать обучающий материал, в том числе для наших ребят. Потому что в нашем холдинге, допустим, словом «фудкост» уже никого не удивишь. Вообще лейборкост мы контролируем, ренткост. Но если говорить о рынке в целом, то очень тяжело все.

-Сколько процентов выручки идет на управляющую компанию?

Мы очень давно этот показатель меряем. Начинали мы с 7-8%. Сейчас мы дошли до показателя 4,7%. Мой ориентир — 4%.

-Меньше 4% я ни у кого я не видел.

-Я когда думал для себя над неким ориентиром, я взял франшизный бизнес. Во франшизах никто не занимается финансовым учетом. Тем не менее как некая идеология… У меня есть знакомый, он владеет крупной сетью пекарен «Хлебница». На этот год у них план 1000 точек. Сейчас что-то около 700 по всей стране. Он управляет всеми предприятиями как франшизными. Он находит в городах людей, которые имеют небольшую долю в бизнесе, тем самым включая в себе внутреннего предпринимателя, а дальше уже идет как франшизное предприятие.

-Как рождаются концепции в вашем холдинге?

-Четкого ответа нет, но все идет от меня — это факт. Собственно, это одна из моих главных функций. Перед новым годом мы открыли грузинский ресторан, в ближайшее время открываем большую чайхану. Мы провели легкую стратсессию для мультиформата. У меня была идея из пяти ресторанов, мы обсуждали с коллегами, что пойдет в городе. Давайте оценим. Совместными усилиями выбрали вот эти две. Откуда идеи? Не буду кокетничать и говорить, что я не смотрю за тем, что в Москве происходит. Я вижу, что там открывается-закрывается. Но для меня Москва — это не ориентир для подражания. Потому что тащить из Москвы — это то же самое как «Братья Караваевы». Москва – это кардинально отличающийся рынок. Я смотрю на крупные холдинги в крупных городах. Если у них получилось, то и у нас пойдет. Это раз. Второе — это когда у тебя 40 заведений как-то легче понимать, чего не хватает в городе. Недавно мы осознали, что во всех крупных городах идет тема среднеазиатской кухни — чайханы.

-С кальянами?

-Куда без них? Но зато без роллов, без суши. К нам шеф-повар уже приехал из Ташкента. В общем, все так аутентично. Удивительно, но буквально год назад мы об этом говорили, а в конце февраля — начале марта откроемся. Поэтому иногда это в принципе, знаешь некое чувство. Мы года два с половиной назад открыли кафе «Ялта». Там главное блюдо - это чебуреки, но на самом деле там полное меню. Такая, знаешь, хитрая концепция. То есть мы говорим: «два чебурека 150 рублей» — это очень доступно. Человек приходит, а там полное меню: салаты, супы, горячее, все что угодно. Средний человек автоматом тихонько поднимается до 800 рублей.

-Как IKEA…

-Мне очень нравится сравнение, потому что мы его использовали при разработке концепции. Еще это тема ностальгии, но при этом я не хочу уходить в какие-то там идеологические форматы типа там пионеры, СССР и так далее. Но вот эту легкую ностальгию мы оседлали.

Иногда мы смотрим, анализируем аудиторию. У нас есть в холдинге клуб один, аудитория 18-25.

-А сколько процентов рынка в Ижевске вы занимаете?

-Мы для интереса у местного Росстата берем статистику. По 2017 году, я думаю, мы занимаем процентов 15. Около 13-ти миллиардов было, насколько я помню. Но туда входит в том числе и корпоративное питание, и школьное питание, и ведомственное. Мы когда вот эту сеть купили, мне говорили, что я монополист. Но рынок общественного питания — это такая штука, что таки ты можешь стать, только если откроешь кафе на подводной лодке. В общепите сила закупа у меня, конечно, есть, но я не могу ее переложить на цену, потому что в конечном итоге у меня зарплата, аренда, управляющая компания. Плюс, мы крупная компания, поэтому гораздо более законопослушны нежели единичные точки. Я не могу перенести свою силу на цены. А есть еще другая сторона медали. Недавно у нас тут случилось ЧП. В одном из заведений человеку на голову упала картина.

-Он остался жив?

-Жив и даже не помутился сознанием. Но менеджер на смене не смогла решить вопрос и его просто понесло. Сначала написал гигантский пост у себя в инстаграме, в фейсбуке, он написал огромный отзыв в трипэдвайзере. Человек в итоге пишет, что ему было плохо в одном заведении, значит не ходите во все заведения Welcome Group.

-Почему финансовый год сдвинут?

-Когда финансовый год с января по декабрь — это означает, что планированием ты должен заниматься сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь. В общепите — это время сенокоса. Мы сдвинули финансовый год на сентябрь и планированием занимаемся май, июнь, июль, август. Летом в Ижевске это не сенокос.

-Какой рост, как сейчас говорят, like for like с этого года к прошлому?

-Рост есть. Но надо его тоже разделять. У разных форматов по-разному. Есть форматы, которые выросли процентов на 20. Вся компания около 12%. Если брать с учетом новых открывшихся заведений, то там процентов 30 прирост. Чем еще мне самому нравится формат именно холдинга, так это тем, что одна концепция что-то привстала. Не растет. Другая прет. Потом проходит какое-то время, и они меняются местами. В этом плане с ликвидностью легче. Я знаю ситуации, когда люди просто просчитали инвестиции, довольно четко, на открытие, но забыли добавить складские запасы и некий запас денег на первые три месяца. Денег не хватило и дальше понеслось как такой снежный ком. Ресторан закрылся, потому что источников уже не было дополнительных по деньгам.

-При таком большом холдинге групповая прибыль даже 15% не очень возможна?

-Рентабельность, если смотреть не по чистой прибыли, а по кэш фло, то где-то порядка 14% сейчас.

-Понравилась ли стажировка у Зельмана и что вы оттуда почерпнули?

-Он философ конечно — это факт. Первый день был очень сложным, потому что там у нас была в группе девушка, которая после первого дня сказала: «У меня ворует персонал, что с этим делать?». «Ты получишь ответ на свой вопрос», — получила она ответ. И так продолжалось несколько дней.

В общем, она получила ответ на свой вопрос. Ответ, на самом деле, оказался странным. Он, по сути, звучал так: «персонал свой люби, и он у тебя не будет воровать». Второе: «считай, что любое воровство персонала – это твоя проблема. Это ты так сделал, что у тебя воруют. Плохой учет, плохая мотивация, не тех людей подобрал».

Мне очень понравилось. Меня это сильно замотивировало, поддержало. Миша там рассказывал, как он свои заведения строил, с какой легкостью делаются сложные вещи, когда ты это понимаешь, у самого силы появляются.

-Я недавно брал интервью. Мне понравилась фраза о том, что первый шаг в рестораторство в России — когда человек подписывается на инстаграм Новикова.

-Я подписан на него. Но я не фанат его бизнеса, его концепций. Потому что они, на мой взгляд, скучные. Они коммерционализированные, я бы сказал. Если коммерчески в заведениях Новикова будет выгодно продавать кальян, то они обязательно будут продавать, если коммерчески будет выгодно в русской кухне суши поставить, они появятся там. Но я фанат его как человека. Потому что невероятное уважение вызывает тот факт, что человек управляет таким гигантским бизнесом. Понятно, что у него гораздо сложнее система взаимоотношений с инвесторами и так далее, но это безумное уважение вызывает.

-Вы без инвесторов же работаете?

-Мы все сами. Более того — у нас даже кредитов нет. Несколько лет назад, когда кризис случился, мы приняли для себя решение, что кредитов не будет. Работаем исключительно на свои. Вот поэтому к Новикову, наверное, так отношусь, но он, конечно, человек, который, какое-то время олицетворял и, может быть, до сих пор олицетворяет ресторанный рынок России. Вот поэтому, наверное, и создал такую гигантскую волну подражателей.

Материалы предоставлены компанией ЛЕММА