На прошедшей в 2020 году конференции европейских консалтинговых компаний коллеги делились последними находками.
Выступление норвежского коллеги подтвердило и наши собственные наблюдения. Он много работает с развитием управленческих команд. Тема согласования позиций там — одна из важнейших. Так вот он говорит, что 90% консенсуса по разным вопросам не исключает того, что менеджеры упираются в 10% того, что их разделяет.
Вывод коллеги был таков: надо перестать бороться за консенсус, надо работать в режиме конвергенции, чтобы все больше сводить взгляды членов команд.
Мы давно уже поняли, что одним из главных инструментов нашей работы является согласование интересов сторон. И этом согласовании крайне важен механизм принятия решений. Если мы в акционерском кругу или группе топ-менеджеров будем искать консенсус, то потратим слишком много времени на нахождение решения любого вопроса.
Поэтому мы считаем целесообразной следующую технологию работы по согласованию интересов:
- Участники заявляют свои исходные позиции
- Следуют вопросы с каждой из сторон на понимание и уточнение взглядов
- Участники так или иначе корректируют первичные позиции с учетом обсуждения/диалога
- Составляем список согласий сторон
- Составляем список разногласий сторон. Они и есть предмет дальнейшей работы. Как правило, разногласия составляют не более 10-15% вопросов.
- Выясняем, насколько принципиальны эти разногласия. Если они носят технический или операционный характер, то предлагаем участникам начать действовать в соответствии с 80% согласованных тем.
- Если же разногласия носят характер стратегический, то приходится продолжать поиск стратегического решения до тех пор, пока чаша весов не склонится в какую-то сторону.
Так, например, в большом холдинге долго обсуждалась тема закрытия убыточного предприятия. Взвешивали разные плюсы и минусы, были сторонники разных решений. Казалось бы, все стали склоняться к закрытию предприятия. Однако генеральный директор единолично принял решение о продолжении его работы. Причина — приоритет развития национальной экономики, с которым не могли не согласиться все участники дискуссии.
Другой пример — из области партнерских отношений. Два учредителя торговой компании, планируя инвестиции на финансовый год, оказались «по разные стороны баррикад». Один стоял на том, что надо сфокусироваться на получении прибыли и не вкладываться в новые проекты. Другой хотел основную часть прибыли пустить на развитие бизнеса.
Понятно, что наши партнеры стояли прямо на противоположных позициях, и нам предстояло каким-то образом обеспечить ту самую «конвергенцию», которая позволила бы принять устраивающее всех решение. В ходе долгих переговоров был найден вариант, который устроил обоих участников. Была определена доля прибыли, которую учредители все же были готовы выделить на развитие. Далее договорились о том, что защита инвестпроектов позволит отсечь те из них, которые претендовали на слишком большую часть этого «пирога».
А по результатам защиты стала видна тема, значимость которых для совместного бизнеса была очевидной для обеих сторон — внедрение складской автоматизированной системы. И, хотя один из партнеров говорил о том, что можно было бы и передвинуть по времени решение этого вопроса, все же он не стал противиться самому проекту. Другой партнер получил право на быстрое решение задачи, но был ограничен со стороны ресурсов.
Таким образом, на этих примерах мы показали, что сближение (конвергенция) позиций — гораздо более действенный механизм, чем поиск единогласия по разным вопросам. Сводить позиции надо аккуратно, и здесь хороша позиция «третьего», которую консультанты и держат. И хороший результат в такой работе — получение лучшего решения из разных исходных позиций участников, к которому они сами и приходят.