Как перевести отдел продаж на безокладную систему мотивации

Как внедрить безокладную мотивацию труда в компании и увеличить конверсию отдела продаж больше чем в два раза, расскажет Александр Фартушный, директор ecplegko.ru.

Наша компания занимается выдачей электронных подписей. С точки зрения продаж — это:

• «Алый океан» — большая конкуренция.
  
• Горячие лиды с поискового контекста. Клиент 100% купит продукт, вопрос только в том, у нас или в другом месте.
• Небольшой чек для B2B (5000–15 000 рублей).
• Быстрый цикл сделки — два дня.
• Есть крупные игроки (банки, SaaS-сервисы b2b), для которых этот продукт — лидген, для других направлений с большим чеком.
• Менеджер по продажам работает «на потоке», обрабатывая в день по 10–30 заявок.
  

Мы стали замечать, что спрос на электронные подписи есть, но доходность компании от этого не растет. В плюсе остаются только менеджеры по продажам, но не компания в целом. Стали анализировать, почему так происходит.

Раньше мы использовали стандартную мотивацию в отделе продаж:

ЗП = Оклад + прогрессирующий % от оборота

У такой системы есть две ключевые проблемы. Первая — сотрудники борются за ресурсы, то есть заявки. Логично, что из 100 запросов план сделать проще, чем из 70. Также заявки бывают разного типа. Кому-то продукт нужен «вчера», а кто-то просто хочет спросить.

Менеджеру проще взять новую заявку и попытать счастье там, чем третий раз звонить клиенту с вопросом «вам удалось посмотреть наше корпоративное предложение?» и еще бороться с его возражениями. Таким образом, многие заявки менеджеры плохо обрабатывали и не доводили до продажи, а за рекламу приходилось платить.

Вторая проблема заключалась в том, что при такой системе мотивации сложно определить лучшего менеджера. Мы считали лучшим того, кто принес компании наибольшую выручки, а не прибыль. Вот пример:

Вроде бы по количеству продаж оба сотрудника принесли одинаковую выручку компании, но Петя принес компании на 40 тысяч рублей больше прибыли, чем Вася. При этом он обработал на 40 заявок меньше, а значит проявил себя эффективнее.

12 таких сотрудников, как Петя, будут приносить компании на 500 тысяч рублей больше каждый месяц, чем, например, восемь менеджеров, как Вася.

В результате стандартной мотивации менеджерам всегда не хватает заявок. Их легко можно заставить работать продуктивнее (дать больше заявок), но очень сложно повысить эффективность, то есть выжимать больше продаж из текущего пула лидов.

Поскольку зарплата сотрудников привязана к количеству продаж, а не к качеству обработки заявок. Они зациклены на достижении личных KPI и работают по принципу «не продал = не заработал».

Чтобы заставить продавцов «дожимать» все заявки, вознаграждение нужно привязать и к продуктивности (количество продаж) и к эффективности (конверсию в продажи). Чем выше конверсия из принятой заявки в продажу, тем больше менеджер зарабатывает с каждой сделки.

Мы выбрали такую схему:

ЗП = Количество продаж * на коэффициент (привязан к конверсии)

При такой мотивации меняется парадигма продавца: «не продал = не заработал» на «не продал = потерял». Почему потерял? Потому что каждая слитая заявка ухудшает общую конверсию и снижает заработок по предыдущим заявкам. Теперь наши сотрудники мыслят стратегически и понимают, что каждая сделка приводит к увеличению стоимости заявки.

Концептуально схема выглядит так: мы платим сотруднику за эффективность с сэкономленных на рекламе деньгах. Принцип win-win в действии — в выигрыше остаются и сотрудники, и компания.

После внедрения новой мотивации произошли следующие изменения:

1. Работа с задачами в CRM-системе стала гораздо качественнее. Мы даже перестали ее контролировать. Теперь менеджеры сами звонят тем, кому есть смысл продать, работают с возражениями и сливают «мертвые» заявки.
2. Закончилась «война за заявки». Менеджеры берут столько сделок, сколько могут качественно обработать.
3. Менеджеры стали перенимать лайфхаки друг друга. Появилась командная работа, это последнее, чего мы ожидали от безокладной мотивации :) В конце месяца они прозванивают отказников друг друга. Иногда получается закрыть с них несколько продаж и поднять свою конверсию, чтобы перейти на следующий порог по коэффициенту.
4. У компании появилась возможность платить выше рынка эффективным менеджерам и мало неэффективным. Соответственно, продуктивные сотрудники перестали уходить из компании, так как сложно найти аналогичные условия оплаты труда, а слабые сами увольняются после первого же месяца работы в компании.
   

Как итог — нам удалось собрать сильную и мотивированную команду, состоящую из менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. Конверсия по отделу увеличилась с 31% до 51%. Процесс перехода на безокладную мотивацию занял чуть больше года, но результат того стоил. Теперь не только сотрудники получают больше рынка, но и компания хорошо зарабатывает.

В процессе внедрения новой мотивации мы столкнулись со следующими проблемами:

• Как продать идею безокладной мотивации текущему отделу продаж и организовать безболезненный переход.
• Как контролировать все поступающие заявки и считать конверсии.
• Как нанимать менеджеров по продажам на безокладную мотивацию.
  

Об этом хочу написать в следующих статьях, если тема будет интересна. Буду рад ответить на вопросы по этой статье в комментариях.