Все менеджеры знают про базовые функции менеджмента. Особой любовью у начинающих руководителей пользуется функция «контроль».
Причина такого отношения кроется в ответе на вопрос.
Откуда берутся менеджеры?
Практика показывает, что на начальном этапе менеджерами часто назначают лучших специалистов. Для них гораздо легче вникать в то, что они и так хорошо знают.
С этого момента начинает расцветать микроменеджмент, как стиль управления.
Микроменеджмент опирается на контроль каждого шага своих подчиненных и по любому поводу сотрудникам даются самые подробные указания.
Основная причина:
Должность новая (менеджер), а мышление и поведение старое (специалист).
Ключевое отличие менеджера от специалиста.
Специалист достигает поставленных целей «своими руками», а менеджер, организуя работу своих подчиненных.
Привыкая к микроменеджменту руководитель при переходе с одной ступени управления на другую «тянет» его с собой.
Особенно критична такая ситуация для компании, в которой микроменеджмент «поселился» на самом верху управления.
Отличительные признаки такой системы управления:
основной фокус на операционных действиях «здесь и сейчас»
цели компании сформулированы в самом общем виде и больше похожи на задачи.
- горизонт планирования редко превышает один квартал
подавляющее большинство дел срочные или сверхсрочные
фраза «нужно было вчера» встречается очень часто
Переход от микроменеджмента к системному менеджменту.
Рассмотрим ситуацию с позиции генерального директора.
Шаг 1. Формулирование целей компании.Условные цели компании на 2020 год.
- Объем продаж на 31.12.2020 составляет 50.0 млн. руб. (без НДС)
- Доля маржинальной прибыли в объеме продаж не менее 35% по итогам года.
- Доля новых клиентов в объеме продаж составляет не менее 30 % по итогам года
Вопрос: Являются ли эти цели компании также целями генерального директора?
Казалось бы, ответ – Да!
Потому что гендиректор отвечает за их достижение.
Может ли он самостоятельно выполнить все необходимые действия для достижения этих целей?
Конечно, нет.
Для достижения этих целей нужны совокупные усилия всех сотрудников.
Чтобы компания могла достичь поставленных целей, гендиректору необходимо организовать деятельность своих сотрудников.
Проще всего организовать, давая конкретные указания и контролируя их исполнение. Такой стиль работает пока организация маленькая и в подчинении несколько человек.
Более того, такой подход может обеспечить рост компании за счет скорости принятия решений.
Как только количество сотрудников вырастает во много раз (десятки и сотни человек) такой подход к управлению становится тормозом. Необходимо формировать систему управления.
Архитектор и главный строитель этой системы - генеральный директор.
Шаг 2. Организационное устройство компании - область целей и задач генерального директора.
Главный критерий эффективности организационного устройства компании – способность обеспечивать достижение поставленных целей в условиях ограниченности ресурсов компании.
Организационное устройство включает элементы:
- Бизнес-процессы
- Организационная структура
- Принципы принятия решений
- Подбор и развитие персонала
- Система поощрений и наказаний
- Система обмена информацией
Вопросы для генерального директора:
- Какие цели/задачи он ставит перед собой по развитию организационного устройства компании?
- Каким должно быть организационное устройство, чтобы повысить вероятность достижения целей компании?
- За счет каких элементов формируются конкурентные преимущества компании?
- Каким образом в организационном устройстве создается ценность для клиентов?
Одно из последствий использования микроменеджмента возникает, когда собственник-генеральный директор собирается продать бизнес.
В процессе развития компании он создает систему управления, которая замкнута на него. Максимально погружается в мелкие операционные задачи и, по сути, является ключевым элементом системы управления компанией.
Проблема возникает, когда собственник решает продать бизнес.
И осознает, что это сделать невозможно, потому что он является неотъемлемой частью системы управления.
Без его прямого участия в операционной деятельности бизнес работать не будет.
Поэтому единственный вариант продажи такого бизнеса – это контракт с собственником, что он работает в компании еще некоторый период времени и создает основу для своего ухода.
Для любого руководителя компании, начиная с генерального директора существует две области формулирования целей.
Область 1. Цели компании или подразделения (То, что за руководитель несет ответственность)
Область 2. Цели, определяющие систему управления компанией или подразделением. (То, чем он занимается, чтобы обеспечить достижение целей компании)
Золотой треугольник менеджмента.
Ключевая задача генерального директора - это постоянно поддерживать стратегический баланс между этими элементами треугольника.
Кроме генерального директора этим заниматься в компании некому.
Золотой треугольник менеджмента.
Если генеральный директор значительную часть времени будет уделять организационному устройству компании и поддержанию баланса в "золотом треугольнике", то это и будет переход от микроменеджмента к системному менеджменту.
Александр Тимошин Whatsnextstrategy.com