«Хочу супер-пупер мега продукт, начинайте штормить». Разбираемся, как гроуз-хакинг помогает бизнесу расти

Подкаст «Бизнес, роботы мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

В этом выпуске говорим о гроуз-хакинге. Как он помогает бизнесу расти? Что такое NSM? Где брать команду гроуз-хакеров? На эти вопросы ведущим отвечает Денис Мартынцев — основатель компании Grow Horse, автор телеграм-канала Grow Horse и автор книги «Взлом роста».

Саша не понимает, поможет ли её бизнесу гроуз-хакинг найти точки роста, Лёша всё записывает, и уже готов пробовать новые советы у себя в суши-барах, а Илья давно пробовал методики роста и сейчас ищет новые неочевидные решения.

Этот подкаст сделан в студии «Заварили».

Саша: Денис, а можешь в двух словах рассказать, чем ты занимаешься?

Денис: Я занимаюсь консалтингом и обучением в области продуктового роста, так скажем, в основном в цифровом бизнесе. Это означает, что я помогаю компаниям выстраивать процесс, регулярные проверки гипотез, собирать то что называется «команды роста», которые как раз системно занимаются гроуз-хакингом на постоянной основе, обучаю их сотрудников тому, чтобы они всё правильно делали для того, чтобы у них правильно работали все процессы, правильно использовались все инструменты и т.д.

И также у меня есть открытые курсы, на которых любые люди, кто хочет в этом больше прокачаться, приходят, обучаются, и потом уже самостоятельно идут внедрять это в своей компании. В основном это такой инфо-бизнес здорового человека, так скажем.

Саша: А расскажи, что такое груз-хакинг для тех, кто не в курсе.

Денис: Гроуз-хакинг – это такая концепция, которая родилась в американских стартапах в Кремниевой долине, и которая продвигает следующую идею. Чем больше ты пробуешь нового, чем больше ты экспериментируешь в своём продукте и маркетинге, чем системнее и упорядоченнее ты это делаешь, тем больше у твоего бизнеса шансов расти.

Потому что сейчас весь бизнес существует в ситуации неопределенности, и это даже не из-за того, что «корона-кризис» и всё прочее, а в принципе всё очень быстро меняется. Меняются технологии, меняются маркетинговые каналы и так далее, и выживает только тот бизнес, который умеет быстро адаптироваться. А адаптироваться можно как раз за счёт того, чтобы постоянно пробовать что-то новое. И вот это новое исходит из такой гипотезы, предположения, котороке нужно проверять.

И соответственно задача гроуз-хакинга и суть гроуз-хакинга в том, чтобы проверять много гипотез, направленных именно на рост бизнес-показателей.

Саша: Крутяк. Давай сейчас отстрелим сразу, каким компаниям это не подходит, чтобы мы прямо сразу их отстрелили и больше о них не думали. Может, кому-то из нас это тоже не подходит.

Денис: На самом деле, если так по-честному говорить, в чистом виде это не подходит большому количеству компаний. Это то, про что сейчас уже начали говорить, что не всё можно применить в любой компании.

То есть какие-то подходы могут работать, какие-то нет, но это не подходит тем компаниям, которым ещё рано расти, которые только в начальной стадии проверки ценности нового продукта, которые только-только запускают новый продукт. Им просто ещё рано переходить к тому, чтобы искать системно вот эти возможности для роста и ускорять рост, потому что этот рост может их привести никуда просто. Поэтому тем, кто проверяет только ранние-ранние гипотезы и хочет понять, что его продукт будет востребован вообще аудитории, гроуз-хакинг – это не то, что нужно.

И также это конечно плохо работает в каких-то производственных компаниях, у которых длинный цикл какой-то логистический, когда производство продукта – это какой-то сложный процесс, завязанный на физических объектах, это какие-то физические продукты. И соответственно вносить какие-то изменения в сам продукт или в процесс дистрибуции – это очень долго, сложно, в этом задействовано большое количество людей и т.д. Там тоже это всё, конечно, работает… Ну, где-то опять же частями это можно применять практически везде, но в чистом виде взять эту идеологию с тем, чтобы ускорять количество проверяемых гипотез, то там это тоже работать не будет.

Саша: А можешь нам экспресс-диагностику устроить, кому из нас троих подходит гроуз-хакинг на вскидку, а кому нет?

