Готовы ли вы к бирюзовой организации

Наряду со скепсисом по отношению к самоуправлению распространено неоправданно-восторженное отношение. Ведь это же здорово, когда сотрудники сами организуются для выполнения поставленных задач и достижения целей, когда не надо ежедневно каждому объяснять, что именно надо сделать, а что – переделать, а можно просто заняться стратегией и долговременными планами. Однако, чтобы механизм реально работал, необходима значительная перестройка культуры компании и отношения к сотрудникам со стороны менеджеров и владельцев бизнеса – тех, кто ставит задачи. Практика показывает, что они вовсе не всегда готовы к требуемым изменениям. Об этом и пойдет речь в этой, 52 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление), продолжая тему бирюзовых организаций.

Я должен сказать, что многое из написанного в этой статье уже было написано раньше. В статье «Бирюзовые организации - что описал Фредерик Лалу» и следующей за ней «Сеть вместо иерархии – в чем принципиальная разница бирюзовых организаций», где я описывал общую конструкцию организаций. И еще раньше, части статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», посвященной организациям желтого уровня. Однако, практика обсуждения самоуправляемых организаций показывает, что многие важные утверждения, которые следуют из устройства организаций, все равно остаются не понятыми, если о них не сказать явно. И это рождает неоправданные ожидания. Именно этому и обязана появлением данная статья.

Начнем с того, что многие руководители, представляя себя в самоуправляемой организации, уверены в том, что они будут ставить задачи, а другие сотрудники их выполнять. Особенно это свойственно руководителям-лидерам, которые и сейчас ведут организацию к целям. Так вот, засада в том, что так – не работает. Или ты лидер и ведешь компанию, или компания самоуправляемая, и сотрудники реализуют свои идеи. Свои, а не твои. Хотя, конечно, если идея хороша, то они могут увлечься и принять ее. Но все равно будут делать по-своему.

Может быть возражение: как же так, ведь у компании есть общая цель, и сотрудники пришли в компанию, чтобы работать на ее достижение. Да, это так. Но отличие самоуправляемых компаний от традиционных в том, что каждый сотрудник имеет право на интерпретацию цели. И на действия, исходя из своей интерпретации. И именно это дает энергию движения, а также разнообразие взглядов и мнений, которое делает компанию сильнее.

А общая цель – она становится договором, который привлек сотрудников. И потому даже основатель компании, или инициатор проекта не может ее произвольно изменить, передумать. Цель наоборот, превратилась в обязательство.

И вот здесь уместно вспомнить образ самоорганизующейся команды, объединенной общей целью, который хорошо знаком всем на постсоветском пространстве. Потому что он показан в хорошо знакомом всем фильме «Карнавальная ночь». Надо лишь взглянуть на него, как на производственный фильм. Команда шла к своей цели так, как она ее видела. Вопреки воле начальника. И успешно ее достигла.

И любой руководитель по-настоящему самоорганизованной команды рискует оказаться в роли Огурцова. Готов ли он к этому? Естественно, конфронтация не обязательна, но готов ли он уступить, отказаться от своего представления о пути к цели, если команда думает иначе.

Опять же, в реальной жизни вовсе не обязательно будет повторен сюжет фильма, и результат будет достигнут так, как решила команда внутри компании. Но вполне вероятно, что в случае несогласия с руководителем команда уйдет достигать своих целей без него, в другом месте. В кулуарах одной из конференций мне рассказывали историю, как один руководитель-лидер собирал и воспитывал команду, много в нее вложил. А потом она не захотела следовать его путем, и они все уволились. И он разочаровался в идее командообразования в принципе, решил, больше не будет этим заниматься.

Итак, в бирюзовой компании сотрудники имеют право на собственную интерпретацию цели. Чтобы это право не осталось лишь декларацией, на уровне организации должны присутствовать несколько механизмов, которые кажутся взаимоисключающими. Первый обеспечивает автономность деятельности и заключается в том, что невозможно отдать прямое поручение, поручить кому-либо задачу. Такое поручение рассматривается лишь как пожелание. И даже если человек принял задачу, он все равно самостоятельно ранжирует ее относительно других и выполняет в том порядке, в котором решил. Иными словами, сотрудник самостоятельно интегрирует цели и задачи компании в свои обязанности и далее действует по своим решениям.

