{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}

Первые шаги корпоративного управления

Очевидно, что главным условием начала движения в сторону создания системы корпоративного управления является готовность собственников. Как, когда и почему эти люди вдруг решают, что им это нужно, – вопрос-загадка. Но предположим, что они решились, – так с чего же им начать? Два пути внедрения системы корпоративного управления Внедрение корпоративного управления – серьезное изменение в жизни компании, и, как любое изменение, оно живет по правилам управления изменениями.

источник: google.картинки

Всем известно, что можно проводить изменения самостоятельно, а можно приглашать профессионалов по управлению изменениями, которые запустят работу нового организационного механизма. Выбор – как всегда, за заказчиком: хочешь сделать сам и сэкономить или хочешь заплатить за минимизацию ошибок и максимизацию эффекта.

Первый шаг

Однако, независимо от выбранного пути, разработать и согласовать между собственниками Положение о совете директоров придется. А в нем, как в любом организационном документе, множество вопросов для решения: и состав совета, и его полномочия, и роль председателя совета.

Потому что даже если вы хорошо ознакомились с принципами работы совета директоров в общем, для своего частного конкретного случая вам все равно придется делать некие поправки на специфику именно вашей ситуации.

Второй шаг

Если документ согласован, и всем собственникам ясно, кто войдет в состав совета директоров, надо формировать новый орган. И либо просто пригласить туда соответствующих людей, либо начать их поиск. По своему опыту можем сказать, что в сегодняшней отечественной ситуации найти независимого члена совета директоров в среднюю компанию не так-то просто.

Хотя людей, предлагающих свои услуги в качестве независимых директоров, немало, многие из них не имеют опыта работы в бизнесе, что, на наш взгляд, является явными противопоказанием для работы в негосударственной компании. Многие не проходят по возрасту, будучи либо пенсионерами, ищущими не - кий дополнительный доход, либо молодцами, мечтающими получить долю в какой-то компании.

Часть людей, претендующих на такую позицию, лишь теоретически знают, что должен делать совет директоров. В общем, формирование адекватного по составу совета директоров – непростая задача. Один наш заказчик, помнится, озаботившись этой темой, так и не смог сформировать реальный орган просто потому, что не сумел найти адекватных кандидатов.

Тем не менее собрание учредителей должно утвердить персональный состав совета и его председателя. И только после этого можно двинуться дальше.

Третий шаг

Если есть закон (Положение о совете директоров), есть реальные члены совета, надо проводить первое заседание. На нем важно определить приоритетные вопросы для работы, распределить функции между членами совета директоров, согласовать даты встреч и т. п. А еще – определить характер и формат корпоративной отчетности, которую совет директоров хотел бы получать от бизнеса.

Надо сделать запрос к генеральному директору компании на подготовку соответствующих документов. Эти три шага – вполне достаточная основа для того, чтобы стартануть. Потом уже будет и типовая повестка дня, и шлифовка отчетности, и сокращение времени на притирку членов совета друг к другу. Но это – потом. Как в любых изменениях и здесь важно перешагнуть границу «до» и «после», до появления совета директоров и после начала его работы. И не очень-то ждать, что этот организационный механизм все сразу исправит, сделав бизнес эффективнее, а собственников счастливее. Как всегда в организационных изменениях, создание нового механизма – игра «в долгую». И главное здесь – не остановиться на полпути, а, встав на эту дорогу, получить от нее все, что возможно, для развития своего дела.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null