Илья: У меня парфюмерная компания. Мы продаём парфюмерию. У нас уникальная история. У нас собственная розница есть в Москве и Петербурге, свой интернет-магазин. Понятно, там и соцсети, через них мы тоже продаём, что-то продаём через маркетплейсы. Есть партнёры-франчайзи. То есть много разных каналов продажи.

Говорят: «Вот вы же делаете парфюмерию». Но мы говорим, что мы не парфюмерная компания в плане производства, мы скорее маркетинговая. Мы всё это красиво упаковываем и выстраиваем каналы донесения этой ценности до конечного потребителя, поэтому мы скорее здесь маркетинговая PR, SMM и так далее команда. Вот.

И в нашем случае да, мы истории со взломом роста не смогли, как ты правильно сказал, в чистом виде приложить именно к производственной части, к запуску продукта, потому что это не день и не два. На создание аромата может уйти и месяц, и полгода, но мы эту историю у себя использовали именно в поиске выстраивания новых каналов продаж на нашем сайте. То есть мы смотрели, как мы можем вообще взломать тему с трафиком, с продажами, с конверсиями. Вот это то, что мы у себя делали. То есть часть бизнеса у нас не подходила под эту историю, а вот часть именно связанная с продажами и с генерированием cash flow под это вполне подошла.

У нас 2 года назад интернет давал, чтобы ты просто понимал, 5%, ну, даже 4%, если честно говорить, от оборота. А сейчас мы долю онлайн-продаж прямых довели до 25%. И если бы локдаун случился 2 года назад, конечно, для нас это было бы прямо критично, потому что более 90% денежного потока компании просто ставится на стоп.

А сейчас офлайн история растёт. В локдаун она закрылась. Но у нас за эти 2 года интернет показатели выросли в 15 раз по сравнению с тем, что было, потому что мы это прямо утюжили, утюжили и ещё раз утюжили.

Мы хотим довести до 50%, и сейчас с командой заморачиваемся, а вот что ещё такого сделать.

Саша: Выходит, ты сам себя протестировал. Денис, всё верно?

Денис: В общем, так и есть. Всё логично и понятно.

Саша: Лёша, а у тебя?

Лёша: У нас компания в сфере общепита «Капибара» суши. Сложное название. У нас есть своя розница, как у Ильи, где мы уже напрямую своим гостям продаём суши, кормим и делаем их счастливее. И есть соответственно франчайзинговые бизнесы, где мы уже продаём франшизы, по франшизе открываем, и соответственно выручку генерируем через роялти и паушальный взнос.

Вот так. Я ничего не знаю про гроуз-хакинг и никогда его не применял.

Илья: Мне кажется, тем интереснее будет. Я немножко в этой истории. Обычно новичкам ещё больше везёт, как говорят, когда играют в карты.

Денис: Много так называемых низко висящих фруктов, когда впервые начинаешь вот что-то из этой области применять, находишь какие-то очевидные решения, которые тебе в рутине в операционке не казались вообще очевидными. Переходя на этот процесс, такое довольно часто случается.

Алексей: У нас сейчас 60% заказов через приложение проходит в принципе всех. Поэтому это прямо основной генератор денег – приложение.

Денис: Соответственно, там суть такая, что интерфейс соприкосновения человека с бизнесом – это какой-то цифровой продукт (это сайт или мобильное приложение, чат-бот – всё что угодно), а значит скорость изменений в этом продукте достаточно высокая. То есть можно быстро вносить туда изменения и смотреть, что получится. Значит, возможности для экспериментов достаточно широкие.

Саша: А я вообще не понимаю, подходит мне это или нет. С одной стороны, у меня цифровой продукт, я делаю подкасты, которые потребляют в онлайне. Но что мне полностью смешивает карты?

Во-первых, у меня b2b продажи. Хотя потребители продукта – это те, кто слушает подкасты, но платят мне не они, а те, кому мы продаём рекламу, и это полностью мне всё смешивает. Я не понимаю, на кого мне ориентироваться, на тех, кто слушает, или на тех, кто платит за это. К тому же у меня всего несколько клиентов, и любые цифровые данные оказываются не репрезентативными. Ну, то есть когда я читаю твою книгу, и там речь идёт о каком-то миллионам трафике, а у меня речь о, я не знаю, 10-15 клиентах, с которыми мы работаем одновременно.