Брайян Робертсон в своей книге «Холакратия» явно пишет о взаимоотношении лид-линка, представляющего интересы круга – заказчика деятельности с членом команды: «И хотя лид-линк может ожидать, что по его просьбе исполнитель той или иной роли в круге отдаст приоритет одному, а не другому проекту, он не может потребовать от сотрудника вообще взять на себя какой-либо проект. Исполнитель роли в любом случае самостоятельно оценивает, соответствует ли проект, который поручает ему лид-линк, задачам и обязанностям его роли; если нет, он имеет право от него отказаться, более того, даже если проект соответствует его роли, он может отдать предпочтение другому варианту, который, по его мнению, лучше подходит для осуществления его роли.» И это – не единственное место в книге, посвященное таким механизмам автономности.

Второй механизм нацелен на поощрение инициативы. Потому что любое инициативное предложение можно покритиковать. Или предложить иной образ действий, возможно, более эффективный. Или предложить улучшить, расширив его скоуп, сделать больше, чем задумано. Далеко не всегда инициатор может на эти предложения аргументировано возразить, это часто требует исследований, сил и времени. Которые, возможно, гораздо полезнее потратить на реализацию самой идеи.

Так вот, штука в том, что инициатор обязан все эти мнения выслушать. И может принять во внимания, изменить свои планы. Но вот отвечать на них он вообще не должен. Более того, протоколом управленческой встречи в холакратии это явно запрещено как бесполезная трата энергии и времени. Инициатор должен отвечать только на возражения, которые отличаются от мнений тем, что указывают на конкретный вред, который реализация идей инициатора нанесет реализации других, уже принятых, планов. И в этом случае он, совместно с возражающим, будет искать пути решения, которые позволят реализовать его идею, но не будут конфликтовать с ранее начатыми действиями и в целом продвинут организацию к ее цели.

Третий механизм обеспечивает согласованность деятельности в направлении общей цели и заключается в том, что если сотруднику А для осуществления его проекта требуется участие в области ответственности другого сотрудника Б, то он вправе требовать от него принятия дополнительных обязательств в том объеме, в котором это необходимо проекту. И сотрудник Б обязан искать способ, каким образом он сможет эти обязательства принять и выполнить, в дополнение к существующим. Либо согласиться сузить область своей ответственности с тем, чтобы эти обязательства мог выполнить кто-то еще.

Важно, что этот механизм работает во всех направлениях: если рядовому сотруднику для выполнения своего проекта нужно что-то от генерального директора, или другого топ-менеджера, отвечающего за большую область деятельности, то он тоже может требовать принятия обязательств. И тот должен найти способ эти обязательства выполнить. Ведь организация реально является сетевой, и взаимные обязательства связывают ее по всем направлениям. Этот механизм препятствует ситуации, когда сотрудник берет на себя слишком большой круг ответственности, и не может реально обеспечить необходимую в этом круге деятельность.

Еще один маркерный вопрос о готовности к бирюзовой компании таков: готовы ли вы признать, что вопрос «Кто виноват?» не имеет смысла? В общем-то, он не имеет смысла и в традиционных компаниях. И не только компаниях. Любой человек может увидеть ответ на этот вопрос, подойдя к зеркалу.

– Почему мой подчиненный натворил это и это?
– А почему ты поручил такое дело столь не опытному сотруднику?

– Почему этот криворукий сотрудник регулярно косячит?
– А почему ты нанял такого сотрудника и до сих пор не уволил?

Это все внутренние диалоги правильного менеджера в обычной компании.

И это – не отвлеченный принцип, а практика жизни в конкретных ситуациях. Например, во Вкусвилл принцип «виноватый всегда в зеркале» воплощен в тезисе о том, что если команда не справляется с проектом, то виноват заказчик. Валерий Разгуляев на TeamLeadConf-2020 (видео, мой конспект) детально раскрывал и обосновывал этот механизм. У Заказчика есть все полномочия для того, чтобы донести до команды обратную связь и поискать решение проблем. И его прямая обязанность – это сделать. Тем более, что он сам выбрал команду для выполнения проекта, и если ситуация критична – может продублировать исполнителя или заменить его. И это – работает, проекты – выполняются. Но вот для руководителей, которые не привыкли видеть виноватых в зеркале, такой подход может оказаться слишком авангардным и неприемлемым.

