Как изменить подход к управлению командами: опыт стартапа внутри большой корпорации

Арсений Паршута, менеджер команд и лидер по процессам платформы «Мое Здоровье», рассказал редакции РШУ, с какими трудностями его команда столкнулась, запуская корпоративный стартап, и как их удалось преодолеть.

Летом 2021 года весь коллектив нашей платформы был сосредоточен на выпуске приложения в сторы. Схема работы была классической. Продакты придумывают фичи, проджекты и лиды раскладывают их на план, а затем технические команды делают свою работу. Руководители вместе с кадровиками и наемными HR-менеджерами решают кадровые вопросы в закрытом режиме, не проводя открытые митинги с командой.

В результате выпустить релиз в срок удалось только на одной платформе, количество ошибок было сильно выше нормы, а команды имели множество взаимных претензий. В этой точке мы поняли, что нам необходимы изменения, которые помогут не только улучшить эффективность команд, но и сделать наш продукт лучше для клиентов и партнеров.

В зависимости от ситуации в команде можно выбрать один из двух глобальных подходов в управлении: иерархический подход (когда сильные и опытные менеджеры являются ключевыми драйверами) или плоскую структуру компании (где команды играют ключевую роль). На то, какой подход подойдет лучше, влияют разные факторы: сроки, стоимость ошибки, кадровый рынок и даже общий вектор культуры страны, где работает ваша компания. В некоторых случаях происходит совмещение этих подходов, но, как правило, лучше себя показывает применение единого подхода на всех уровнях.

В нашем случае работает плоская (горизонтальная) организационная структура. Это способ управления организацией, предполагающий ограничение уровней в управленческой иерархии. Проще говоря, это структура, в которой почти или совсем нет вложенных уровней управления (то есть сотрудник подчиняется руководителю подразделения напрямую).У нас все началось с команды трех лидеров, которые верили в свой опыт и горели желанием полностью посвятить себя и свою жизнь продукту на ближайшие несколько лет. Есть много способов отличить команду от отдела или группы, но очень ценной и полезной практикой может стать выравнивание по модели из книги «Пороки команд» Патрика Ленсиони. И начинать выравнивание нужно, конечно, с нижней части пирамиды.

Каждый уровень пирамиды нужно проверить на старте, а затем он постоянно проверяется в процессе совместной работы. И при каждом отклонении, лучше уделить внимание и время разбору ситуации сразу, не откладывая в долгий ящик. Откладывание работы над конфликтом только усугубляет и углубляет его.Построив команду на самом верху, вы получаете еще один положительный фактор для построения плоской структуры во всей компании. У нас получилось построить эту команду и далее мы будем ее называть «Три амиго».

Для внедрения изменений обычно выбирают один из двух подходов: эволюция или революция. Однако для обеспечения работы плоской структуры нам потребовалось применить оба. В части работы команд с потоком задач и их поставкой мы совершили революцию, а в работе с кадрами и корпоративной культурой — эволюцию.

Революция заключалась в изменении структуры команд от «функциональных колодцев» к «фича-командам», выстраивании вытягивающей системы работы с потоком задач и формированию полноценно функционирующих задач вместо сугубо технических для каждого отдельного сотрудника.

Функциональные колодцы — это характеристика подразделений, которые работают сугубо по своей прямой функции (маркетинг, продажи, разработка, QA) без интеграции в общую систему процессов и культуры достижения единого результата. Часто такие команды не слышат друг друга.

Фича-команды — это команды, ориентированные на промежуточный результат в рамках большого проекта: фичу или мини-проект, которые вводятся в работу в виде приоритизированного беклога. Она обеспечивает фокус для каждой рабочей группы, лимитируя их нагрузку. Преимуществом фича-команд является способность разработать требующуюся бизнесу фичу быстрее за счет единого контекста всех участников и быстрых продуктивных коммуникаций.

Эволюция в культуре началась с улучшения практик личного общения руководителей с подчиненными, а затем она затронула систему целеполагания, мотивации и даже подбора.

Революция в части структуры команд изначально была рискованной. Но она сильнее всего воздействовала на одну из корневых проблем наших команд. Раньше команды и каждый участник чувствовали ответственность только за свой узкий спектр работ в рамках задачи. Все остальные вопросы они оставляли на менеджеров и лидов. Это хорошо работает, только когда команда решает большой объем задач и отлаживает процессы в течение длительного времени в спокойном режиме. Поскольку «Мое Здоровье» был новым продуктом, с еще не полностью спроектированными планами, пониманием соответсвия цели (fit for purpose) и на тот момент со слабым менеджментом, стало очевидно, что революция, кардинально меняющая мышление в сторону плоской оргструктуры, принесет наибольшую ценность.Однако революция без поддержки практически обречена на провал. Поддержка сверху — пререквизит (необходимая предпосылка), а поддержка на местах — катализатор. «Три амиго» у нас уже были, а для получения поддержки на местах, важно было вернутся к тому, с чего начинаются плоские структуры, и, как следствие, команды.

Каждой команде мы предложили три варианта работы:

• «Как раньше»;
• «Фича-команда»;
• «Команда со своими тестировщиками».

И хотя это был демократический выбор, мы потратили очень много сил на то, чтобы каждая команда максимально глубоко осознала каждый из вариантов и была готова нести ответственность за результативность своей работы. Фактически, мы исследовали готовность всех работать в плоской структуре. В итоге все наши команды выбрали самый революционный подход самостоятельно.

Когда команды получили контроль над большей частью воронки производства и сами выбрали, каким путем они будут с ней работать, у нас появились настоящие команды. Все сложности и конфликты стали протекать намного быстрее, и уже через три месяца мы перешли к релизам каждые 2-3 недели, а не раз в полгода. И, как следствие, значительно уменьшили Time to market. Команды стали намного легче работать в контексте постоянно меняющихся планов.

