Agile - это не цель, а плата за вход в инновационную игру. Популярная мысль, что мы просто соберем людей и заставим их бегать со спринтами, получая все эти инновации, - в корне ошибочна. Agile приводит к продуктам, которые обеспечивают ценные бизнес-результаты, повышают гибкость реагирования на изменения и прозрачность при принятии инвестиционных решений. Четкое и понятное видение продукта помогает согласовать его разработкусо стратегией бизнеса, в то время как акцент на ценности продукта направлен на постоянное улучшение для клиентов.
Организации должны быстро учиться и быстро реагировать на изменение рыночных условий в эпоху цифровых технологий. Но как узнать, двигается ли компания в правильном направлении? Я вижу три фактора в определении гибкости бизнеса:
• скорость возврата на инвестиции;
• гибкость в принятии инвестиционных решений;
• скорость реакции и адаптивность к новым возможностями и/или рискам.
Если компании могут легко перераспределить свои деньги и свои команды, чтобы быстро сфокусироваться на новых возможностях или рисках, это станет основным конкурентным преимуществом в этом постоянно меняющемся, непредсказуемом мире.
Что важно осознать лидеру, который хочет вступить в эту игру?
· Agile - не для всех. Не каждую функцию в организации следует подвергать трансформации и не каждая организация должна пойти по этому пути. Согласно модели Cynefin, Agile применим только в комплексной среде, где перемены - это единственная определенность. Бухгалтерия может работать, используя принципы Agile, повышая уровень культуры и производительность, но не требуется подвергать ее процессы буквальной трансформации – это может привести к непредсказуемым и даже опасным последствиям.
· Agile - это образ мышления, основанный на наборе ценностей и принципов. Эти ценности трансформируются в общечеловеческие ценности, например, обязательства, фокус, открытость, смелость. Старые функции менеджера, такие как планирование, организация, мотивация и т.п., должны во многом перейти к команде. Новые функции - это создание среды, коучинг, устранение препятствий.
· Agile - позволяет больше зарабатывать, но не меньше тратить. У команд есть своя стоимость, а процесс фокусируется на доставке именно максимальной ценности на рынок.
Для больших компаний Agile трансформация - это сложный эволюционный процесс, сопряженный с ментальными моделями лидеров бизнеса и многими вызовами, которые следует осознавать:
1. Структура компании
Одной из первых проблем, с которыми менеджеры могут столкнуться в среде самоорганизующихся команд и делегирования - влияние на менеджмент среднего звена в части модели управления и приоритетов, которые теперь становятся прозрачными. И они часто показывают уровень корпоративной политики, которая душит инновации и замедляет выход на рынки. Архаичная, разрозненная структура компании также может препятствовать прогрессу, поскольку ее отделы не оптимизированы для поддержки вертикальных продуктов.
Хорошая новость заключается в том, что при выявлении барьеров, которые мешают гибкости, появляется возможность их устранять. И обычно это происходит путем трудных диалогов, изменения численности персонала или реструктуризации компании.
2. Трансформация мышления ТОП-менеджеров
Agile представляет собой фундаментальную проблему для лидерского мышления. Вместо того чтобы спрашивать команду, когда продукт будет готов, лидеры должны научиться спрашивать: «Как я могу помочь вам убедиться, что он выходит вовремя?»
Сначала реакция сотрудников на такой вопрос может быть неоднозначна. Но если менеджеры демонстрируют последовательное поведение, предлагая снова и снова помогать, культура изменится.
Лучший способ объяснить Agile - это воплотить его. Если менеджеры действуют в соответствии с ценностями Agile, это скоро принесет плоды для всей компании.
3. Автономия команд и отчетность
Автономия команд играет решающую роль в изменении культуры, но нельзя забывать балансировать автономию с отчетностью.
Scrum - самый популярный Agile-framework - выделяет всего три роли в команде: Product owner, Scrum-мастер и Development team. И подотчетность в такой структуре очень специфична. Владелец продукта несет ответственность за ценность, команда отвечает за поставку инкремента, а Scrum-мастер отвечает за процесс. А кто ответит на вопросы бюджета и сроков?
Управление остается жизненно важным. Оно не исчезает, оно просто изменяется, как правило, от классической модели, в которой основное внимание уделяется графику, объему, бюджету, качеству и риску, к современной модели, которая фокусируется на ценности, риске, обучении, а затем на следующем оптимальном шаге.
Управление переходит от модели, которая распределяет работу между людьми и затем управляет прогрессом, к роли, которая фокусируется на росте людей, обеспечении честной обратной связи и обучении их.
Важные вопросы, такие как сроки, отслеживание затрат или контроль прогресса абсолютно справедливы и необходимы. Разница в том, что мы переходим из парадигмы, в которой были уверены, что можем предсказать результаты заранее, фиксируя их в планах, к новой парадигме, в которой мы можем только прогнозировать и, по мере прогресса, постоянно обновлять прогноз.
4. Выбор модели масштабирования Agile
• Scrum of Scrums - не самостоятельный framework, а скорее подход, в котором большая команда Scrum делится на несколько маленьких. Условно подходит для команд численностью 12-30 FTE, но допускает значительно больше.
• Nexus - надстройка над Scrum, которая позволяет скоординировать работу нескольких команд над одним инкрементом. Как и Scrum, состоит из таких элементов, как роли, церемонии и артефакты. Условно подходит для команд численностью 30-60 FTE.
• LeSS - масштабный Scrum. Хорошо подходит для управления большим числом команд. Есть так же производная - LeSS Huge, в которой появляются дополнительные артефакты и роли - Area product owner c командой помощников. Условно подходит для команд численностью до 1000 FTE.
• SAFe – масштабирование именно Agile. Включает в себя Scrum, но не ограничивается им, используя так же Kanban, Lean, eXtreme Programming и пр. Предусматривает 4 уровня скейла и свой набор best practices для каждого их них. Требует гораздо более комплексного подхода, чем прочие практики. На уровне портфолио компании ограничений численности нет.
• The spotify-model – локализованный в Spotify Agile со специфичным набором команд, имеющих полную свободу выбора в применении методологий и фреймворков гибкой разработки на уровне конкретного Tribe (или команды). За пределами Spotify известно применение только в одной компании, и появилась еще одна попытка внедрения в РФ. Подходит для команд FTE 30+.
• Disciplined Agile Delivery (DAD) – набор инструментов для принятия процессных решений. Состоит из 4-х уровней. Помогает выбирать процессы в зависимости от ситуации. DAD описывает, как разные подходы работают в совокупности и в каком случае они нужны. Позиционируется как инструментарий, который помогает выбрать правильный подход, методологию или framework из существующего набора.
Agile трансформация сопряжена с рядом вызовов. В их основе лежит способность организации создавать больше ответственности на индивидуальном и командном уровне, не теряя при этом чувства контроля и управления. Решение таких вопросов, как зрелость команды, психологическая безопасность и масштабирование, оказывает решающее влияние на успех. Развитие навыков в этих областях лидерства имеет важное значение для поощрения и поддержки более гибких способов работы на всех уровнях организации и формирования основы для масштабирования изменений и достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынках.