Эффект Зейгарник: как использовать его для мотивации сотрудников

Дмитрий Данилин, корпоративный финансовый консультант, рассказал редакции РШУ, как открытие столетней давности может повысить продуктивность коллектива.

За несколько лет работы сотрудник привлек в компанию много хороших клиентов, сформировал для себя пул постоянных заказов и теперь неохотно занимается привлечением новых. Что делать? Отобрать у него постоянных клиентов? Он уйдет. Оставить работать только на старых? Не будет привлекать новых. Знакомая ситуация?

Как найти баланс в мотивации сотрудников, чтобы они всегда хотели развиваться и заключать новые сделки – над этим вопросом бьются все HR и руководители. Я предлагаю обратить внимание на интересное открытие, сделанное советским психологом Блюмой Зейгарник еще сто лет назад.

Находясь в Вене, Блюма Зейгарник вместе со своим научным руководителем сделали любопытное наблюдение в ресторане. Официант, принимавший у них заказ, четко помнил, что выбирают гости за столиками, ровно до момента оплаты счета. После их ухода он моментально забывал, кто и что заказывал.

Для подтверждения возникшей гипотезы Зейгарник провела несколько экспериментов и вывела закономерность. Люди склонны запоминать незавершенные и прерванные действия или задачи лучше завершенных.

Как это работает? Когда перед мозгом ставится цель (официант получает заказ), его уровень возбужденности и напряжения растет. Как только цель достигнута (гости получили свои блюда и оплатили счет), происходит разрядка, мозг “сбрасывает” информацию и возвращается к привычному уровню работы в режиме энергосбережения.

Но если человека прервать в процессе выполнения задачи, мозг не получает сигнал о достижении цели и продолжает находиться в состоянии напряжения, пытаясь завершить начатое. Например, над задачей, которую ученик на экзамене не успел решить до звонка, он будет думать, как минимум, весь день. И даже не вспомнит условия тех, которые выполнил.

Эффект Зейгарник может быть применим в разных сферах. Успешнее всего его используют в литературе, киноиндустрии, СМИ, рекламе. Сюжеты книг, фильмов, новостных заголовков строятся на интриге, которая заставляет людей дочитывать, досматривать, чтобы узнать, чем все закончится. То есть закрыть задачу.

Психологи рекомендуют использовать этот эффект для повышения собственной продуктивности. Например, для борьбы с прокрастинацией. Вместо того, чтобы ожидать лучшего момента для начала работы над задачей, предлагается приступить к ней немедленно и затем отложить. Незавершенное действие повысит напряжение, появится мотивация вернуться и доделать начатое, как можно быстрее.

Теперь самое интересное. Как использовать этот эффект для поддержания мотивации сотрудников в компании? Приведу три примера.

Вернемся к примеру в начале статьи: сотрудника устраивает сложившееся положение вещей и у него нет стимула развиваться дальше. Как действовать в такой ситуации руководителю?

Во многих компаниях в качестве мотивации используется ежемесячный план, приравненный к финансовому значению. Выполняешь – получаешь премию, не выполняешь – не получаешь. Для сотрудников, которые работают в компании давно и имеют базу постоянных клиентов, стоит добавить цель по приросту новых клиентов либо ввести индивидуальную индексацию финансового плана. Если сотрудник не хочет привлекать новых клиентов, он может расширять сотрудничество с имеющимися и за счет этого выполнять плановый показатель. Повышение плана должно быть постоянным, но вменяемым. Важно, чтобы цель была достижимой, но уровень ее постоянно возрастал.

Как это связано с эффектом Зейгарник? При такой системе мотивации перед сотрудником каждый месяц ставится все более сложная задача. То есть глобальная цель как бы никогда не достигается окончательно. При этом промежуточные цели выполняются, что важно для профилактики выгорания.

Эффект незавершенного действия держит мотивацию на высоком уровне. В результате повышается профессионализм сотрудника, растет уровень его самоудовлетворенности, увеличиваются показатели компании.

Похвала, признание, премии должны быть на вооружении руководителя, но их лучше применять спонтанно, без привязки к конкретным действиям.

Пример:

Сотрудник находится в процессе переговоров со сложным клиентом и проявляет себя хорошо, параллельно заключает несколько контрактов с менее значимыми клиентами. Кроме того, он был в числе организаторов корпоративного мероприятия.

На очередном собрании руководитель вне повестки хвалит его за хорошую работу, но не конкретизирует, за что именно. Вдобавок выплачивает премию. Сотрудник не совсем понимает, за что его отметили. Незакрытый интерес приводит к тому, что он начинает стараться усерднее во всех направлениях, чтобы получить новое поощрение.

За конкретный результат тоже можно похвалить, но при этом должно оставаться некое «но».

Пример:

«Ты заключил хороший контракт, правильно провел переговоры и сформировал лояльное отношение к нашей организации у клиента. Возможно, в следующем году ты действительно станешь лучшим сотрудником в нашей компании. Чтобы к этому прийти, нужно постоянно работать над ростом своей экспертизы и переговорных навыков. Где-то проявлять инициативу и предлагать нестандартные решения, которые позволят нам больше зарабатывать».

Прозвучавший от руководителя намек на то, что «нет предела совершенству», с большей долей вероятности заставит сотрудника попытаться улучшить свои навыки в попытке дорасти до некоего идеала. Но у идеала нет точных критериев, а, значит, и развиваться нужно постоянно, чтобы снизить уровень напряжения между текущим положением и образцовым вариантом. Разрыв не должен быть слишком большим, чтобы оставалось ощущение, что ты почти достиг, но нужно еще постараться.

Естественно, это работает только при условии, когда у сотрудника есть понятные перспективы карьерного роста с четким финансовым подкреплением.

Использование эффекта Зейгарник может помочь руководителю держать коллектив в тонусе и добиваться повышения производительности. Но важно не переусердствовать. Если задача остается незавершенной очень долгое время или их становится несколько, накопившееся напряжение достигнет критического уровня, и сотрудник просто начнет выгорать.