Найти и устранить: как вовремя выявить «боли» продуктовой команды и решить их

Команда – основа любого продукта, мы в этом убеждены. От ее «самочувствия» зависят абсолютно все процессы создания сервисов. Product Owner клиентского мобильного приложения Первой грузовой компании (ПГК) Ольга Умнова рассказала, какие инструменты для поиска проблемных точек и их устранения использует в работе. Они универсальны для работы с любым продуктом.

Продуктовая команда заведомо и осознанно работает в более стрессовых условиях, чем специалисты, чья работа связана с операционной деятельностью.

Мы разрабатываем продукт спринтами: все время бежим и делаем перерывы только на выходные. Выдержать такой темп могут не все. При подборе людей в команду смотрим на стрессоустойчивость, готовность включиться в ритм и уходить в «глубину» проблемы (есть ли ресурсы для этого), уметь переключаться с задачи на задачу

Кроме того, всегда есть риск что что-то пойдет не по плану. Например, запустили новую фичу, а сервис начал работать некорректно. Задача команды оперативно отреагировать, сфокусироваться и устранить проблему.

Чтобы все работало четко, важно чтобы каждый участник проекта был экспертом в своем направлении, понимал и принимал роль в команде, был частью культуры компании и команды, получал отдачу от того, чем занимается. В общем, чувствовал себя на своем месте и при этом успевал полноценно жить вне работы.

Многие задумываются про баланс между работой и личной жизнью и его влияние на качество продукта. Мы понимаем, что от удовлетворенности сотрудника текущими задачами зависит общий результат. Поэтому регулярно проверяем, нет ли признаков выгорания в команде, получается ли у коллег реализовать себя, есть ли ресурс на учебу, как они себя чувствуют.

Для поиска проблем мы используем целый набор инструментов. Разберем каждый из них подробнее.

1. Встречи one-to-one с руководителем

Это хороший способ получить полную обратную связь: узнать об эффективности выстроенных процессов, понимании продукта каждым участником, его самоидентификации в этом продукте, потребности в росте и развитии, личных планах.

Как это происходит у нас? CPO или Product owner проводит интервью тет-а-тет с каждым участником команды. Задает четыре вопроса:

- что нравится в работе,

- что не нравится,

- что надо изменить в команде,

- какой план по развитию себя или окружения он видит.

Встречи проводятся один раз в месяц с каждым участником команды

2. Ретроспектива или Ретро

Встреча, на которой команда оценивает итоги спринта. Такой ритуал мы проводим один раз в две недели или один раз в месяц. Все зависит от потребностей и сроков дорожной карты.

Все участники создания продукта – разработчики, аналитики, оунеры – собираются вместе и в течение часа обсуждают текущие результаты, сильные и слабые стороны процессов, команды. По сути это глубинное интервью для команды, где мы говорим про «боли», желания что-то поменять и как это сделать.

На таких встречах можно «погрумить» всей командой и предложить решение проблемы.

3. Онлайн опрос

Каждую неделю наша команда проходит короткий опрос в специальной системе HR аналитики на портале Yva.ai. Это инструмент динамики командного барометра. В течение минуты сотрудники отвечают на 5-10 вопросов. В результате мы получаем полную картину по каждому человеку на основе более 100 метрик – его оценку себя, продукта и команды.

Расскажу подробнее, что можно отследить таким способом:

- сфокусирована ли команда на результат, который ждет заказчик;

- как человек оценивает себя внутри команды по таким критериям как ошибки в задачах, успешность или эффективность проведения встреч и совещаний, успешность принятых решений, помощь, оперативный контроль;

- насколько люди вовлечены в процесс, как умеют взаимодействовать с коллегами из других подразделений, какие возможности для развития видят;

- грамотно ли распределены полномочия в команде, видят ли участники согласованность и уважение в коллективе, как оценивают руководителя;

- амбициозность каждого из участников проекта;

- доволен ли человек уровнем вознаграждения, достаточно ли ему признания внутри компании;

- насколько инновационен человек, способен ли он применять новые инструменты и методы в работе, готов к определенным полномочиям или нет;

- уровень личного благополучия сотрудника – насколько все хорошо внутри себя и в семье.

Опрос можно пройти анонимно, если не хочется отвечать открыто или пропустить некоторые вопросы. Важно уважать личные границы сотрудника. Иногда это помогает человеку преодолеть стеснение и заявить о себе.

В нашей команде были случаи, когда именно благодаря опросу мы узнавали, что люди готовы расти и развиваться, брать на себя больше задач и полномочий. На личных встречах они об этом не говорили, а теперь мы их услышали. Они прошли обучение и смогли углубиться в более интересные для них задачи.

4. Встречи с бизнес-заказчиками и другими проектными командами

Этот инструмент помогает анализировать работу команды в масштабах всей компании, синхронизировать процессы со стратегическими целями и задачами, классифицировать проблемы и находить решения.

Например, в ПГК раз в две недели проходят встречи «Цифровой фабрики» – так называется весь блок IT-разработки – с бизнесом. Владельцы продуктов презентуют результаты ТОПам, руководителям департаментов и менеджерам других продуктов. После чего совместно обсуждают основные задачи на неделю, а также риски, которые могут помешать выполнить поставленные цели.

Важно классифицировать проблемы, особенно когда проект находится на стадии mvp, и понимать из-за чего может страдать результат: недостаток ресурсов внутри команды, сжатые сроки, плохо скоординированные действия, сильный рефакторинг или проблема с быстродействием. Мы всегда связываем риски с целями, видим, во что они бьют. Объективно оценивая риски, мы лучше фокусируемся на результате и эффективных способах его достижения.

Варианты решения в каждом конкретном случае будут разными. Но остановлюсь на основных моментах.

· Сконцентрируйтесь на балансе внутри команды. Когда сотрудники могут открыто и осознанно говорить о том, что им нравится или не нравится в продукте, команде, в собственной роли, решить любую проблему проще. Для этого нужно регулярно собирать обратную связь и создать доверительную атмосферу. Кстати, перечисленные выше инструменты в этом помогут. Главное делать это постоянно и внимательно анализировать.

· Если человек «отсвечивает», составьте матрицу его компетенций. Это отличный способ увидеть точки роста сотрудника, предложить ему план по развитию внутри компании. Включаясь в новые задачи или работу в других продуктах, он сможет прокачать нужные компетенции, получить новую роль или вырасти в грейде. Например, системный аналитик может прокачиваться до архитектора, бизнес аналитик - до менеджера продукта. Главное - желание.

· Ставьте людей на те задачи, которые подходят их психотипу. Например, не все готовы включаться в оперативную работу, кто-то лучше справляется с операционной деятельностью.

· Держите четкий курс и выстраивайте единую структуру. Владелец продукта и системный аналитик понимают для чего в продукте нужна та или иная задача с точки зрения стратегии. Человек на другом конце задачи, например, тестировщик или разработчик может этого не видеть, занимаясь отдельными кусками проекта. Если у вас так – меняйте подход. Все участники команды должны видеть картину целиком.

Любая команда – это живой организм. Большинство проблем видны не только из опросов, а по чеку задач в реестре. Если у человека накопилась гора, значит на то есть причина – слишком большая нагрузка, снижение трудоспособности, болезнь. В такие моменты мы не ругаемся, а пытаемся помочь.

Хотите стать частью нашей команды? Актуальные вакансии на HH.RU.