Самоорганизующаяся компания предполагает доверие к сотруднику. А обязательное информирование о своих планах перед их осуществлением обеспечивает так или иначе предостеречь от опасных действий, предусмотреть наблюдение за рисками и разработать планы по предотвращению негативных последствий. А если все знали и никто не высказался об опасности, то почему виноват тот, кто действовал? Ошибки возможны в любом деле и от них никто не застрахован.

Отметим, что концепция доверия компании к сотруднику и сотрудника к компании очень сильно перекликается с концепцией взаимного доверия, mutual trust and respect Адизеса. Это обеспечивает равноправные, партнерские отношения между компанией и сотрудником.

А при партнерстве вопрос «кто виноват» не имеет смысла, правильным является вопрос «Какие уроки надо извлечь из происшедшего, что нам сделать, чтобы такие провалы не повторились?» И тут я тоже сошлюсь на опыт Вкусвилл. У них есть группа, которая занимается открытием магазинов, и любой сотрудник может туда войти, получив необходимые знания. И быть инициатором открытия магазинов, их открывается много. Но поскольку дело это ответственное и затратное, то есть «правило двух рук»: для принятия решения об открытии конкретного магазина нужно согласие двух членов группы. Инициатор не может это сделать своим единоличным решением, кто-то еще из группы должен подтвердить инициативу.

Это не гарантирует успех открытия любого магазина, у них есть случаи, когда новые магазины закрываются, иногда даже через неделю после открытия. И все случаи разбираются ретроспективно в группе открытия магазинов. При этом, поскольку члены группы знают про все открывающиеся магазины, успешные и не очень, то они разбирают это с поиском различий в ситуации разных магазинов, и ищут способы для ранней проверки рисков. Так что некоторый процент ошибок при открытии магазинов – это нормально.

Интересно, что если у кого-то из членов группы открытия магазинов процент ошибок становится слишком велик, то он все равно не исключается из группы. Он лишь теряет «право руки», и должен убедить поддержать инициативу по открытию конкретного магазина не одного члена группы, а двух. После того, как он наберется опыта, и открываемые магазины окажутся успешны, право руки возвращается.

Итак, мы рассмотрели ряд вопросов, которые показывают, готовы ли вы работать в бирюзовой организации. Это – не полный тест, но хорошие маркерные вопросы. И все они носят ценностный, мировоззренческий характер, а значит изменить ответ – не столь просто.

Стоит ли изменяться?

Ответ состоит в том, что мир вокруг – изменяется, и надо быть адекватным этим изменениям, иначе ты рискуешь не найти своего места в цифровом мире. А это вызывает следующий вопрос: каков ваш образ будущего мира.

Проблема образа будущего, связанная с бирюзовыми организациями Фредерика Лалу состоит в том, что он поместил в центр организации будущего самоуправление и самоорганизацию. А это принципиально отрицает идею существования элиты, которая так или иначе близка многим. Настолько близка, что отказ от нее кажется невозможным. Что порождает различные апокалиптические образы будущего мира.

Впрочем, открыто такие картины выкладываются не часто, потому что слишком напоминают будущее, которое готовил человечеству инженер Гарин «насильственное превращение трудящейся части человечества в животных путем мозговой операции, отбор избранных — „царей жизни“, остановка хода цивилизации» (А. Толстой, «Гиперболоид инженера Гарина», — вдруг кто не в курсе). Естественно, в таком будущем бирюзовым организациям нет места совсем, это — просто красивая сказка. А люди-то знают, что они живут в иной, страшной сказке. Зачем жить в страшной сказке, мне не слишком понятно, но такие люди есть.

