Чем лучше тимлид, тем больше конфликтов в команде

Выявить конфликт на ранней стадии, вмешаться и перевести в конструктив — это подход грамотного тимлида к решению напряженных ситуаций. Анатолий Косов, руководитель группы разработки в PARMA TG, рассказал редакции РШУ, почему при этом конфликтов не становится меньше и плохо ли это на самом деле.

Конфликты изучают в психологии, социологии, менеджменте и даже в юриспруденции — в каждой сфере под конфликтом понимаются разные вещи. В этой статье мы будем рассматривать конфликт как столкновение интересов двух сторон с целью разрешения сложившейся ситуации в пользу одной из них.

Конфликты становятся явными, когда участники открыто выражают свое несогласие с мнением коллеги. В таких ситуациях остальные члены команды играют роль невольных зрителей. Кто-то пытается сосредоточиться на работе, но чаще всего безуспешно. Рабочий процесс нарушен, цели команды отходят на второй план, время проекта тратится неэффективно.

Есть скрытые конфликты, которые, как правило, выражаются тихим саботажем. Одна или обе стороны конфликта начинают портить свою работу или работу «конкурента», выражая таким образом свое недовольство и несогласие.

На практике в командах разработки много скрытых конфликтов, которые не бросаются в глаза. А с переходом на удаленку выявить конфликты, особенно неактивные и вялотекущие, стало еще сложнее.

Казалось бы, противостояние двух взрослых людей, профессионалов своего дела, не должно волновать руководителя команды: «сами разберутся, не маленькие». Но это поверхностное суждение.

Любой конфликт отнимает ресурсы — он отвлекает противоборствующие стороны и зрителей от решения задач, стоящих перед командой. Время, потраченное на ссору, могло быть посвящено работе над проектом.

Вместе с тем, конфликт может свидетельствовать о системной ошибке: сбое в коммуникациях или неравномерной нагрузке сотрудников.

Грамотное распределение ресурсов внутри команды и организация продуктивной работы — зона ответственности тимлида. От этого будет зависеть качество и своевременность выполнения проекта.

• Сохраняйте спокойствие. Важно вести себя корректно: не ругать, не стыдить и не хамить коллегам. Не стоит включаться в конфликт с позиции: «что вы тут устроили» или «вообще-то, Петя прав».
• Отведите внимание от конфликта и верните людей к работе. Определите, кто является непосредственным участником конфликта, а кто не имеет к нему отношения. Вторую группу необходимо переключить с созерцания конфликта на выполнение своих непосредственных задач. Нередко уже этот шаг ведет к деэскалации – главные участники потеряли зрителей и смысл конфликта тоже начинает теряться.
• Изолируйте конфликтующих от коллектива. Бывают ситуации, когда люди буквально «вцепились» друг в друга и продолжают выяснять отношения. В таком случае нужно выводить их из пространства, где сидит остальная команда. Если вы работаете на удаленке и конфликт произошел во время очередного звонка, алгоритм действий не меняется: раздаете задачи команде и оставляете в эфире только непосредственных участников конфликта.

• Помогите выйти из конфликтной ситуации. Как только вы остались с главными участниками наедине, нужно проговорить ситуацию. Например, можно задать вопрос, смысл которого может быть таким: «Расскажите, что это было?». Ключевое здесь — использование глагола «было» в прошедшем времени. Это хороший прием, который помогает понять, что острая фаза конфликта прошла и можно выходить из этого состояния. Попросите написать объяснительную, либо по очереди поговорите с каждым участником конфликта.Сотрудник может отказаться от объяснений. В таком случае необходимо проговорить, что у руководителя будет взгляд на ситуацию только с одной стороны. Поэтому принятое решение будет учитывать интересы того, кто постарался объяснить свою позицию. Конфликт не решится выгодно для всех, а значит, может повториться вновь.

• Разберитесь в причинах. Проанализируйте обратную связь, которую вы получили от каждого сотрудника. Правильно ли вы определили причину конфликта? Редко бывает так, что удается сразу понять суть проблемы и приступить к её решению. Скорее всего, с каждым из участников конфликта нужно будет встретиться еще раз, чтобы убедиться в том, что вы и ваши сотрудники понимаете ситуацию однозначно. Во время таких встреч вы сможете понять суть произошедшего и сформулировать проблему.
• Переведите конфликт в конструктив. Перед тем как решать проблему, подумайте, связана ли она с конкретным сотрудником или относится к рабочим процессам.

Очевидно, что конфликт лучше предотвратить, чем решить. Но за время руководства командой я сталкивался с разными ситуациями.

Например, вы заходите в кабинет и видите, что два человека из вашей команды громко выясняют отношения между собой. Остальные либо пытаются сосредоточиться на задачах, либо приготовили попкорн и наблюдают за развитием ситуации.