К тому же, хотя подкасты выходят на платформах, которые дают кое-какую статистику, но её качество ограничено, поэтому я очень многих данных просто не смогу получить, потому что я не владею той ITшной инфраструктурой, на которой лежит мой продукт. И из-за этого, слушая твою книгу, я всё время не понимаю, применимо это ко мне или нет.

Денис: С медиа всегда достаточно противоречивая история получается в плане применения таких подходов. Там, где у тебя деньги, то есть b2b продажи, там конечно вот эта история с постоянными экспериментами и прочим, не совсем подходит. Но при этом там есть такие элементы, всё равно же есть некий медиакит возможно, некие промо-материалы, сайты и что-то ещё, которые тебя позиционируют. И экспериментировать с этим тоже можно.

Понятно, что это будет не какой-то статистически значимый объем данных, но так или иначе, показывая разным людям, например, разные версии презентаций, но, самое важное, собирая с них потом обратную связь о том, правильно ли они поняли твой продукт, правильно ли они поняли позиционирование и так далее, уже можно лучше понять логику принятия решений о покупке твоего продукта со стороны потенциального клиента. То есть такие подходы можно аккуратно внедрять. То есть это не будет тоже какой-то системой постоянной проверки гипотез, но какие-то вещи можно всё равно проверять даже на небольших цифрах, постоянно собирая обратную связь от своих клиентов, насколько это возможно.

А что касается аудитории, части, когда продукт в виде подкаста распространяется на аудиторию, понятно, что возможности по сбору аналитики не совсем полные, потому что ты не владеешь платформами, но так или иначе там тоже можно искать какие-то причинно-следственные связи между заголовками и количеством прослушиваний, источниками трафика и всяким таким прочим, и тоже какие-то эксперименты внедрять.

Конечно, это тоже не про то, что нужно разогнать там машину, экспериментировать бесконечное количество раз и всё такое прочее. Здесь именно про то, что экспериментировать всё равно можно – есть над чем. И данные собирать, на основе которых можно принимать решения, тоже можно.

Саша: Мы поняли, что всем нам троим будет полезно узнать про гроуз-хакинг. Но Денис в своей книге «Взлом роста» советует до того, как применять эти методики, убедиться, что ваш продукт просто соответствует рынку.

Если вы только-только начинающий стартап, обязательно прочитайте книжку «Взлом роста», там для вас много полезной информации. Но мы все трое этот этап уже прошли. Кажется, наш продукт соответствует рынку, поэтому мы пойдём дальше.

Лёша: То есть для гроуз-хакинга нужны отдельные команды?

Денис: Прежде чем собирать команду роста, нужно задать себе вопрос «зачем вам команда роста?». То есть что она будет делать и как она будет делать. Это нужно понять раньше, чем вы начнёте каких-то людей организовывать в рабочую группу/команду и ставить ей какие-то цели.

Поэтому здесь нужно отойти на пару шагов назад и взглянуть в целом на весь бизнес, на свои цели по росту, на тот сегмент бизнеса, который вы хотите растить, и подумать больше про стратегическое направление сперва. То есть стратегически как вообще на уровне бизнес-логики и здравого смысла вы можете увеличить оборот вашей онлайн-части бизнеса с 50 до 500 млн. То есть вообще в какое направление при этом нужно двигаться, за счёт чего продажи могут вырасти в 10 раз. Или за счёт чего этот показатель может вырасти в 10 раз.

На каких-то общепонятийных уровнях нужно ответить на эти вопросы. И уже тогда у вас сформулируется какая-то стратегия того, что именно нужно для этого делать, какие-то верхнеуровневые инициативы. То есть это что будет? Это более эффективный маркетинг в платных каналах привлечения? Или это какой-то супер чудо-юдо продукт, который все друг другу рекомендуют, все про него рассказывают, все про него пишут в социальных сетях? То есть вариации могут быть разные.

Саша: А откуда же нам знать? Подожди. Как мы поймём-то? Я просто хочу больше денег. Как из точки «хочу больше денег» перейти к кому-то более конструктивному формулированию задачи для команды роста?

Денис: Нужно посмотреть на то, что есть на рынке, какие есть примеры, какие компании похожие существуют в другом остальном мире, не только в России, как именно они развивались, до какого именно уровня они выросли, как аналогичные по сути, но не конкурентные компании растут, там delivery-club какой-нибудь и так далее и тому подобное, если у вас доставка суши или, может быть, какие-то другие сервисы. Если это духи, то есть стартап Scentbird в Америке.

