Для крупной розничной сети мы должны были найти директора для одного из ключевых департаментов, с задачами которого не справился прежний руководитель.
С этим заказом нам, казалось бы, сильно повезло: за относительно короткое время удалось найти сильного менеджера с тем редким сочетанием разных видов профессионального опыта, который был востребован заказчиками. Заказчикам кандидат понравился, и они не задумываясь сделали ему предложение.
Однако через месяц к нам поступил тревожный сигнал: новый директор никак себя не проявляет, результатами не радует, на собраниях не выступает. И вообще его не видно и не слышно. Мы встретились и побеседовали с менеджером. Для него нарекания руководства были полной неожиданностью.
«Мои результаты – это изменения в работе департамента, - объяснял он, - достигнут другой уровень исполнительности подчиненных, они больше успевают сделать, более четко стали проводиться акции, все мероприятия приведены в соответствии с графиком и ожидаемыми результатами, мы достигли совсем другого качества рекламных материалов. Я не представлял, что этого можно не заметить. А что касается собраний – я сторонник того, чтобы по специальным вопросам выступали и отчитывались отвечающие за их решение подчиненные».
Мы высказали новому руководителю свое мнение о происходящем. Объяснили, что непосредственное впечатление о человеке в каких-то ситуациях может значить больше, чем объективные показатели его работы, до которых еще нужно добраться. И настойчиво рекомендовали быть активнее на общих собраниях, ярче высвечивать свою позицию по тем или иным вопросам, резюмировать и дополнять выступления подчиненных, больше посвящать коллег и руководство в планы своих ближайших шагов. Новый руководитель департамента услышал нас и согласился. А через пару недель мы узнали от заказчиков, что ситуация нормализовалась, новичком все довольны, нареканий к его работе нет.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Этот случай – пример того, как можно потерять удачно подходящего для открытой вакансии и найденного под нее специалиста уже после того, как он принят на испытательный срок. Просто из-за досадного взаимонепонимания.
Из-за того, что ни новичок, ни работодатель не догадалась обсудить сложившиеся в компании традиции, критерии оценки людей, правила ведения дел. Словом, все то, что называется корпоративной культурой. В результате от человека ожидали, что он будет играть по принятым в компании правилам, а он – придерживался тех правил, к которым привык на прежних местах работы.