Внедряя KPI видят только позитивные стороны и не задумываются о негативных моментах.
К написанию этого текста меня подтолкнула ситуация с хорошим знакомым.
Он принял предложение одной компании год тому назад, потому что предложили интересные задачи. По условиям соглашения у него был постоянный оклад и определенный круг задач.
С течением времени круг задач расширился, оклад остался без изменений. Однако его это не беспокоило, потому что новые задачи создавали для него постоянный вызов и соответствовали ключевому мотиву – «очень интересно»
Чья-то мудрая голова в компании решила, что нужно повышать управляемость и эффективность бизнеса и всех стали переводить на KPI. Перевели на эту систему и его, уменьшив постоянную часть и привязав переменную часть к показателям. Дополнительным плюсом для него по мнению руководителя было то, что он может заработать даже больше, чем раньше.
Забавное в этой ситуации было то, что по KPI круг задач сузился и делать нужно было меньше, чем он делал.
Внедрение KPI он воспринял как нарушение предыдущих договоренностей и уволился.
Учитывая то количество задач, которые он «закрывал», компания точно проиграла.
В повальном увлечении KPI видят только позитивные стороны.
В частности, считается, что система KPI позволяет:
• сфокусировать усилия сотрудника на решении конкретных задач в определенной области.
• оценить его вклад в достижение целей подразделения и компании.
• «привязать» оплату к результатам работы.
• создать объективную основу для дополнительных выплат
В общем одни сплошные плюсы.
Так ли это на самом деле?
У любой медали всегда 2 стороны и система KPI не является исключением.
У нее есть и негативные моменты!
В частности:
• Измерять только то, что легко измерить. Количество заключенных контрактов измерить легко. Качество отношений с клиентом измерить трудно.
• Стремление взять заниженные показатели. Чтобы потом можно было перевыполнить и получить бонус
• Формируется стремление выполнить показатель любой ценой сегодня, не думая о последствиях завтра. В эту ловушку однажды я попал сам, будучи продавцом. Для выполнения плана компании по объему продаж не хватало совсем чуть-чуть. Меня уговорили продать одному моему постоянному клиенту услугу, которая в данный момент ему была не особо нужна. Продажа состоялась, план был выполнен, компания была рада. Однако я потерял этого клиента и урок выучил.
• Окружить сотрудника системой KPI. Сделать 5-6-7 показателей и тем самым создать основу для персонального «меню». Учитывая, что у каждого показателя есть свой вес, то при таком их количестве, сотрудник может легко комбинировать набор показателей, которые для него наиболее приемлемы. Он не получит полный бонус, зато полученный бонус для него будет соответствовать его личным затратам.
- Входить в противоречие с нефинансовыми ожиданиями сотрудника. Как раз то, что произошло с моим знакомым
Внедрение KPI может быть полезным, если в процессе внедрения думать, не только о плюсах, а не забывать и о минусах.
И учитывать обе стороны медали в принимаемых управленческих решениях!
1. "Измерять только то, что легко измерить" - это неверно, KPI должен измерять то, что нужно и важно для компании/отдела. От сюда в название появилось слово "Ключевой".
2. "Качество отношений с клиентом измерить трудно." - в этом и суть KPI. Если отложить KPI в сторону, расскажите, зачем вам измерять качество отношения с клиентом и на что это влияет?
3. "Окружить сотрудника системой KPI. Сделать 5-6-7" - это неверное применения KPI. У сотрудников не должно быть 5, 6, 7 показателей. Один, максимум 2, иначе опять же, смысле слова "Ключевой" теряется.
В этом основная суть KPI, вы выбираете 1 ключевой параметр, который характеризует качество выполнения работы. Если у вас их 5, 6, 7, то вы определенно что-то делаете не так.
Илья, я согласен с Вашими уточнениями.
Отрицательные моменты, которые я описал, я встречал у разных клиентов, с которыми работал. У каждого клиента были свои особенности, часть из них я описал в своем посте.
Поэтому Ваши рекомендации безусловно важны и надеюсь, что они помогут коллегам при внедрении этой системы в практику управления их компанией.
Ваш вопрос.
"Если отложить KPI в сторону, расскажите, зачем вам измерять качество отношения с клиентом и на что это влияет?"
Для меня качество отношений прямо связано с заботой об интересах клиента при этом не забывая о своих.
Забота об интересах нужна для того, чтобы клиент из разового покупателя стал постоянным клиентом. Это как минимум.
То есть стал рекомендовать компанию. Стал продавцом ее услуг.
Отлично, смотрите, вы указываете, что качество с клиентом выливается в:
1. Постоянные покупки (т.е. клиент возвращается за покупками)
2. Клиент на радостях может рекомендовать компанию, т.е. приводить других клиентов. Что опять же, будет выражаться в количестве заключенных контрактов.
Оба эти пункта хорошо поддаются измерениям. Если у сотрудника KPI будет выражен в количестве заключенных контрактов, как в вашем примере. То пункт 1 сразу подходит под этот KPI, а пункт 2 вы сможете отслеживать в случае наличия системы рефералов.
Итогом получается, что один показатель KPI позволяет отслеживать и эффективность работы сотрудника и измерять качество отношений с клиентов (через повторные покупки).
Отдельно спасибо за внятный ответ. Ответ автора на комментарии тут редкость.
Илья, спасибо!
Формально я согласен с Вашей версией.Вроде это можно отследить с помощью KPI.На практике у продавца всегда будут возможности получить реферал, договорившись с клиентом.
Относительно количества постоянных клиентов уже труднее договориться.
