Учимся говорить про деньги: советы для HRов и руководителей

Как не разгребать тихие увольнения, сократить текучку и вести переговоры о карьере с сотрудниками? Об этом я расскажу в статье. Если ты — не HR, но тебя давно волнует вопрос о повышении ЗП, обязательно читай. Узнаешь, как добиться своего и перестать плакать в подушку после таких бесед.

Меня зовут Аня Скрыпник и я работала в компаниях, разных по численности, специфике и даже типу темперамента сотрудников. Поняла, что вне зависимости от отрасли, сотрудники и HRы сталкиваются с одинаковыми проблемами, запросами и совершают похожие ошибки.

Статья получилась объемной — оставляю кликабельную навигацию.

Самые популярные причины увольнения по итогам 2023
Когда проводить беседы о карьере и заработной плате с коллегами?
1 этап. Интервью и онбординг
2 этап. One-to-one
3 этап. Кризис-менеджмент
Как не надо?
Как надо?

Опираясь на результаты опроса, мы можем увидеть основные боли сотрудников, самые популярные причины увольнения. Предупрежден — значит вооружен. Давайте разбираться вместе!

Сегодня мы разберем запрос, который занял топовую позицию в рейтинге причин увольнений — желание больше зарабатывать.

Бытует мнение, что в первые рабочие дни голову сотрудника необходимо забить только информацией о регламентах, дать разобраться с базовыми задачами, рабочими процессами. А заводить разговоры о карьерных перспективах — это уже потом, через месяцок.

Сотрудники не задают вопросы о перспективах, боясь торопить работодателя и показаться не сконцентрированным на рабочих задачах.

А руководство считает, что еще не время, сначала нужно разобраться с базой.

Вот только через месяцок эти ребята уже уходят в поисках перспективного работодателя, а затраты на найм у компании продолжают расти.

Какие вопросы я рекомендую обсудить во время онбординга:

— Карта развития/карьерный путь/систему грейдов. Подготовить, а затем рассказать и показать наглядное карьерное пособие, в котором указано:

• кто, когда и как именно будет проверять показатели и давать обратную связь;

• дедлайны для развития различных навыков и компетенций. Например, через неделю мы ждем, что ты будешь уметь… знать… делать…;

• оценку эффективности результатов. Расскажите, как именно специалист подтвердит свои скиллы.

— Как в рамках компании можно передвигаться по карьерной лестнице. Упомяните, что руководящие должности всегда занимают сотрудники, которые показали хорошие результаты как в хард, так и в софт-скиллах. Можете обратить внимание на коллег, у которых есть чему поучиться. Приведите пару примеров повышения среди ваших действующих сотрудников.

— Донесите ценность проактивности. У всех есть прямые рабочие задачи. Когда новенький хорошо справляется с ними, да еще и предлагает нововведения, его старания поощряются руководителем. Не забудьте и тут привести реальные примеры.

— Расскажите, с кем вам НЕ интересно сотрудничать. Обсудите эту позицию со своим руководителем и доносите мысль всем сотрудникам. Например, в «Rocket Business» я всегда рассказываю ребятам, что у нас в коллективе нет места сплетникам, негативщикам и демотиваторам, с ними мы точно попрощаемся. Определите, с какими людьми не готова работать ваша компания и транслируйте эту позицию.

One-to-one беседы проводят все. Это хорошая возможность подготовиться к разговору, проанализировать обстановку, собрать обратную связь об эффективности работы сотрудника, а также предположить, кто в группе риска — задумывается над увольнением.

Если четкого запроса на смену места работы нет, будет здорово узнать у сотрудника его успехи: каких результатов удалось добиться, есть ли какие-то трудности, к чему в работе он стремится сейчас. Нативно и без принуждения разговор one-to-one выльется в беседу о карьерных перспективах.

Но свои советы по ведению таких бесед я дам ниже.

Это момент, когда обстановка накалилась. Сотрудник решает сменить место работы или в разговоре с вами ищет помощь. Причины могут быть разными: самые популярные мы видели в начале этой статьи. Давайте обсудим, каким моментам в разговоре следует уделить особое внимание.

