Функциональная структура вместо продуктовой и один главный управляющий — Тим Кук: как организованы процессы в Apple Статьи редакции
И почему компания больше доверяет экспертам, чем менеджерам — Harvard Business Review собрал основные принципы, которые помогают Apple одновременно выпускать инновационные продукты и не вязнуть в бюрократии.
Единая вертикаль управления
Реорганизацию компании начал ещё Стив Джобс в 1997 году — сразу после своего возвращения. В первый год на посту гендиректора он уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений, объединил разрозненные отделы в одну функциональную организацию.
Также ранее каждое бизнес-подразделение вело собственный отчёт о прибылях и убытках. Джобс оставил один общий P&L для компании.
С такой структурой компания разбита на сотни специализированных команд. Десятки групп могут работать над одним компонентом нового продукта. Например, над двухобъективной камерой с портретным режимом работали не менее 40 команд: по программному обеспечению для датчика движения, разработке сенсора и другим аспектам.
Тим Кук сейчас, как и Джобс прежде, занимает единственную управляющую позицию во всей организации. Он контролирует дизайн, разработку, маркетинг, торговлю и любые другие процессы в Apple. В остальном в компании нет генеральных менеджеров, которые могли бы так прямо влиять на процессы.
Эксперты важнее менеджеров
Решения в компании принимают только сотрудники с наибольшим опытом и экспертизой в конкретной области:
- Apple конкурирует на рынках с высоким темпом технологических изменений. Поэтому важно полагаться на решения сотрудников с глубокими знаниями. Компания делает ставку на технологии, которые должны быть успешными ещё до того, как они станут популярными на рынке — эксперты повышают вероятность удачного продукта.
- Если бы компания полагалась в первую очередь на финансовые показатели, это бы замедлило работу над инновационными продуктами. К примеру, топам исследовательских подразделений выплачивают премии по показателям эффективности всей компании, а не по финансовым результатам отдельных продуктов. Также финансовая команда не участвует в совещаниях команд разработчиков, а инженерные команды не определяют цену продуктов.
Репутация влияет на решения в компании — и наоборот
В функциональной организации репутация отдельного сотрудника и команды — механизм контроля над решениями. Пример такого подхода — введение портретного режима в iPhone 7 Plus в 2016 году.
Старший руководитель этого подразделения Пол Хьюбел и его команда сильно рисковали: было неясно, сможет ли функция убедить клиентов купить новую дорогую модель — или её будет недостаточно.
Если пользователи не захотят доплачивать за камеру, команде будут меньше доверять во время выхода нового смартфона и в целом отдавать ей меньший приоритет. Но камера оказалась главной особенностью iPhone 7 Plus — и её успех ещё больше укрепил репутацию Хьюбела и команды.
Менеджеры должны быть экспертами в своей области
После внедрения функциональной организации Стивом Джобсом менеджеры Apple на всех уровнях должны были обладать тремя ключевыми характеристиками:
- Глубокий опыт, который позволяет осмысленно участвовать во всех процессах вокруг конкретной функции.
- Погружение в детали этих функций.
- Готовность к дискуссии о других функциях во время коллективного принятия решений. Так на действия компании влияют только квалифицированные сотрудники.
Apple считает, что легче обучить эксперта хорошо управлять, чем обучить менеджера быть экспертом.
Также Apple сохраняет минимальное количество топ-менеджеров: в 2006 году в компании было 17 тысяч сотрудников и 50 топ-менеджеров. В 2019 году — 137 тысяч сотрудников и 96 менеджеров.
Apple: Мы не нанимаем менеджеров, мы нанимаем экспертов которых делаем менеджерами.
Так же Apple: Тим Кук, всю жизнь был только менеджером - глава компании.
Кук, судя по высказываниям Джобса, был невероятно крутым логистом. Он уменьшил время доставки продукта с завода до покупателя с полугода до нескольких дней, срезав тем самым огромные расходы.
Википедия:
His first position was Senior Vice President for worldwide operations. Cook closed factories and warehouses, and replaced them with contract manufacturers; this resulted in a reduction of the company's inventory from months to days. Predicting its importance, his group had invested in long-term deals such as advance investment in flash memory since 2005. This guaranteed a stable supply of what became the iPod Nano, then iPhone and iPad. Competitors at Hewlett-Packard described their canceled HP TouchPad tablet computer and later said that it was made from "cast-off, reject iPad parts". Cook's actions were recognized for keeping costs under control and, combined with the rest of the company, generated huge profits.