Я не буду останавливаться на всем этом подробно, потому что многое уже написано в других статьях этой серии, а концентрированное изложение есть в моей статье «Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?», которую интересующиеся могут прочесть. Отмечу, однако, что поскольку вопрос о ценностях носит мировоззренческий характер, то он отвергает все рациональные аргументы, высказываемые за применение Agile-методов и практик бирюзовых организаций для ответа на вызовы приходящего цифрового мира.

Если же таких причин для вас не существует, то стоит посмотреть на вызовы цифрового мира, о которых я писал в одноименной статье. Они приведены на схеме, и надо оценить их силу для вашей организации на горизонте 3-5 лет.

А затем – понять актуальность трансформации сейчас и наметить пути осуществления. При этом надо помнить, что самоуправление и самоорганизация – средство, позволяющее организации двигаться к ее целям, а не самостоятельная цель. И достигать их можно по-разному, используя Agile-методы, практики бирюзовых организаций, фреймворки холакратии и социократии или свою создавая оригинальную конструкцию.

Отмечу, что даже если взять готовую конструкцию, путь трансформации для каждой организации свой, потому что исходит из оригинальной ситуации. Это, кстати, подтверждает опыт компании AES, описанный Фредериком Лалу. В ходе своего развития она выросла примерно до сотни электростанций и аналогичных предприятий размером в 400-600 человек. Поэтому целевой образ предприятия был примерно одинаков. Но каждая электростанция, которую покупала компания, шла к нему своим путем, который каждый раз разрабатывался заново и учитывал особенности текущей ситуации предприятия и культурные особенности страны, где оно находится.

А когда вы будете разрабатывать этот путь, то надо учитывать, что изменять нужно будет не только процессы и организацию бизнеса, но и корпоративные ценности и культуру. И это надо делать одновременно, они должны соответствовать друг другу. IT-отрасль это хорошо знает на опыте Agile-трансформаций. Взаимосвязи культуры и процессов много внимания уделено в книге Брайяна Робертсона «Холакратия» и в книге Дэйва Логана «Лидер и племя». Не надо забывать и вам.

Поскольку путь является оригинальным, то я не буду рассматривать этот вопрос подробно. Отмечу только, что культурная трансформация не является каким-то искусством, это делают вполне технологично. Об этом есть много материалов, мне лично нравится описание в книге Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект).

Главное – не стоит думать, что трансформация является делом далекого будущего. Большая компания меняется не быстро, а изменения могут быть кардинальны. Так что если начинать их, когда компания перестанет соответствовать рынку, то можно опоздать. В статье «Гибкость, целеустремленность и эффективность: спектр смыслов в компаниях разной культуры» я уже приводил схему, которая говорит о двух путях трансформации: мягком эволюционном и жестком и рискованном революционном.

Когда компания перестает соответствовать окружающему миру, возникает напряжение и энергия начинает уходить на то, чтобы старой структурой отвечать требованиям изменившегося мира. Если энергии на это уходит много, то сил на эволюционные изменения просто не остается. И компания обречена пережить жесткий кризис, который закончится революционной перестройкой или принесет гибель.

Правда, вам в кризисе лично не обязательно в этом участвовать: крепостное право отменено полтора века назад. И хотя некоторые компании все равно ведут себя по отношению к сотрудникам так, будто об этом не слышали, лично вы можете поискать более благоприятное место для своей работы.

На этом я завершаю серию статей «Менеджмент цифрового мира». Я надеюсь, что она помогли моим читателям понять внутреннюю логику изменений, которые сейчас происходят и в управлении компаниями и в в мире в целом, а также разобраться в сути того, что стоит за модными мемами и хайповыми трендами. И определиться со своим местом в происходящих изменениях.

Любой путь начинается с первого шага, а многие практики самоуправления можно применять в традиционных компаниях для решения конфликтов, распределения ответственности, принятия решений. Об этом у меня была самая первая статья на портале «Бирюзовые организации и agile: какие полезные практики стоят за хайпом». Собственно, эволюционная трансформация идет именно таким образом: берешь практики и решаешь с их помощью проблемы в организации.

Если у вас есть вопросы – обращайтесь, я открыт к общению здесь, на facebook, или по другим каналам. А полное оглавление серии статей – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. До новых встреч!