Все внимание, так или иначе, направлено на ссорящихся. Конфликт становится похожим на актерскую игру, у которой есть зрители. На первый план выходит желание победить. Это подстегивает к развитию конфликта.

Работа команды нарушена, и тимлиду нужно вмешаться, чтобы прекратить конфликт. Чтобы сделать это эффективно, можно использовать такой подход:

Например, нежелание сотрудника выполнять ту или иную задачу — субъективная проблема, связанная с конкретным человеком. Проработайте ее индивидуально, на личных встречах. Поговорите о том, какие профессиональные цели у сотрудника, куда он движется, что видит своими задачами и соотнесите все это со случившейся ситуацией и проблемой, которая стала причиной конфликта.

Если сотрудник отрицает или не разделяет проблему, она остается только у руководителя. В этом случае можно пользоваться ограничивающими действиями: что-то запрещать, что-то регламентировать, но в долгосрочной перспективе это не принесет результата, а скорее вызовет отторжение.

Задача тимлида — подобрать устойчивое и конструктивное решение, устранить первопричину и наладить взаимодействие в команде. Как раз для этого мы и спрашивали у каждого из участников конфликта про цели, чтобы соотнести их с действиями. Если представить этот этап образно, можно сказать, что мы помогаем им подняться над ситуацией и посмотреть на нее сверху.

Проблемы в процессах можно выносить на обсуждение всей команды. В этом случае важно признать существование проблемы перед коллективом, показать ее важность, сославшись на произошедший конфликт, предложить сценарии решения или выработать их совместно.

• Проработайте план действий. Это последний этап, который обычно является результатом встреч и разговоров. Когда эмоции уже стихли, проблема найдена, все участники согласились с тем, что она существует, можно разрабатывать план действий, чтобы ситуация больше не повторилась.

Можно сказать, что на этом конфликт будет исчерпан.

Заметить скрытые конфликты сложнее, поэтому здесь эффективнее всего работает профилактика.

Нужно поддерживать связь с каждым членом команды, проводить встречи один на один. На таких встречах старайтесь поговорить о проблемах и переживаниях, с которыми сталкивается сотрудник, выяснить его опасения и ожидания от рабочих процессов. Во время разговора может оказаться, что та или иная задача не движется из-за саботажа. Это первый признак недовольства и неявного конфликта.

Запланируйте встречу с участниками затянувшейся задачи. Важно не собрать доказательную базу против людей, а выяснить суть проблемы. Дайте обратную связь об ожидаемых результатах работы и поинтересуйтесь, почему сбоит процесс.

И с этим уже можно начать работать. Для работы со скрытыми конфликтами будут актуальны шаги 5—7 из инструкции, приведенной выше.

Конфликты, которым тимлид не уделил внимание, опасны. В «лучшем» случае внутреннее недовольство, которое появляется во время конфликта, будет мешать человеку полноценно работать. В худшем — люди, посчитавшие себя уязвленными, могут уволиться.

Чем более профессионален руководитель, тем меньше открытых конфликтов у него в команде. В то же время он выявляет больше конфликтов, находящихся в скрытой, латентной форме. Так происходит, потому что тимлид учитывает важность нормального психологического климата в коллективе и не игнорирует признаки, по которым можно догадаться о конфликтной ситуации.

Поэтому часто при смене руководителя команды на более квалифицированного неожиданно выясняется, что в команде конфликтов стало больше. Хотя на самом деле ситуация не изменилась.

То есть, страшен не сам конфликт, а равнодушие, неумение и нежелание замечать проблему до её прямой эскалации.

1. Оцените ситуацию, прежде чем принимать резкие решения. Задача руководителя поддерживать работоспособность команды, поэтому нужно понять, кого вернуть к задачам можно прямо сейчас, а кого, наоборот, — вывести из рабочего процесса, чтобы восстановить нормальное функционирование команды.
2. Не занимайте чью-то сторону. Кто бы ни был прав или виноват, не стоит принимать позицию ни одной из сторон.
3. Не лезьте в драку. Не стоит необдуманно вступать в перепалку, разнимать людей или добавлять свою точку зрения о предмете спора. Руководитель не участник конфликта, его цель не дать перейти конфликту на новый виток, не объединить коллег против себя, а вывести работу команды в нормальное русло.
4. Не игнорируйте конфликт. Если конфликт пущен на самотек, он может закончиться увольнением одного или нескольких сотрудников. Это негативно скажется на команде.
5. Обсудите причины конфликта. Спросите мнение о случившемся у коллег в команде, послушайте их ожидания и беспокойства. Объясните свою позицию и расскажите о том, какое поведение от команды вы ожидаете в подобных ситуациях.