Как НЕ надо?

1. Сразу говорить, что сначала вам нужно обсудить ситуацию с руководителем.
   

   Почему так не нужно? Есть риск поставить себя в позицию некомпетентного или растерявшегося человека. В том числе из-за того, что диалог наступает неожиданно и вы не успеваете к нему подготовиться. Поговорить с директором вам точно предстоит, вот только позже.

   Как лучше? Для начала рекомендую разобраться в ситуации, узнать сторону собеседника, попытаться понять, с чем связаны те или иные мотивы. Именно эту информацию стоит обсуждать с его руководителем. Взглянув на обе стороны, вы сможете быстрее и эффективнее прийти к решению.

2. Подхватывать настроение сотрудника и начинать вместе с ним хейтить компанию.
   

   Почему так не нужно? Думаю, ответ очевиден. HR-менеджеру необходимо быть work friendly. В таких диалогах важно не нарушить тонкую грань между дружелюбием и профессионализмом. Ваша эмпатия не должна превратиться в совместный хейт.

   Как лучше? Принять позицию: «Я могу понять твои переживания сейчас. Давай вместе попробуем разобраться и придумаем, что сделать, чтобы тебе было комфортно». Зачастую все оказывается не так, как кажется.

3. Обесценивать работу и заслуги сотрудника.
   

   Почему так не нужно? Предположим, что вы заранее знаете про проблемы в работе этого сотрудника. Он действительно не дотягивает до каких-то показателей, но кажется перспективным. Ему лишь нужно время, чтобы прокачать навыки. В таком случае не нужно перегибать палку и начинать обесценивать работу этого человека.
   
   

   Как лучше? Дайте совет о том, как развиваться внутри компании, порассуждайте вместе над плюсами и минусами его работы, дайте порефлексировать.

4. Откладывать разговор на неопределенный срок.
   
   Почему так не нужно? В кризисных ситуациях важна своевременность. Есть риск, что за день сотрудник сгоряча уже оставит кучу откликов на вакансии конкурентов или примет окончательное решение.
   
   Как лучше? У всех есть важные задачи в течение дня, особенно если они касаются договоренностей с другими людьми. Постарайтесь найти возможность сместить несрочные задачи, чтобы вы смогли поговорить в тот же день, когда узнали о проблеме коллеги.
   
5. Обещать золотые горы.
   
   Почему так не нужно? Во-первых, вы не единолично принимаете решение о повышении зарплаты. Во-вторых, следует сначала получить подробную обратную связь о работе от его руководителя. Будет ошибкой сказать что-то вроде: «Да ты же правда хороший сотрудник, столько проектов ведешь, неужели тебе директор зарплату не поднимет? Давай я поговорю, все решим, не переживай!».
   
   Как лучше? Сказать, что стремление повышать свой доход — это нормально, правильно и здорово. Предложите подумать вместе, какие свои рабочие заслуги уже сейчас может назвать и аргументировать сотрудник. Спросите, обсуждал ли он ранее с руководителем перспективы карьерного роста. Узнайте и ожидания руководства: совпали ли они с реальными заслугами?
   
   Пройдитесь и по негативным сторонам работы, вспомните, были ли в последнее время трудности и замечания. Это поможет взглянуть на свои достижения в реальном времени и увидеть точки роста. По итогам оценки обсудите этот вопрос с руководителем.
6. С ходу говорить про заявление на увольнение.
   
   Почему так не нужно? Есть риск, что этот разговор сразу пойдет не в то русло. Не все сотрудники имеют смелость обсуждать с руководством свои проблемы. Ситуация, в которой сотрудник приходит с запросом «я хочу уволиться, как оформить заявление?», не редкость.
   
   Как лучше? Сказать: «Если ты окончательно принял решение, то, конечно, я обязательно отправлю шаблон заявления и помогу тебе. Давай обсудим, что произошло? Почему ты решил сменить место работы?». Вы многое сможете узнать и, возможно, решить.
   