Однако как продавец, я могу пообещать ему дополнительные бонусы или особые условия, чтобы он совершал повторные покупки.
Другими словами KPI будет выполняться за счет дополнительных ресурсов компании, а не усилий продавца.
Это не значит, что эти KPI не нужно ставить.
Нужно!
ПРосто важно понимать что только сами KPI не позволят сделать то, что хотят получить, создавая эту систему.
"Однако как продавец, я могу пообещать ему дополнительные бонусы или особые условия, чтобы он совершал повторные покупки.
Другими словами KPI будет выполняться за счет дополнительных ресурсов компании, а не усилий продавца."
Если это входит в полномочия продавца, то почему бы и нет? А если не входит, то это уже превышение должностных полномочий, нет?
Т.е. если продавцу доступны бонусы и он их предлагает - то все хорошо, как я понимаю. А если продавцу недоступны бонусы или другие ресурсы, которые он предлагает в замен подписания контракта, то да, все плохо. Но опять же, KPI тут не при чем, это продавец выходит за рамки своих полномочий.
Мой общий посыл пока вот такой получается (не думал, но так выходит) - KPI хороший и отлично работает, но есть ошибки, которые допускаются при работе с ним (ставится много показателей, превышение полномочий для достижения KPI)
Илья, могут быть разные варианты, в том числе тот, о котором Вы написали.
Предоставление дополнительных бонусов разрешено компанией.
ОДнако даже в этом случае KPI достигается за счет дополнительных ресурсов компании, а не усилий продавца по выстраиванию долгосрочных отношений.
"KPI хороший и отлично работает, но есть ошибки, которые допускаются при работе с ним.."
KPI - это цифра. Допустим показатель определен верно и соответствует тому направлению/стратегии компании.
ОДнако дальше начинается "серая зона" при выполнении.
Важный вопрос
Какие действия поощряются при его выполнении а какие нет?
Другими словами моя мысль заключается в том, что внедрение системы KPI требует дополнительной работы относительно возможных выбираемых путей их достижения.
Илья, благодаря Вашим постам, я готов более точно сформулировать основную проблему с KPI.
Оцифровать можно многие задачи и, соответственно, выставить KPI, предполагая определенные действия по его достижению.
Однако KPI - это просто цифра и поэтому возможны любые варианты по его достижению, в том числе те, которые могут опорочить сам изначальный смысл данного KPI.
Примеры я написал ниже в более раннем посте, чем этот.
Благодарю, что помогли сформулировать этот вывод!
Александр, очень рад, что натолкнул вас на хорошую мысль!
Я пока думаю над вашим предыдущим комментарием. Закончится рабочий день, сформулирую мысль по нему.
Илья, спасибо!
Буду рад продолжить наше обсуждение
KPI - зло! Объясню на личном примере. Работа в техподдержке банка 5 лет, 2,5 года без KPI и 2,5 года с KPI. До KPI, возникающие проблемы, приобретаемые системный характер, мы решали путем устранения ошибки (ковыряние логов, определение и решение проблемы), бывало уходило на это и день и два, но проблема решалась и забывалась. Ввели KPI. По системе KPI, решение проблемы с ПО = 1час, переустановка ОС ~ 3 часа. Проблема системного характера? Отлично! Ставим заливать ОСь(15мин) на 5 ПК за день и все, + 15 часов в KPI карму. На следующий день повторяем. Вообще, судя по KPI мы работали по 15-50 часов в сутки. Если коротко, из инженеров сделали KPI дрочеров. Им не выгодно решать проблему, на ней лучше нажиться. Первые три месяца саботировал эту систему, пока не прочувствовал значительное уменьшение зарплаты.
Дошло до маразма. На каждый чих, должен делать заявку. Простой пример: новое рабочее место. HR на нас делает заявку. Берем в работу, делаем заявку на настройку порта, далее, делаем заявку на выделение номера телефона и начинается... Порт могли настраивать 2-4 часа, а то и вовсе один-два дня. Порт настроили, номер выдали, отлично, но не тут то было, в VLANе закончились IP адреса, чтож, делаем заявку на очистку DHCP, два человека на всю Россию им занимаются, ждем в течении дня... То же самое с перемещением рабочих мест. Смешно? А если дискотека? Например, целый отдел переезжает. В итоге, сотрудники могут один-два дня просто простаивать без работы. Надо ли рассказывать сколько стоит сотрудник банка час работы, а сколько стоит день работы отдела из 10 человек? Это цена за несколько нарисованных заявок в системе для более красивого и детального отчета руководства.
Для чего все это? Посчитать заявки, руководству необходимо знать что и в каком количестве происходит, а KPI для того чтобы эффективные сотрудники получали больше менее эффективных, хотя на практике все наоборот.
Вообще, опыт тянет на целую статью о примере работы до и после ввода KPI.
В целом, я не против учета заявок, при условии что инженер сам проставляет затраченное время и разумеется, без привязке к зарплате.
Дмитрий, спасибо за яркий пример!
До маразма можно дойти при использовании любых бизнес-инструментов.
В этом и кроется проблема.
Берут какой-то инструмент и без понимания сути работы и задач, которые необходимо решить, используют на практике.
А дальше как по знаменитой фразу бывшего российского премьера Черномырдина "Хотели как лучше, а получилось как всегда"
Интересная статья ,я вообще не думала что такие ситуации могут возникать
Карина, спасибо!
Я описал ситуации, которые встречаются наиболее часто.
В реальности их больше.
У каждой компании свои нюансы.
Это как у Льва Толстого в Анне Карениной про счастливые и несчастливые семьи:)