Топ антинавыков в жизни и работе

Из-за хороших «софтов» нас могут взять на работу, а вот из-за плохих могут и уволить. И причиной увольнения или негативной обратной связи от коллег далеко не всегда является токсичность или неумение договариваться. Например, можно быть язвой в коллективе и при этом прекрасно выполнять свою работу, славиться экспертом, мнением которого очень дорожат.

Но есть та категория антинавыков, которые однозначно негативно влияют на нашу эффективность, плохо выделяют нас на фоне коллег и реально создают проблемы как в жизни, так и в работе. Что важно знать о плохих soft skills? Об этом рассказывает Сергей Политыко, архитектор информационных систем в IBS.

Дополнение к этому навыку — это страх задавать уточняющие вопросы. Просто губительное качество, особенно для junior-специалистов или тех, кто недавно работает в команде, хотя проявляется этот навык часто именно у зрелых спецов. На личном примере видел, как этот страх проявляется и в специалистах уровня senior. Наличие этого антинавыка гарантирует, что вы будете решать задачи дольше и часто будете не попадать в результат.

Причины такого поведения в том, что человек не хочет отвлекать кого-то от работы и боится того, что будет поставлен под сомнение его уровень компетенций, или просто не хочет негативной оценки своих действий или осуждения. Этот страх проявляется еще в детстве, в самых простых вещах. У вас точно были ситуации, когда вы опоздали на урок или пару в институте и боялись открыть дверь в класс, потревожить учителя, извиниться за опоздание и зайти. Некоторые скорее выберут вариант прогулять урок, чем пересилить себя и все-таки зайти. Работодатели давно заметили, что в такой форме этот страх проявляется у многих сотрудников. Именно для этого большинство компаний и переходят на офис формата open space. Все для того, чтобы убрать границы между сотрудниками и руководителями и сделать так, чтобы сотрудники эффективнее выполняли свою работу за счет быстрых коммуникаций и открытости.

Одна из крайностей развития этого антинавыка — это атихифобия, панический страх совершить ошибку. Но это уже клинический случай.

Для примера

Есть middle системный аналитик Ваня, у которого сильно развит антинавык, и junior-аналитик Лиза, у которой этого антинавыка нет вовсе.

В итоге Лиза за год работы в компании выросла до должности middle, при этом она целенаправленно не занималась развитием своих hard skills, т.е. рост произошел за счет «софтов». Лизу воспринимают как человека, которому можно дать задачу любой сложности и она выполнит ее в срок, пускай даже для этого она дойдет до генерального директора.

Ваню же коллеги воспринимают как знающего специалиста, но руководитель боится давать Ване новые и сложные задачи, потому что есть большой риск того, что Ваня в них «закопается» и сообщит о неудаче в последний момент.

Это антинавык, который делает человека безразличным к чувствам и эмоциям собеседника. Часто это проявляется у специалистов сугубо технических специальностей, которые тратят много сил на прокачку своих hard skills. Например, разработчики. И это естественно. У людей, которые большую часть времени работают с алгоритмами и логикой, происходит профдеформация, ведь для работы с программным кодом не нужны чувства. А наличие эмоций и чувств делает нас людьми.

Для примера

Два разработчика спорят насчет технической реализации нового функционала в системе. Оба предлагают хорошие варианты, имеющие свои плюсы и минусы. Назревает конфликт. Первый разработчик, Петя, пытается найти компромисс и старается конструктивно критиковать вариант оппонента. Второй же, Саша, недолго думая, прекращает спор и выносит проблему на ежедневный статус с тимлидом. Публично говорит о споре и просит тимлида принять решение, чей вариант лучше. Т.е. Саша пошел на эскалацию, что является силовым методом решения конфликта. Сделал он это потому, что считает такой путь самым быстрым и эффективным. Тимлид выбирает вариант Саши. Саша радуется, причем в основном тому, что он победил, да еще и публично. Петя расстроен и вряд ли захочет еще раз спорить и работать с Сашей, что явно не идет на пользу команде.

Так вот, Саша сделал так, потому что не поставил себя на место Пети и просто не понимает, что таким способом решения конфликта он делает Пете плохо. Это и называется низким уровнем эмпатии.

К счастью, развивать в себе эмпатию можно, но это тема отдельной статьи.

По-другому это можно назвать неспособностью учиться на ошибках. Много раз видел, как этот антинавык создает проблемы ребятам, которых я бы с уверенностью назвал экспертами в своей отрасли. Проявляется этот антинавык не сразу, и зачастую он остается ниже радаров даже во время прохождения испытательного срока. Наличие его становится заметным, когда человек совершает одни и те же ошибки при работе с однотипными задачами. Например, при подборе неправильных инструментов или подходов для ведения проекта. Причем человек, обладающий таким навыком, может вести курсы и обучение, на которых рассказывает, как не допускать ошибки, какие у них могут быть последствия, но не применяет это в собственной работе. Ну т.е. классический «сапожник без сапог». Вспоминается пословица: «Кто не умеет делать — тот учит».