Саша: Подожди. А разве не суть гроуз-хакинга в том, чтобы взломать рост, то есть какую-то идею, которую другие не придумали?

Денис: Суть. Но для того, чтобы понимать, в какую сторону вообще фокусировать усилия, нужно иметь какую-то верхнеуровневую стратегию для этого, понимание того, куда вы идёте. И в этом случае у вас будет какая-то направленность действий уже относительно того, вокруг чего вы делаете эксперименты.

Потому что когда у вас нет такого направления, то зачастую, какая бы команда ни была бы, вы начинаете действовать достаточно хаотично. И вероятность найти вот эту самую какую-то самую классную рабочую механику, которая принесёт вам результат, она очень сильно сокращается, потому что какие-то очевидные вещи, которые работают, вы скорее всего уже в бизнесе применяете. То есть вам нужно искать неочевидные штуки. Но они могут лежать в очень разных плоскостях. Как в плоскости самого продукта и его каких-то качеств, так и в плоскости уже существующих каналов привлечения, которые вы используете, или в поиске новых каналов привлечения и так далее.

То есть вам нужно понять, вокруг чего вы будете фокусировать свою команду. Иначе команда тоже очень быстро впадёт во фрустрацию, просто не понимая, что делать конкретно, потому что будет фантазировать вокруг всего, и гипотезы будут казаться чего угодно.

Саша: Денис, а можешь рассказать историю про это NSM? Потому что Лёша не знает, что это такое, и я тоже не знала, пока книжку не прочитала. Что это такое, почему она так важна? Почему работа команды вокруг неё строится?

Лёша: Звучит красиво.

Саша: Полярная звезда – представляешь ночное небо.

Илья: Путеводная.

Лёша: Я сразу начинаю возбуждаться от такого.

Илья: Количество роллов Калифорния, съеденных каждым жителем Смоленска.

Алексей: А Кстати, хорошая метрика вырисовывается. Количество роллов, съеденных человеком за год или за месяц, это вполне, кстати, цель роста. Потому что мы смотрим возвратности всякие, ltv и всё остальное, а в конце концов нам самое главное, сколько он ролов съест в год. Это мне нравится. Ты уже начал взламывать.

Денис: Отлично! Максимально короткий промежуток времени между идеей и действием. Это по гроуз-хакерски!

North Star Metric. Почему она важна? Потому что когда такая работа над ростом выстраивается, есть задача быстро-быстро расти, зачастую, если рост касается только денежных показателей, существует риск очень сильно выкрутить из своих клиентов, из своих потребителей побольше денег в моменте, при этом потеряв существенно в масштабах ценностей, которые вы для них предоставляете. То есть вы находите какие-то хаки, которые позволяют с них больше брать денег, чаще им продавать и так далее и тому подобное, но на дистанции в несколько лет получается, что они больше тратят, чем получают ценности от вашего продукта.

Это опять же всё родом из Долины и стартапов. Там речь скорее обычно про цифровые продукты идёт, но это довольно просто применимо к любому типу бизнеса. И получается, что вы берёте от них много денег, даёте мало ценностей, и как только у людей появляется возможность переключиться на какую-то альтернативу, на конкурентный какой-то сервис, конкурентный продукт или просто альтернативным способом решать ту же самую задачу, и если там будет хотя бы чуточку дешевле, чем у вас, они от вас уйдут. И получается в долгосрочном плане невыгодно ориентироваться только на денежные показатели, не учитывая размер ценностей, которые получают клиенты. Поэтому придумали вот такую метрику North Sta, которая именно учитывает то, сколько ценностей получают ваши клиенты.

А ценность эта выражается в съеденных роллах, в выученных словах, в забронированных ночах на каком-то Airbnb, в сохранённых файлах где-нибудь в облачном сервисе и так далее и тому подобное. То есть это то действие, от которого пользователи получают ценность. Например, как раз для сервисов доставок есть хороший пример из американской компании Instacart, которая доставляет продукты. Вот у них North Star метрика – это количество товаров, доставленных за месяц вовремя. То есть не просто доставленных, а доставленных вовремя, потому что ценность их сервиса в том, что вы можете заказать товары и продукты (это что-то вроде ЯндексЛавки или СберМаркета по смыслу, то же самое по сути), для них ценность, которую получает потребитель, в том, что можно заказать и получить вовремя, вот в то время, в которое вы заказали. И соответственно ценность именно этим и вычисляется.

