Миссия выполнима: как выращивать ведущих разработчиков вместо того, чтобы их искать

Профессиональный рост — вечный двигатель карьеры программиста. В разработке нет плато, на которое можно выйти и смотреть на всех сверху вниз всю оставшуюся жизнь. Двигаешься — значит, живой. Растёшь — значит, не выпадешь из профессии. Посему вопрос «Зачем расти?» в прогерской среде обычно не возникает. А вот «Куда двигаться?» в бескрайних полях новых технологий — это уже задача посложнее, для решения которой в Creative создали целое подразделение с громким названием «Академия Качества».

В реальности, где найм скилованных разработчиков с каждым днём всё больше походит на невыполнимую миссию (запросы растут, а цифры в зарплате уже не греют), Академия стала не просто приятным бонусом для удержания спецов, которые хотят развиваться, а жизненной необходимостью. О том, как не тратить уйму времени, денег и усилий на поиск сениоров, которые всем нужны и важны, рассказывает директор по качеству (и сам разработчик в прошлом) Антон Иконников.

Главной задачей Quality Academy было отследить точки роста и задать направления для развития всех специалистов в компании. Первые 2 месяца я потратил только на то, чтобы проанализировать текущее положение дел с жёсткими и гибкими навыками, и составить индивидуальные планы прокачки мозгов.

Казалось бы, чтобы узнать сильные и слабые стороны своих разработчиков, стоило просто попросить всех оценить свои знания и умения по шкале от 1 до 5, и дело с концом. Но не всё так просто, как кажется. Топорное цифровое анкетирование по итогу выдало кашу из топора: результаты опроса никак не коррелировали с грейдом и уж точно не брали в расчёт психологические аспекты.

Но это нормально. На поверку ни один специалист даже с самой адекватной самооценкой и в самом нейтральном расположении духа не может объективно отградуировать свои жёсткие навыки на «раз, два, три, четыре, пять вышел зайчик погулять». С гибкими — всё ещё тяжелее. Потому что задавать вопрос: «Как у тебя с инициативностью и осознанностью?», будучи в здравом уме, могут только составители дурацких профориентационных тестов.

Проведя работу над ошибками: декомпозировав критерии и заменив цифровую оценку на понятийную, мы вооружились «скальпелем» и пошли на второй круг.

В новом опросе степень прокаченности каждого конкретного навыка маркировалась не цифрами, а буквами (точнее, целыми словосочетаниями). При этом свои профессиональные навыки оценивали сами разработчики (под редакцией тимлидов), а надпрофессиональные — все, кто работал с ними в команде.

Hard Skills, определяющие для грейда, оценивались по шкале от «Не знаю, не слышал», «Знаком, использовал мало», «Знаю, использую» до «Могу научить».

Soft Skills, часть которых несёт чисто информационный характер и не влияет на грейд, градуировались от «Не выражено», «Понимает важность, но не всегда применяет», «Эффективно применяет в базовых ситуациях» до «Способен применять в нестандартных ситуациях».

Каждому варианту ответа было присвоено число от 0 до 3, и, в итоге, у каждого опрошенного появилась матрица компетенций, где реальность, ожидания и планы можно оценить, используя пальцы одной руки. На основе этих таблиц мы создали диаграммы, где синим отмечено реальное положение дел, красным пунктиром — то, как оно должно быть в соответствии с грейдом, а зелёным — то, к чему надо стремиться в ближайшем будущем.

Для того, чтобы проанализировать результаты, мы сгруппировали показатели и вычислили среднее значение для каждого. И по результатам посмотрели, насколько он коррелирует с текущим грейдом разработчиков. Также были введены понятия максимума и минимума, демонстрирующие, насколько средний показатель находится посередине относительно его пределов. Плюс был выведен средний показатель по команде.

Также была составлена таблица эталонных показателей, где в первом столбце отображались оцифрованные результаты опроса, во втором — то, что должно быть на текущем грейде, а в третьем — то, что нужно, чтобы перейти на следующий уровень.

Разнобой показателей в первых двух хорошо продемонстрировал то, что и требовалось доказать: система аттестации, которой мы пользовались, далеко не всегда может дать чёткую картину текущих скилов и не позволяет адекватно присвоить грейд.

Имея на руках более-менее похожие на правду результаты, мы приступили к созданию личных карт и планов развития.

Индивидуальный план каждого сотрудника составлялся на полгода. В нём были отмечены темы для развития, сроки прокачки, ссылки на необходимую литературу и имена наставников, которые могут со всем этим помочь. Детализация позволяла упросить специалисту процесс работы над собой, а компании — направить разработчика в необходимое русло.

