Компании бывают двух типов: Быстрые и Мертвые! Рост компании, выраженный в любых показателях: в выручке, продажах, доли рынка или OIBDA – будет всегда важным. Стагнация показателей – это не стабильность, это начало конца.
Постараюсь раскрыть свой взгляд на проблематику роста компаний. Я 18 лет руководил компаниями в ритейле, телекоме и логистике и сейчас мой опыт помогает моим b2b клиентам расти быстрее.
1. В компаниях правит поверхностный подход к проблематике.
Британский физик Джон Бернал говорил: гораздо труднее увидеть проблему, чем найти её решение. Для первого требуется воображение, а для второго только умение.
Вроде бы все просто: падают продажи, увеличим мотивацию продавцам, добавим бюджета в маркетинг, проведем акцию для клиентов – все равно не летит? Ну тогда команду продажников поменяем, эти видно совсем разленились…
Но для того, чтобы найти источник проблемы стоит покопаться глубже.
Не останавливайтесь на простых и вроде лежащих на поверхности решениях, копайте глубже: уровень сервиса, проведите анализ действий, пообщайтесь с персоналом и клиентами. И очень часто причины становятся ясны только при глубоком погружении в бизнес-процессы и причины поведения сотрудников.
2. Анализ подменяется поиском «стрелочника»
Как часто на планерках и совещаниях анализ завершается после «назначения» виновного? Очень часто, и я заметил интересную тенденцию, чем выше кабинеты, в которых происходит «разбор полетов» тем быстрее и происходит «инаугурация» ответственного за провал. Причина этого, серьезная «гонка за наградами» и токсичная корпоративная среда: не дать вырваться вперед, клановые войны, конкуренция за ресурсы. Часто компании бьются не на рынке с конкурентами – а внутри среди групп и кланов ТОП-менеджмента.
Улучшение одного параметра системы приводит к ухудшению другого параметра.
Г.С. Альтшуллер
Выход из этого работа над корпоративной культурой, подбор менеджмента, работа над эффективным взаимодействием внутри управленческих команд и конечно систематизация проектов развития.
Сбалансировать систему дело сложное – но вполне возможное. Технологии управления OKR отлично позволяют избегать проблем системной неоднородности. А для этого, воспользуйся отличным советом оратора-мотиватора Колетт Карлсон: «Прекрати многозадачность и начни многовопросность».
3. Вера в Exel
«Я пришел к убеждению, что у электронных таблиц есть врождённый вирус, которым заражены прогнозы, сделанные в бизнес-планах. Этот вирус превращает, казалось бы, здравомыслящих людей в дико оптимистичных и безумных маньяков».
Билл Салман
И эта цитата верна не только в случаях создания инвестиционных бизнес-планов. Частые спутники в корпоративной жизни: кривые планы в стиле «гладко было на бумаге, но забыли про овраги», оптимистичное распределение плановых и мотивационных планов по структурным подразделениям, любимая болезнь головных офисов «like-to-like», когда всем подразделениям поровну начисляют + 15% к прошлому периоду, не сильно задумываясь о выделенных ресурсах и ситуации на рынке.
И тут также корни лежат в привычке организации работы в компании: обещай руководству больше, дави на подчиненных сильнее. Но такие подходы приводят к частой смене управленческих команд, проектам только для PR (или «самоPRа»), разбазариванию ресурсов и проигрышу на рынке.
4. Поглощение рутиной
Не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого
Мишель де Монтень, писатель и философ
Частая болезнь организаций – клиентов. Симптомы очень характерные: вверху в ТОП -команде много баталий «из-за ничего», а на уровне среднего менеджмента «аргументированное сопротивление»: что сделали, какие ваши задачи выполнили, как освоили, какие программы расписали. А на уровне исполнителей прикладывание бумажек, «подальше от начальства» и бесконечная токсичность в курилке.
Вот и происходит – гордится нечем, общей большой цели нет, персонал остается только тот, кто с 9 до 18 только «героем» готов работать. Главной доблестью считается – «как отмазаться» от задачи правильней и быстрее. И это на всех уровнях управления.
Тоска и грусть в глазах персонала, а все, кто бодрее и увереннее из компании уже ушел.
Усердный труд ради того, до чего нам нет дела, называется стрессом!
Усердный труд ради того, что мы любим всем сердцем, называется энтузиазмом
Саймон Синек
5. Недоцели
Практические шаги, которые планирует компания, характер знаний, к которым она стремится, тип мышления, которым она пользуется, напрямую зависит от масштабности цели, сформированной в сознании сотрудников.
Джон О'Кифф
Цель нужна, невозможно без объединения усилий сотрудников сделать рывок вперед. И недостаточно просто нарисовать эту цель у себя в переговорной, эта цель должна отзываться в каждом. Это не громкие слова – это необходимый инструмент для быстрых изменений и роста.
Тут не получится заставить – страх не долгий мотиватор, как только отойдешь в сторону, сотрудник остановится. Жесткий контроль — это дорого и сложно. Необходимо найти что-то что зажжёт людей, приведет их в движение, поможет набрать темп.
Если подобные симптомы ты замечаешь и в своей компании – приходи, мы поможем разобраться и сделать рывок вперед твоему бизнесу.
Ссылка записи на консультацию: