Как выбрать партнера. Часть третья: вопросы, которые нужно задать подрядчику

Завершаем нашу трилогию по выбору партнера. Напомним, что в предыдущих двух частях мы рассказали, зачем вообще нужно прикладывать усилия и выбирать, а также прошли все этапы рационального выбора.

В финальной части мы дадим вам 10 вопросов, которые обязательно нужно задать подрядчику и себе.

Здесь нужно обратить внимание прежде всего на то, работал ли вендор и интегратор с другими компаниями в вашей отрасли. Так как в каждой сфере существует своя специфика, есть решения, которые применимы только для определенных видов деятельности.

Например, наша компания больше ориентирована на решение вопросов, которые возникают между заказчиком и его клиентами. Это все, что связано с автоматизацией сервиса, продаж, маркетинга, коммуникаций. Есть партнеры, которые специализируются на кредитных конвейерах для банков или спецсистемах для рынка потребительских товаров. Все это специфические отрасли, требующие особенных решений, которые могут быть применимы только в их работе.

Помимо отраслевой специфики нужно учитывать и масштабы бизнеса. Если это большая компания, тут будет много нюансов. И связаны они будут прежде всего с многоуровневой структурой управления проектом. Скорее всего, здесь все будет долго и мучительно. Крупному бизнесу в принципе сложно меняться, это огромный неповоротливый механизм. Поэтому партнер должен привести примеры таких изменений, реализованных при его участии.

Поделимся нашим опытом. Когда нужен небольшой контакт-центр на 5 человек, мы собираем этих работников, демонстрируем им демо-версию системы. И дальше они тестируют новое решение.

Но совсем другая ситуация с большими проектами. Так, в прошлом году мы запускали Service Desk для 800 пользователей. И здесь уже всех сотрудников собрать в одном месте в одно время просто физически невозможно. Пришлось разбить сотрудников на группы, потом выстроить слаженную работу между ними. В подобных проектах нужно иметь опыт и ресурсы.

Поэтому, если компания не умеет работать с отраслью и размерами, надо понимать, что это риск. Поэтому узнайте у кандидата, как он планирует это делать.

Вендор и партнер будут работать с вашими бизнес-процессами. Поэтому убедитесь, насколько хорошо они их понимают, есть ли вообще у них время и желание в этом все разобраться. Расспросите их про best practice, которые они реализовывали в похожих компаниях.

Также обратите внимание, какие вопросы задают кандидаты, насколько глубоко они изучают ваш опыт. Обязательно попросите рассказать о том, какие функциональные решения они предлагают.

Мы сталкивались с ситуациями, когда выбор происходит без этой важной коммуникации. Компания отправила ТЗ, собрала коммерческие предложения и по ним выбрала партнера. А потом оказывалось, что подрядчик просто не понимает реальный запрос своего клиента.

Никогда не ориентируйтесь на общие презентации. Как мы помним, тут командует маркетинг, поэтому выглядит все всегда привлекательно. Если сравнить общие демо у разных партнеров, то они будут выглядеть примерно одинаково. У всех есть воронки и процессы, все хвастаются клиентами и успехами. Поэтому обзорные презентации будут полезны только для общего ознакомления. На этапе выбора они только запутают.

Дайте кандидатам задание подготовить демо конкретно под ваш проект, а затем сравните эти презентации. Там будут общие примеры, так называемые пользовательские кейсы. Например, как происходит управление продажей, выставление счетов, как происходит управление активностью. Причем, это должны быть конкретные прикладные кейсы для вашей компании.

Если вам представят демо-версию, максимально приближенную к реальности, вы сразу поймете, как будут выглядеть те или иные процессы, что вам понравится, а что сразу — нет.

Повторюсь, никогда не ориентируйтесь на общие демо, это выбор вслепую. На презентациях кажется, что все одинаковые и все хорошие. Поэтому есть соблазн выбрать самое дешевое. А по итогу выясняется, что такая система вам не не подходит.

Внедрение и управление проектом требует эффективной коммуникации. Как бы все ни было формализовано с точки зрения документов или процессов, в итоге все сводится к общению. Если вы с вендором или интегратором не понимаете друг друга, он не может быть вашим партнером.

Поэтому на поздних этапах сделки, когда уже решение более-менее сформировано, стоит лично пообщаться с потенциальными участниками проекта. Тут у нас есть две ключевых роли.

Первая — руководитель проекта (РП), тот, кто непосредственно со стороны подрядчика будет отвечать за внедрение. Это главный человек на всем пути взаимодействия с вами. Это его непосредственной задачей будет коммуникация с вами. Поэтому нужно, чтобы этот человек подходил вам по стилю взаимодействия, чтобы он четко понимал ваши задачи и знал, как он будет управлять проектом.

При знакомстве с РП задайте ему два важный контрольных вопроса: какие риски он видит в проекте и как он будет ими управлять?

Вторая роль — главный инженер проекта (ГИП). Это IT-специалист, который отвечает за техническую составляющую проекта. Если в вашей компании есть свой IT-отдел, то нужно организовать переговоры между руководителем этого отдела и главным инженером проекта. Они должны друг друга понять. Проговорить на своем языке все, что касается архитектуры, ресурсов и прочего.

Если с коммуникациями все хорошо, можно идти дальше. Если есть проблемы, то это глобальный риск. Да, предложение может выглядеть очень привлекательно, все совпадать по требованиям, ценам и срокам. Но если с общением проблемы, велика вероятность, что он закончится неудачей.

Это очень важный технический момент, на который следует обратить внимание еще до начала работы.

Внедрение CRM состоит из трех больших блоков:

• Научить людей пользоваться системой.
• Сделать так, чтобы они начали в ней работать, подогнать функционал.
• Встроить СRМ внутрь IT-инфраструктуры компании.