И чем больше продуктов и товаров вы через них закажете, тем больше их метрика растёт. И поэтому они за этим показателем смотрят. При этом в рамках этого показателя ценностного они не учитывают средний чек, они не учитывают, что это могут быть заказы с товарами дешёвыми или товарами дорогими, важен сам факт, что люди получают ценность.

Лёша: При работе с ростом действительно нужен собственник?

Илья: Я могу рассказать свою историю.

Я был непосредственно внутри этой истории, я занимался брейнштормом, и как Денис сказал, я был тем человеком, который приходил и говорил: «Так, ребята, а вот смотрите, есть американский кейс компании Scentbird, они за такой промежуток времени выросли до такого-то объёма. Давайте мы попробуем тоже, у нас же парфюмерная компания, давайте мы попробуем продавать наши ароматы по подписке, вообще посмотрим, растёт эта история в России или не растёт».

Я прямо сказал: «Смотрите, вот успешный кейс, пробуем, тестируем». Мы потестировали 1,5-2 месяца, и мы поняли, что в Америке подписка на продукты востребована, но в России подписка хорошо работает не на продукты, а на услуги. Продукты по подписке физически тяжело подавать. Я понял, что у нас не получается получить нужный traction. И после этого я сказал, что подписку Scentbird мы не используем.

«Давайте немножко переиначим, другая гипотеза. Смотрите, есть американский кейс, компания называется Stitch Fix, они достигли оценки в $1 млрд, вышли на биржу. Что они делают? Они предлагают вам ответить на 5-10 вопросов, они присылают вам после того, как вы ответили… Они спрашивают, какую одежду вы любите? Какой стиль жизни предпочитаете? И они вам присылают 5 разных предметов одежды на выбор на своё усмотрение под ваши размеры, конечно. Вы платите, грубо говоря, $10, вы получаете 5 элементов одежды и решаете, что вам нравится, что подойдёт, а что нет. Что нравится, вы выкупаете со скидкой, что не нравится, вы отправляете бесплатно абсолютно назад им. И мы подумали «Классно. Давайте мы сделаем такой же квиз на сайте, что людям в принципе может нравиться из ароматов, будем им присылать набор пробников, а потом предлагать со скидкой купить полноформатный флакончик».

И вот вам 2 месяца, берём и тестируем историю. Эта история тоже не зашла, потому что русский человек воспринимает пробник, который ему приходит, даже маленький 1 мл или 1,5 мл не просто как пробник, как переходный шаг к покупке полноформатного продукта, а как полноценный продукт. И когда мы спрашивали «на сколько вам в принципе хватит этого пробника в 1 мл?» Люди говорили: «Ну, там месяца 3 я им попользуюсь». То есть русский человек тяготит к халяве, и мы поняли, что тема Stitch Fix для русского человека тоже не подходит. И мы как бы выбрали потом третий какой-то референс для тестирования. Вот так у нас было, и так у нас есть.

Как Денис сказал, например «Есть такой пример, давайте попробуем его применить у нас, работает/не работает, подходит под менталитет/не подходит, под какие-то ценовые критерии». Вот таким образом мы перебирали. Но всегда примеры, в какую сторону идти по какой тропинке, накидал я.

Саша: Как я поняла по книжке, надо всё не так.

А типа ты формулируешь вот эту самую NSM, ту самую ключевую метрику, и говоришь: «Ребята, а давайте теперь поштормим, как мы можем её достигнуть». И тут важно, чтобы… Там прям отдельная глава про то, что часто бывает человек, у которого больше зарплата, больше опыта или это владелец бизнеса, который приходит со своей гипотезой, и команда воспринимает эту гипотезу как основную хотя бы потому, что он такой классный её принёс, и другие гипотезы уже не выдвигаются.

То есть работа команды заключается в том, чтобы все вкидывали гипотезы, чтобы повысить NSM. Но для меня отдельная штука была понять, а что у меня NSM. Я сейчас расскажу, как я поняла, как её формулировать вообще. То есть как будто бы недостаточно, чтобы это было связано с полезностью для клиента. Есть их 3 типа, как я себе записала. Какие-то фокусируются на транзакциях. Это если ты хочешь, чтобы все роллы покупали только у тебя, Лёш, вот тогда твоя NSM связана с этим. Или на внимании, если ты хочешь, чтобы люди максимально долго залипали в твоём приложении. Это мой случай. Я хочу, чтобы все вообще не вынимали из ушей мои подкасты. Ориентируемся на внимании.

