Как внедрять изменения, если коллектив "застоялся"?

В строительную компанию взяли нового начальника производственного отдела.

Предыдущий шеф оставил организации "руины" - демотивированный коллектив, бардак и подвисшие задачи. Сотрудники жаловались на рутину и нулевой рост.

Но стоило новому шефу освоиться и начать вводить свои порядки, то началось сопротивление. Каждое задание люди встречали фразами: "Пробовали - не получалось! Дело не в этом... Все бесполезно. Пароход не полетит!".

После первого увольнения разговоров стало меньше, но дела все равно шли плохо. Много энергии уходило только на то, чтобы объяснить важность любой задачи.

Чтобы ваш "пароход полетел" к введению изменений в организации, нужно хорошо готовиться. А увольнять тех, кто не может принять изменения - это крайняя и не всегда эффективная мера.

Любое изменение на первой стадии всегда встречает внутреннее или внешнее сопротивление.

Большинство людей так устроены, что даже перемены к лучшему – это, прежде всего, стресс, а потом уже картина возможной выгоды.

Первая мысль, которая возникает в голове сотрудника: "Придется делать еще что-то!".

Пока начальство обсуждает новые вводные и думает о перспективах, подчиненные прогнозирую новые потери - станет меньше времени, больше обязанностей и, возможно, порежут бюджеты.

"Продать" те самые перспективы, которые держит в голове руководитель, и преодолеть возражения – главное, с чего нужно начинать любую коммуникацию о грядущих переменах.

1. Отрицание

Оно может проявляться в том, что:

- люди не приходят на собрания, посвященные изменениям, под любыми предлогами;

- не принимают участия в обсуждениях;

- демонстративно занимаются рутинно-бюрократическими обязанностями;

- находят причины, почему "нет" из прошлого или чужого опыта.

2. Гнев

Именно на этом этапе важно понимать, что гнев у людей вызывают не изменения сами по себе, а те потенциальные потери, которые они несут за собой: «Это же полная несправедливость! Я не могу это принять!».

Дальше сотрудники вместо работы жалуются, цепляются к мелочам и "накручивают" друг друга.

Чем меньше информации поступает от руководителя, тем больше слухов рождается у офисного куллера и чатике "Без начальства".

3. Торг

Торг – это признак того, что люди уже начинают задумываться о будущем. Они еще не расстались со своими страхами, но уже ищут новые возможности и идут на переговоры.

4. Депрессия

«К чему все эти попытки? Всё равно это ни к чему хорошему не приведет» - так будут думать сотрудники при негативном исходе предыдущей стадии.

5. Принятие

Эта стадия наступает сразу после первых положительных результатов. После неё сотрудники готовы учиться новому и ощущают себя нужными. Самая активная часть вовлекается, «заражая» позитивным отношением других.

Не упустить и не затянуть первые 4 стадии.

Давать максимум информации, отвечать на все вопросы, увеличить количество взаимодействия с сотрудниками, обсудить страхи и "по частям" разобрать каждый.

Честно говорить про личные перспективы персонала по итогам нововведений, обозначая сроки, когда они могут наступить. А также отрицательные последствия, если ничего не менять.

Обязательно держать в фокусе неформальных лидеров или явных "негативщиков", уменьшать их влияние, выстаивая коммуникацию с коллективом.

Если изменения заметные, то можно организовать мини стратегическую сессию. Там очень пригодятся люди "в черных шляпах", которые видят только плохое. Они подсветят возможные риски.

По итогам мозгового штурма будет понятно, как снизить эти риски. Сотрудники примут на себя ответственность за общие решения и будут готовы действовать.

А именно это нам и нужно!