А теперь умножьте всё перечисленное на несколько десятков программистов, каждого из которых нужно было оценить, оцифровать, а потом одухотворить, и вы сможете оценить масштаб заморочки, с которой мы столкнулись. Впрочем, оно того стоило. В большинстве своём разработчики поддержали инициативу и начали подниматься в гору.

В целом, команда продемонстрировала общий буст на 1,5 показателя по системе оценки от 0 до 3, где 0 означает незаметный рост, 1 — небольшой рост, 2 — заметный рост и 3 — значительный рост.

По сути, это обычный показатель для срока в 6 месяцев, и сама система не дала каких-то сверхъестественных ускорений в плане общего развития спецов. Но дала кое-что другое, а именно — навыки, которых не было ещё полгода назад и которые были нужны на боевых проектах.

Трое за это время решили прыгнуть выше головы, семеро тоже сдвинулись весьма заметно, и ещё семеро, в свою очередь, не остались на месте.

Кто-то превзошёл все наши ожидания и достиг действительно образцово-показательных изменений.

Кто-то при первоначальной самостоятельной оценке глубины своих знаний запредельно занизил показатели.

Или, наоборот, завысил, чем и объясняется падение той или иной характеристики в некоторых случаях.

Здесь, конечно, ещё нужно оговориться и сделать скидку на изначальный грейд. Чем выше он был — тем ниже был потолок, поэтому ждать «квантового скачка» от сениоров и тимлидов было бы попросту странно.

Ставка делалась на мидлов и особенно джунов, которые как раз и продемонстрировали значительный рост, а главное — выравнивание перекоса в навыках. Правда, не все.

Без “не хочу, не буду” не обошлось — это всё-таки не утопия, а коммерческая разработка. Причины отказа развиваться были разными: от несоответствия внедрённой системы грейдов личным представлениям специалиста до тупо отсутствия желания напрягаться и удовлетворенности текущим уровнем. Как бы там ни было, позицию «No means no, you know» надо принять и простить (тут можно без обнять и плакать).

Что дальше? Дальше — больше. Разумеется, это не волшебная таблетка, с помощью которой, можно в экспресс-режиме отрастить всем джуниорам длинный хвост компетенций. Это долгий и трудоёмкий процесс, напоминающий выращивание винограда, первый урожай которого собирают, минимум, через пару лет. Но мы свой хотя бы уже посадили.

• Во-первых, системная оценка скиллов сотрудников даёт действительно чёткое понимание того, каким арсеналом владеет команда и как он развит. Отсюда — возможность спланировать вектор развития и двигаться уже не вслепую.

• Во-вторых, если отпускать сотрудников в свободное плавание без каких-либо ориентиров, они могут либо развиваться в тех направлениях, которые вам не интересны, либо вообще не развиваться.

• В-третьих, только так можно увидеть общий срез распределения навыков и сформировать штат взаимозаменяемых сотрудников. Если какую-то технологию у вас закрывает только один специалист — это неправильно и, с точки зрения бизнеса, такого быть не должно.

• В-четвёртых, это существенно облегчает процесс продажи специалистов на аутсорс. В мире IT нет стандартной системы грейдов, что зачастую вызывает немало проблем и несоответствий между запросами клиентов и их реальными потребностями. Личные скилл-карты повышают шансы на успешное прохождение собеседования в разы, и, как результат, повышают лояльность к компании.

• В-пятых, каждый продажник желает знать, где сидит изъян. Разработчики на аутсорсе — по сути, те же продажники. Они сами себя продают. Плохо продал себя — плохой специалист. И коммуникация, вовлечённость, лидерские качества, клиентоориентированность, готовность к саморазвитию и прочие неспециализированные вещи играют здесь не последнюю роль. Когда клиент оценивает специалиста со стороны, хард скиллы кажутся важнее. Когда он работает со специалистом, они уходят на второй план и главную роль уже играют софты. Если человек знает всё, но с ним невозможно наладить коммуникацию, велика вероятность, что он не пройдёт собеседование. Если компания знает про его проблемы с коммуникацией, с этим уже можно работать.

• И, наконец, в-шестых, прокачивая своих специалистов, вы прокачиваете свой HR-бренд. Давая им инструменты для роста и мотивацию для развития, вы даёте им шанс претендовать на что-то большее. А именно — работу в крупных зарубежных компаниях.