Значение продуктовых команд в разработке цифровых продуктов: подробное руководство

Современные тренды изменяют не только поведение и потребности клиентов, но и сами типы продуктов. Раньше мы могли разделить продукт на материальный и нематериальный (цифровой), однако сейчас четко провести линию разграничения практически невозможно. Происходит изменение не только продуктов, но и бизнес-моделей. Об этом и многом другом нам расскажет Евгений Скуратов, руководитель цифрового продукта в Альфа-Банке.

Если раньше создание сильного бренда являлось ключевым фактором привлечения и удержания клиента, то сейчас этим фактором является создание экосистемных продуктов — и все крупные игроки рынка к этому стремятся.

Изменения отражаются как в создании новых продуктов, так и в улучшении текущих. Больше нельзя думать, что мы получаем ключевое преимущество просто создавая ценность в продукте, так как конкуренты быстро реагируют и копируют успешные практики на рынке. Таким образом, обладание более короткими циклами производства становится частью конкурентного преимущества компании.

Все это формирует требования к продуктовым командам и повышает их влияние на продукты. Обладание экспертизой уже не является гарантией успеха, так как экспертиза является статичной и легко копируемой, а также может быстро потерять актуальность. Продуктовая экспертиза динамична, а скорость, адаптация и обучаемость становятся ключевыми характеристиками продуктовой команды на пути к созданию конкурентоспособных продуктов на рынке.

Руководитель продукта формирует видение продукта, опираясь на потребности пользователя и конкурентный ландшафт. Он создает позиционирование продукта, которое состоит из четких атрибутов продукта и бизнес-модели. Главной задачей руководителя является создание успешной стратегии развития продукта и ее реализация.

Когда руководитель начинает реализовывать стратегию, он становится продуктовым лидером, то есть человеком, который формирует и ведет за собой коллектив. Для успешной реализации стратегии продукта необходимо сформировать эффективную команду, которая сможет реализовать краткосрочные и долгосрочные цели.

В моем представлении команда одновременно является спринтерами и марафонцами. Однако важно понимать, как отдельные качества и знания конкретного члена команды создадут синергетический эффект всей команды и кумулятивно повысит общую эффективность.

Формирование команды — это не одноразовая задача и простая адаптация нового участника команды, а процесс адаптации внутренней конфигурации команды к требованиям рынка. Другими словами, команда формируется и обновляется постоянно.

При формировании команды я выделяю три основные роли:

• Владелец продукта.
• Дизайнер.
• Разработчик.

Масштабирование продукта (и, как следствие, команды) может привести к необходимости дополнительных ролей, которые нужны для эффективной работы команды. Масштабирование команды может происходить согласно двум основным продуктовым процессам: Discovery и Delivery.

Команда Discovery отвечает за выявление потребностей пользователей и валидацию решений (в некоторых компаниях эти команды называются командами роста (Growth), в других это UX-лаборатории). В состав такой команды входят следующие роли:

• владелец продукта;
• Team Lead разработки;
• продуктовый дизайнер;
• UX-исследователь;
• CX-эксперт;
• продуктовый маркетолог.

Команда Delivery отвечает за реализацию бэклога и может расширить свой состав до следующих ролей:

• владелец продукта;
• дизайнер интерфейса;
• контент-дизайнер;
• арт-директор;
• разработчик;
• тестировщик;
• системный аналитик;
• бизнес-аналитик;
• Delivery/Product Manager.

При масштабировании также выделяют бизнес-команду, в чью зону ответственности входят продажи и поиск партнеров для увеличения продаж. В состав этой команды могут входить следующие роли:

• менеджер по продажам;
• маркетолог;
• финансовый менеджер;
• юрист.

Многообразие ролей дополняется различными уровнями компетенций каждого специалиста. Под компетенциями подразумевают как хард/софт скилы, так и опыт реализации проектов.

Устоявшаяся практика включает в себя следующие уровни:

• Junior (начинающие);
• Middle (средний уровень);
• Senior (сильный опытный уровень).

Обладание методикой определения уровня компетенций решает сразу несколько задач. Во-первых, это помогает определить требования к кандидату при открытии вакансии, что позволяет сократить время поиска и адаптации подходящего кандидата. Во-вторых, оценка компетенций внутри команды или компании помогает определить вектор развития сотрудников и сформировать мотивационную часть в команде.

Баланс навыков и опыта является ключевым моментом для формирования команды и ее управления. Он будет влиять как на время ввода нового сотрудника, так и на отток кадров из команды или компании.

Недостаточное определение ролей и задач в команде приводит к ее неэффективности. Пробел в определении ролей может закончиться тем, что определенные процессы в команде будут работать без нужной скорости и качества — или не работать вовсе.

Процесс формирования команды — один из самых важных процессов для успешного создания и развития продукта. На старте всегда возникает дилемма: запустить команду как можно быстрее или собрать наиболее компетентных людей. Эта проблема определяет время запуска команды, а время отчасти является отправной точкой для определения критериев отбора.

Рекрутинг специалиста с узкими навыками и компетенциями требует больше времени, поэтому к процессу найма стоит подходить с продуктовым подходом. Ключевая метрика — время вывода нового члена команды. Отталкиваясь от времени включения нового сотрудника, определяются критерии и этапы отбора, затем создается план по воронке и запускается рекрутинг.

Для критериев отбора важно определить наиболее важные и опциональные качества. После инициализации рекрутинга и понимания run rate (прогноз выполнения плана при текущих показателях) по найму, можно скорректировать список критериев и этапов.