Саша: Подождите, чего-то не хватает. Не хватает ценности. Почему нам важно именно 1 или 2 заказа?

Как будто если ты считаешь, что твоя ценность, что вы доставляете вовремя и быстро, то это должно быть количество вовремя доставленных товаров, потому что если курьер опоздал, то клиент не получил ценность. Или если вы считаете, что ваша ценность в том, что вы можете накормить целую компанию, то это количество заказов, ну, на 2 порции и больше, потому что иначе человек один грустный ест роллы, удовольствия не получает, и как бы не получил ценность. Короче, нужно сформулировать, какую именно ценность даёт твой продукт, и считать только тех, кто её получил, даже если остальные тоже потратили деньги. Ну как в случае с Ильёй и 2-мя ароматами.

Денис: Это прямо бальзам в мои уши, потому что всё всегда от ценности идёт. Вот это прямо первое правило, даже нулевое правило. Считаешь ты North Star метрику или пытаешься найти свой ага-момент, или смотришь и пытаешься понять свою стратегию, всё всегда идёт от вот этой ценности продукта для конечных потребителей. За счёт чего они получают эту ценность?

Вот если есть ответ на этот вопрос, тогда сразу становится понятнее, как формулировать метрики, как искать какие-то подходы рабочие, какие гипотезы формулировать и всё такое прочее. Поэтому здесь хороший очень момент, то есть от чего именно они получают ценность? От того, что им привозят вовремя?

Потому что, например, многие другие конкуренты-аналоги не привозят вовремя. Или редко привозят вовремя. А вы привозите вовремя всегда. И зная это, именно это даёт ключевую ценность. Или всё-таки роллы вкусные, которые хочется съесть побольше, и ценность в том, чтобы вкусно покушать. И каждый вкусный ролл – это такая единица ценности так скажем атомарная, и поэтому нужно как можно больше людей накормить как можно большим количеством роллов. Тогда больше людей получит больше ценности. То есть с этим, конечно, нужно разобрать.

Лёша: Ценность. То есть вначале поштормили о том, какую ценность мы хотим донести нашим гостям, и потом от этой ценности уже ставим метрику и определяем, какому количеству гостей мы должны дать эту ценность, а не просто количество гостей. Вот так.

Саша: Может быть, мы забыли о чём-то поговорить? И чего, Денис, обычно не понимают про гроуз-хакинг? Есть такое, что ты объясняешь-объясняешь, но каждый раз сталкиваешься с тем, что какой-то момент всё время выпадает из поля зрения твоих учеников?

Денис: Я всегда, наверное, в первую очередь в фокус ставлю такой момент, что всё-таки гроуз-хакинг – это не про волшебство, не про поиск волшебной таблетки, серебряной пули и так далее, а это действительно системный процесс. И нужно мыслить про него как системный бизнес-процесс. Точно так же, как вы выстраиваете логистику, как вы занимаетесь маркетингом своего продукта, как вы вообще занимаетесь своим продуктом в целом, вы систематизируете процессы, описываете, кто за что отвечает, кто как работает и так далее.

Во многом это позволяет бизнесу масштабироваться. То же самое касается гроуз-подхода. Очень важно понимать, что тут, конечно, меньше должно быть какой-то бюрократии, описаний документов, чем в среднем по компании, но так или иначе это система. И это система, которую если вы хотите строить, то вы понимаете, что вам нужна не просто система как какая-то штука/команда, которая за пару месяцев принесёт вам пару неплохих гипотез, проверит их, они сработают, и вы увеличите пару метрик на 20%, а это именно часть бизнеса, которую вы внедряете надолго, а может навсегда в свой бизнес.

И нужно так к этому и подходить достаточно ответственно, и людей, которых вы туда привлекаете или нанимаете отдельно, и к построению команды, к построению процессов, и в целом к обучению этих людей нужно подходить достаточно системно. То есть не нужно искать этот чудо-случай. Сейчас мы быстренько проверим, и чудо случится.

Вы прочитали краткую расшифровку 5 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск можно по ссылке:

Расскажите, как вы подходите к поиску точек роста? Как определили свою NSM? Участвуете в брейншторминге вместе с командой?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)