7. Принимать итоговые решения за руководителя или ментора.
   
   

   Почему так не нужно? Позиция HRа в данном случае — советник и помощник. У каждого члена команды есть свой непосредственный руководитель, который постоянно коммуницирует с подчиненным и знает все нюансы работы с ним.

   Как лучше? Поддерживать рабочую связь с руководителями отделов, менторами направлений, обмениваться друг с другом performance review на каждого сотрудника.

Как надо?

— Определи нужное позиционирование и верные причинно-следственные связи.

Сталкивалась с ситуацией, когда сотрудник путал причину и следствие. Например: «Я не готов выполнять эти задачи за такие деньги», «Если бы мне платили больше, я бы тратил время на саморазвитие». Я рекомендую в таком случае увести разговор из негатива в мотивацию к действиям.

Разберитесь в причине негодования, предложите взглянуть на ситуацию с другой стороны: «Как думаешь, по каким показателям сейчас твой руководитель оценивает твои успехи в работе?». На этой стадии у сотрудника начинается первичная рефлексия — то, что нужно.

— Дай советы о том, как и когда лучше поговорить с руководителем.

Сработает, если вы хорошо знаете внутреннюю кухню. Например, в какие дни начальник подводит итоги месяца или фиксирует результаты работы отдела. Возможно, вы знаете, что сразу после отпуска или перед стартом важного проекта лучше не нагружать руководителя такими вопросами.

Это работает и в обратную сторону. Посоветуйте коллеге, какой посыл ему следует донести. Есть большая разница между «Я бы хотел попросить обратную связь о моей работе и узнать, каким образом могу повысить доход в компании» и «Я хочу повышение зарплаты, мне уже сделали пре-оффер в другой компании».

— Помни, что HR — советник, а не лицо, принимающее решения.

Это действительно так. Все финальные решения, связанные с работой сотрудника, принимаются только совместно с руководителем.

— Задавай наводящие вопросы, чтобы человек сам пришел к нужному тебе выводу.

Легкая, но всегда действенная вещь. Если указать сотруднику на его минусы, вероятнее всего, он примет оборонительную позицию. Нам это не нужно.

Вместо «Конечно, тебе не повысили зарплату: в пятницу ты не закрыл важную задачу, сегодня опоздал на полчаса, а в среду забыл о дедлайне», лучше спросить: «Как думаешь, что сейчас мешает тебе расти по карьерной лестнице в компании? Есть ли какие-то софт или хард скиллы, которые тебе нужно прокачать, чтобы руководитель оценил твой вклад?».

— Чаще общайся с тимлидами, менторами и наставниками.

Эти люди постоянно отслеживают результаты своей команды, знают все их сильные и слабые стороны. К ним первым делом обратятся сотрудники с проблемой. Наладьте коммуникацию так, чтобы вы с ментором всегда обменивались друг с другом позитивной и негативной обратной связью от своих сотрудников. Также научите их правильно вести беседы с коллегами. Здорово, если они будут приходить к вам за советами.

— Ты получил от руководителя отрицательный ответ? Преврати негатив сотрудника в мотивацию и подскажи конкретные шаги решения проблемы.

После разговора с руководителем вы пришли к выводу, что повышать зарплату еще рано. Просто сообщить об этом сотруднику — вероятнее всего, потерять его, да еще и с негативом. Для начала обсудите с руководителем, какие именно результаты вы хотели бы видеть. Что необходимо исправить, а что — раскачать?

Порассуждайте, что для этого нужно. Расскажите, как будут оценивать работу сотрудника, похвалите его, напомните про сильные стороны.

— Будь френдли, но в меру.

Коллеги, я надеюсь, что мои рекомендации будут полезными для вас и ваших сотрудников! Если при прочтении статьи вам вспомнились интересные примеры или захотелось дополнить этот список, пишите в комментариях, буду рада обсудить. Хорошего завершения рабочей недели!)