В больших компаниях это непростая задача, ее можно сравнить с пересадкой сердца. Особенно, если мы одну систему заменяем на другую. Компания работает как живой организм. И тут ей нужно переключиться на другой формат.

Важно, чтобы технические специалисты проработали друг с другом все вопросы, связанные с интеграцией. Мы подробно писали об этом здесь.

Интеграция и внедрение —это как фундамент для здания. Процессы настройки можно сравнить с расстановкой мебели внутри. Но если здание стоит на непрочном фундаменте, жить в нем будет невозможно.

Задайте этот вопрос не только партнеру, но и себе.

Один из главных рисков на пути внедрения — это отсутствие ресурсов на стороне заказчика. Мы с таким часто сталкивались на собственном опыте и на опыте других участников рынка.

В компании заказчика каждый день кипит своя работа и сотрудники заняты операционкой. Если им дополнительно не выделить время на проект внедрения — они будут им заниматься по остаточному принципу. Что, как правило, и происходит. В итоге сроки затягиваются либо все вообще может сорваться. Заказчик теряет деньги.

Чтобы этого не произошло, нужно сразу определиться, готов ли ваш бизнес к дополнительной нагрузке. Поэтому спросите подрядчика, какие ресурсы, когда, в каком количестве, какой квалификации от вас понадобятся во время реализации проекта и на стадии его поддержки? А также какие риски могут возникнуть, если эти ресурсы не будут вовремя доступны?

Причем речь не только о человеческих ресурсах, но и об IT-составляющей. Бывает такое, что стороны договорились, обсудили все требования к серверам и ПО. А потом выясняется, что у заказчика нет таких мощностей и проект реализовать невозможно.

Здесь важен не только ресурс на этапе внедрения, но и то, как дальше партнер будет развивать систему.

Проект CRM сродни ремонту. Его невозможно закончить. Его можно только остановить. Ведь, по сути, мы внедряем CRM для клиентов, а клиенты — это внешняя живая среда. И она постоянно меняется: возникают новые конкуренты, новые требования. В компанию приходят новые люди, у них появляется свой пользовательский опыт. В конце-концов меняются технологии. Все это в итоге вынуждает делать какие-то изменения в процессах, в системах.

Здесь важно выяснить, как у потенциального партнера выстроена система поддержки и обучения. Задайте ему 3 вопроса:

• Сможет ли он оказывать поддержку и как это будет реализовано на практике?
• Сможет ли он обучать ваших сотрудников?
• Есть ли у них обучающие курсы для администраторов и пользователей?

Еще один важный момент. У некоторых партнеров есть только проектные команды, которые делают внедрение, но нет выделенной техподдержки. Это значит, что проектные команды занимаются поддержкой текущих решений. Риск заключается в том, что команда, работающая на вашем проекте, может переключиться на поддержку другого клиента, которому срочно нужны какие-то изменения. В этом случае проект останется без внимания и возникает риск его срыва.

Не верьте рекламе, верьте фактам. Приведем примеры из практики. Бывает, заходишь на сайт интегратора, где представлены реализованные проекты, полученные сертификаты и т.д. Начинаешь выяснять, кто все эти люди. Оказывается, что еще вчера ребята работали во внутреннем IT-отделе какой-то компании, а сегодня ушли и организовали свой бизнес и что-то начинают внедрять. Но при этом люди приписывают себе кейсы внедрения крупной компании, в которой до этого были сотрудниками.

Либо бывает так. У интегратора была команда, она уходит и организует свою компанию. В итоге это просто некая группа лиц без собственного опыта.

Важно понимать историю компании, как давно она на рынке. Когда вы заключаете договор с подрядчиком, то покупаете у него, в первую очередь, бесценный набор граблей, по которым эта компания прошлась. Ведь из каждого проекта команда, по-хорошему, делает выводы, как она может стать лучше, если столкнется с такой ситуацией еще раз.

Да, можно выбрать молодых и дерзких. Но надо понимать, что такие компании могут круто выглядеть, но при этом не обладать компетенциями и нужной мощностью для реализации и завершения (!) проектов.

С хорошими референсами все более-менее понятно. Можно их изучить, встретиться с представителями тех компаний, понять, как строилась коммуникация, что вы можете применить у себя.

Но настоящая кладезь ценной информации — это плохие отзывы. Хорошие партнеры имеют отрицательный опыт, они готовы делать из него выводы и делиться ими с клиентами. Поэтому задавайте вопросы, попросите рассказать о провальных проектах, подробностях, причинах неудач. Партнер должен рассказать, как нам всем вместе избежать таких провалов. Именно за это вы им и платите.

Мы постоянно говорим, что в проекте внедрения задействованы 4 элемента: система, вендор, партнер и команда клиента. Но есть еще и пятый элемент — любовь, которая всех объединяет 🙂 То есть как бы вы ни прописывали логические цепочки выбора того или иного подрядчика, все равно важным фактором будут эмоции. Пробежит между вами искра или нет.

Один наш клиент сказал: “С плохим партнером и хорошей платформой мы точно не получим результат. С плохой платформой, но хорошим партнером мы точно дойдем до конца, потому что будем знать, куда нам надо идти”. С этим сложно не согласиться, потому что сама платформа – это инструмент, бездушная безэмоциональная машина. У партнера главное — это люди. Которые вам могут просто не понравиться, несмотря на все достижения. Так что слушайте свое сердечко, оно вам тоже многое подскажет

Больше информации о технологиях, клиентском сервисе, автоматизации вы найдете на нашем сайте, в Telegram-канале и на нашей странице в Facebook