{"id":13570,"url":"\/distributions\/13570\/click?bit=1&hash=f1bacf5c4cbd7b3a89944cb6a24ea229537917b3fe32459e3adc3e5edc200946","title":"\u041a\u043e\u0442\u044b \u0440\u0430\u0441\u0441\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u044e\u0442 \u043e \u0441\u043e\u0446\u0441\u0435\u0442\u0438 \u0441 \u0432\u0435\u0440\u0442\u0438\u043a\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c\u0438 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e","buttonText":"\u041c\u044f\u0443!","imageUuid":"af50a6ca-4f1a-5649-a992-94e85a4ba2c0","isPaidAndBannersEnabled":false}

Подводные камни испытательного срока

Для крупной розничной сети мы должны были найти директора для одного из ключевых департаментов, с задачами которого не справился прежний руководитель.

источник: google.картинки

С этим заказом нам, казалось бы, сильно повезло: за относительно короткое время удалось найти сильного менеджера с тем редким сочетанием разных видов профессионального опыта, который был востребован заказчиками. Заказчикам кандидат понравился, и они не задумываясь сделали ему предложение.

Однако через месяц к нам поступил тревожный сигнал: новый директор никак себя не проявляет, результатами не радует, на собраниях не выступает. И вообще его не видно и не слышно. Мы встретились и побеседовали с менеджером. Для него нарекания руководства были полной неожиданностью.

«Мои результаты – это изменения в работе департамента, - объяснял он, - достигнут другой уровень исполнительности подчиненных, они больше успевают сделать, более четко стали проводиться акции, все мероприятия приведены в соответствии с графиком и ожидаемыми результатами, мы достигли совсем другого качества рекламных материалов. Я не представлял, что этого можно не заметить. А что касается собраний – я сторонник того, чтобы по специальным вопросам выступали и отчитывались отвечающие за их решение подчиненные».

Мы высказали новому руководителю свое мнение о происходящем. Объяснили, что непосредственное впечатление о человеке в каких-то ситуациях может значить больше, чем объективные показатели его работы, до которых еще нужно добраться. И настойчиво рекомендовали быть активнее на общих собраниях, ярче высвечивать свою позицию по тем или иным вопросам, резюмировать и дополнять выступления подчиненных, больше посвящать коллег и руководство в планы своих ближайших шагов. Новый руководитель департамента услышал нас и согласился. А через пару недель мы узнали от заказчиков, что ситуация нормализовалась, новичком все довольны, нареканий к его работе нет.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Этот случай – пример того, как можно потерять удачно подходящего для открытой вакансии и найденного под нее специалиста уже после того, как он принят на испытательный срок. Просто из-за досадного взаимонепонимания.

Из-за того, что ни новичок, ни работодатель не догадалась обсудить сложившиеся в компании традиции, критерии оценки людей, правила ведения дел. Словом, все то, что называется корпоративной культурой. В результате от человека ожидали, что он будет играть по принятым в компании правилам, а он – придерживался тех правил, к которым привык на прежних местах работы.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null