Посмотрим на группы критериев отбора:

• хард- и софт-скилы;
• общие и специализированные знания/навыки;
• опыт;
• работа в той же отрасли;
• работа в той же бизнес-модели.

Главный момент — это управление критериями отбора. HR-менеджеры порой ищут универсальных сотрудников с супер-скилами, но для непосредственного руководителя оказываются важны совсем другие критерии.

Определение критериев к вакансии является основным методом эффективного привлечения кандидата. Однако важно помнить, что выбираете не только вы, но и вас.

Ключевые факторы при найме:

• критерии найма;
• определение этапов найма;
• определение каналов привлечения;
• определение критериев успешности на каждом этапе;
• квалифицированные HR-менеджеры с опытом подбора для конкретной роли.

Факторы, привлекающие кандидатов:

• определение четких задач и целей на испытательный срок и на весь год;
• понимание видения продукта;
• понятная структура команды;
• совпадение культуры команды с ценностями кандидата;
• уровень команды;
• установка раппорта при собеседовании.

Отметим также основные этапы найма в продуктовую команду:

• собеседование с рекрутером (скрин-интервью);
• собеседование с HR-менеджером;
• hard skills-интервью;
• кейс-испытание (онлайн/офлайн).

В дополнение к основным продуктовым процессам Discovery и Delivery стоит выделить управленческие процессы. К этой категории относится краткосрочное и долгосрочное планирование. Основная задача планирования — это реализация продуктовой стратегии.

Обладание продуктовой стратегии позволяет упростить принятие решений в команде. Популярным и полезным инструментом для планирования является Roadmap (дорожная карта развития продукта).

Roadmap помогает не только синхронизировать работу команды и стейкхолдеров, но и позволяет выявить связанность одних инициатив с другими (и учесть это при реализации продукта). К таким связям можно отнести инфраструктурные доработки или сервисные связанности между командами.

Этот процесс напрямую влияет на успех продукта и показывает, насколько эффективно функционирует продуктовая команда.

Основные характеристики процесса принятия решения:

• скорость принятия решения;
• качество принятия решения;
• стоимость принятия решения.

Процесс принятия решения является ключевым при создании продукта. Каждое решение влияет на основные метрики (косвенно или напрямую), поэтому важно уметь делегировать не только действия, но и принятие решения.

Выделим инструменты для организации процесса:

• ретроспектива;
• OKR (определение целей и ключевых результатов);
• Two Ways Doors (метод двухсторонних дверей: вы можете откатиться и пройти через дверь второй раз, но в обратном направлении);
• Vision (высокоуровневое описание того, каким должен быть конечный продукт).

Для начала выделим две группы процессов: продуктовые и управленческие.

Продуктовые процессы:

• Discovery;
• Delivery.

Управленческие процессы:

• принятие решений;
• обучение;
• коммуникация.

Каждый из этих процессов может быть неэффективными и приводить к проблемам в работе. А бывает так, что каких-то процессов может не быть вовсе (чаще всего это Discovery и процесс обучения).

Почему, например, у команды может отсутствовать Discovery-процесс? Здесь имеется несколько причин:

• желание остаться в зоне комфорта;
• незнание того, как организовать процесс и зачем он нужен;
• команде спускаются решения сверху;
• в компании не развита культура экспериментов;
• процессом занимается CEO или основатель компании, который часто концентрирует эти знания в себе;
• избыточность встреч и постоянная синхронизация.

Часто авралы и дедлайны не дают возможности для настройки Discovery-процесса, однако изменив подход к организации беклога, можно очистить его от совершенно ненужных и невостребованных вещей.

Один из самых ярких моих кейсов связан с известным маркетплейсом. У компании была проблема в большом T2М (время вывода продукции на рынок) в размере 1–2 лет. Отсутствовал Discovery-процесс, а процесс Delivery был ужасными (это выражалось в длительном продакшене и переключении на новые задачи без выполнения старых).

Также страдал процесс принятия решения — спасибо длительным встречам, которые не приводили к какому-либо результату. Были проблемы и с коммуникацией: базы знаний просто отсутствовали. Как следствие, компания стала терять свое конкурентное преимущество на рынке.

Мне пришлось одновременно решать проблемы текущих команд и формировать новые, перестраивать культуру компании и учить сотрудников быть более быстрыми и гибкими. Работы проводились сразу в нескольких направлениях: выстраивание процесса Discovery, внедрения Scrum в команды, создание Growth Team (команды роста).

Также было важно перестроить процесс принятия решения, сделать его Data-driven (информационно обоснованные решения). В итоге T2M сократился до 3 месяцев, было создано два успешных направления. За два года компания выросла в два раза несмотря на вызовы рынка.

Этот кейс показывает, как правильное и грамотное управление процессами команды позволяет создавать продукты в «алом океане конкурентов».

Формирование продуктовой команды является непрерывным процессом, на который влияют различные внешние и внутренние факторы.

От того, как эффективно устроен процесс управления, зависит успех продукта. Таким образом, каждый менеджер продукта должен отводить этому большое внимание, а не полагаться на HR-менеджеров или других коллег.

Для управления командой также применим продуктовый подход: важно экспериментировать, наблюдать, проводить опросы, пробовать новые практики. Дерзайте!

Материал подготовлен совместно с редакцией онлайн-школы IT-профессий ProductStar. Спасибо, что остаетесь с нами! Вы можете подписаться на наш Telegram-канал о продукте и познакомиться с нашими курсами по продукту: Product Manager, Middle & Senior Product и CPO.