Нужно признать, что работа «фича-командами» нам далась нелегко. Но сама по себе революция смогла нам показать, насколько долгий путь до плоской структуры ждет наш проект, и затем с помощью эволюции других процессов мы смогли его осилить.

«Три амиго» заранее подготовили и согласовали набор инструментов для работы команд в плоской структуре. Каждый из них не только подталкивал команды бороться со своими пороками, но и развивал культуру всей компании в командноориентированную.

Для команд важно четкое целеполагание. Оно не обязательно должно быть долгосрочным, но в краткосрочной перспективе четкость важна. Для этого было введено каскадирование целевых показателей.

KPI бизнеса поддерживается конкретными инициативами в каждой команде. Однако мы расширили этот классический механизм. Прежде чем брать инициативы в работу, команды не только их изучали, но и давали им оценку. Оценка подсвечивала уровень согласованности между головой команды (продакт-оунером) и каждым ее участником.

Одним из самых сильных инструментов, способных отразить это, мы считаем шкалу уровней согласия. Сначала вы будете испытывать проблемы с желанием команд взять менее амбициозные задачи и неготовностью продактов драйвить команды. Но это временные трудности, и тут главное работать над ними каждый день.

Команда намного чаще сталкивается со своими пороками, когда выходит в публичное поле. Для этого мы все ключевые для продукта активности сделали публичными. Каждый квартал команды публично брали на себя обязательства, а затем рассказывали о своих успехах и поражениях.

Дополнительно, с учетом веяний последнего времени, все такие мероприятия мы оформляли в стиле и с элементами различных популярных культурных явлений. Иногда даже в игровой форме.

Проблема больших затрат времени на все эти активности зачастую преувеличена и скорее является следствием плохой подготовки.

Чтобы команды могли развиваться, им нужен инструмент самоуправления. В команде каждый является поддержкой (сервисом) для всех своих соратников. Для оценки качества такого сервиса мы выбрали систему личных оценок. Подобные инструменты уже применяются в некоторых отечественных компаниях. Однако мы решили развить этот опыт.

Мы не только используем классический анонимный опрос по выбранным показателям с их последующим разбором. Мы дополнили этот опрос личными целями для каждого сотрудника. А затем сделали прозрачной систему дополнительного вознаграждения по результатам как опросов, так и личных целей. Это реализовано через систему скоринга по баллам, набранным каждым сотрудником. От каждой команды 20-30% участников может рассчитывать на премию. И важно отметить, что премия доступна только в том случае, если команда выполнила все взятые на себя обязательства в целом. Ну и конечно, все победители проходят качественное ревью и имеют конкретные причины премирования.

Если команда — это ядро плоских структур, то профессиональные сообщества (гильдии) — это связующий клей. Эти сообщества позволяют выравнивать культуру работы в определенной профессиональной сфере и при этом сохранять единство подходов и решений во всей компании.

Гильдии — это внутренние команды в рамках большого проекта, состоящие из людей из разных отделов, которые разрабатывают общие стандарты работы, обмениваются опытом, строят треки профессионального развития по своим направлениям.

Однако если ваши гильдии становятся для участников команд своим кругом, а команда — галерой, где они просто наемники, то такие команды — совсем не команды. Соратник, с которым ты каждый день собираешь продукт не должен быть для тебя дальше, чем тот, с кем ты временами обсуждаешь стандарты и методологии. Причины подобных проблем могут быть в недостаточной нагрузке команд, непонимании процессов участниками, плохой работе лидера команды, некорректной работе лидера гильдии.

В плоских структурах руководители работают совершенно не так, как в иерархических. Такие подходы, как «Лидер слуга», «Фасилитатор», «Тренер», начинают превалировать над классическим менеджментом. Задача лидера — учить команду работать над своими пороками и при этом сохранять высокую продуктивность.

Основная проблема — в поиске людей, разбирающихся в ключевых подходах на качественном уровне, умеющих развивать команды, а не просто выполнять эти функции.

Встречи руководителя с сотрудником у нас тоже изменились. Результаты скоринга каждого сотрудника становятся частью его личного дела и влияют на его будущие цели и рост в компании. Вся эта информация обсуждается на личной встрече не только с непосредственным руководителем, но и с лидером профессионального сообщества.

Изменения в процессах и культуре в конечном итоге полностью меняют не только критерии, но и даже процессы рекрутинга. Сейчас мы подбираем в команду только людей, готовых преодолевать пороки команд и стремящихся быть соратниками, а не винтиками большой машины. За счет этого мы рассчитываем, что не за горами тот момент, когда наши команды смогут самостоятельно определять, с кем они готовы работать, и у нас уже есть готовые для этого инструменты. Если сотрудник, лидирующий работу с кадрами, сам не является участником хотя бы одной из команд, все будет идти сложнее.

Все описанные выше инструменты внедрялись не сразу, а пошагово. Постепенно мы продвигались в поддержке своих команд для их продуктивной работы в плоской структуре. В результате у нас иссяк поток желающих сменить компанию, направление или отдел. Все команды успешно выполняют задачи бизнеса. Бизнес может уверенно планировать свою работу. Теперь даже без «Трех амиго» работа не встанет. И каждый чувствует, что для победы важно быть соратником в нашем большом путешествии.

Разумеется, не все проходило гладко, но нам очень помогает эволюционный подход. Развиваясь и учась новым процессам, мы стали лучше понимать, какой продукт важен и нужен нашим клиентам и партнерам. Когда мы привыкли быть сервисом, помогающим решать внутренние потребности друг друга, мы стали лучше понимать, какой сервис клиенты и партнеры ждут от нашего продукта.