Для примера рассмотрим проджект-менеджера Борю

Во время прохождения испытательного срока Боре предоставили в управление небольшой проект, чтобы он вжился в процессы компании и процессы заказчика. Боря проявляет упорство, у него высокий уровень эмпатии, и он не боится задавать уточняющие вопросы. Ему активно помогает его наставник и регулярно дает обратную связь. Боря ошибается, но очень старается, и руководитель видит это и списывает все на то, что Боря новенький и всем свойственно ошибаться. Руководитель Бори судит по себе, потому что ему достаточно один раз ошибиться, чтобы не повторять эти ошибки в будущем. Испытательный срок Бори подошел к концу. Он его прошел.

И тут Боре дают уже серьезный большой проект. Боря начинает его выполнять и совершает абсолютно те же ошибки. Задает те же вопросы, по тем же проблемам, тем же людям. Людей это немного напрягает. Происходит это потому, что Боря просто не видит аналогий в ситуациях между первым и втором проектом и воспринимает все как «новую» задачу, у которой должен быть уникальный путь решения. У Бори не проскакивает в голове мысль о том, что что-то похожее уже было и он это уже делал на первом проекте — и результатом этого была ошибка. Дополнительно Боря не может разбить крупную задачу на более мелкие и наоборот — объединить несколько мелких задач в один проект, потому что не видит связей между сущностями. В итоге начальнику Бори приходится каждый раз «разжевывать» постановку задачи и буквально говорить: «Делай раз, делай два, а вот три — не делай!» Все это приводит к тому, что Боре не хотят давать крупные задачи и предлагают ему сконцентрироваться на операционной деятельности, но и там все будет не так гладко. В итоге неспособность учиться на ошибках создает Боре много проблем в карьерном развитии и в работе в принципе.

Развивать критическое и аналитическое мышление можно различными способами, и зачастую они весьма увлекательны. Например, к таким способам относится решение головоломок или участие в клубе дебатов.

Если бы был способ диагностики, который позволяет однозначно определить наличие этого антинавыка на собеседовании, то 95% обладателей этого навыка, являющиеся специалистами грейда middle и senior, не прошли бы собеседование. На ум снова приходит пословица из предыдущего пункта, но, к сожалению, рынок ИТ требует обратного. Сейчас почти каждый middle или senior является ментором или «бадди» своего коллеги, поэтому этот навык нужен всем. В команде разработки часто меняются участники и появляются новенькие, что делает навык передачи знаний и информации ключевым для долгосрочного успеха команды.

У некоторых этот навык проявляется в агрессии при непонимании обучаемым материала. У других — в том, что старший товарищ не может объяснить сложные вещи простыми словами и не желает подстраиваться под уровень собеседника. У третьих — в том, что не могут последовательно передать информацию о крупной задаче и проекте и последовательно разложить все по полочкам при рассказе.

Последствия проявления этого антинавыка у участников команды заключаются в том, что новые сотрудники не могут быстро выйти на необходимый уровень эффективности и не чувствуют тот самый командный дух. Начинают бояться задавать вопросы, и это становится привычкой и служит развитию антинавыка под номером 1. А какой смысл в твоей экспертности и знаниях, если ты не можешь поделиться ими с другими? В итоге, каким бы ты ни был экспертом, команда заменит тебя человеком, который умеет объяснять сложные технические процессы и алгоритмы на уровне, понятном специалисту, который с этим не сталкивался. Особенно это необходимо, когда нужно объяснить техническую реализацию команде бизнеса. И, кстати, отчасти этот навык можно проверить на собеседовании. Меня, например, просили объяснить интеграцию через API, как будто я общаюсь с пятилетним ребенком.

Избавиться от этого антинавыка достаточно просто и доступно каждому. Просто надо начинать учить. Считаю хорошим кейсом, когда технический эксперт проводит курсы, вебинары или работает преподавателем в вузе на четверть ставки.

От любых антинавыков и плохих soft skills можно избавиться, и от этого напрямую зависит успех вашей работы и работы вашей команды.

1) Не бойтесь спрашивать и обращаться за помощью.

2) Проявляйте эмпатию и думайте о чувствах ваших коллег.

3) Учитесь на ошибках и развивайте аналитическое мышление.

4) Делитесь знаниями с другими и научитесь говорить просто о сложном, ведь именно это качество делает вас экспертом.